宋瑋+劉一鳴

京東出現(xiàn)問題是從它變成大公司開始的，解決方法是通過一系列鐵腕調(diào)整，從平和走向戰(zhàn)斗，從大公司回到創(chuàng)業(yè)公司。

此刻是京東（NASDAQ：JD）這家公司的歷史高點。它的股價在過去一年累計上漲超過九成，6月22日收市時的市值是587億美元，逼近中國市值第三的互聯(lián)網(wǎng)公司百度（622億美元）。5月8日，它宣布2017年一季度實現(xiàn)非美國通用會計準則下（Non-GAAP）凈利潤14億元人民幣，之前它連續(xù)虧損了11年。

這一切來得似乎毫無征兆。多數(shù)人不知道，一年前，這家公司剛剛經(jīng)歷了成立后的最低潮。同樣少有人知道，它是如何出現(xiàn)問題，又是如何解決問題的？

京東出現(xiàn)問題是從它變成一家大公司開始的。

京東集團于2014年5月在納斯達克上市，同年，劉強東卸任京東商城CEO，繼續(xù)加大對公司的放權(quán)力度。但兩年過去，他發(fā)現(xiàn)很多管理者不作決策，大量事情議而不決。“我們不是不想創(chuàng)新，我們是不想犯錯誤?！币晃磺熬〇|高層人士說，他離開時發(fā)現(xiàn)京東已經(jīng)變得越來越不犯錯了。而另一位京東現(xiàn)任總監(jiān)說，不少新業(yè)務(wù)虧損嚴重，一些業(yè)務(wù)的投入就像挖油井，眼看馬上就要見油，但沒堅持下去，撤了。

京東曾經(jīng)是一家以成本效率、以犧牲和奮斗來成功的公司，一家以創(chuàng)始人為核心、強控制型的公司。他們當年是游擊隊是造反者，年輕且斗志昂揚，但現(xiàn)在京東已經(jīng)超過12萬人，過了這么多年，經(jīng)歷了收權(quán)放權(quán)又收權(quán)，到了2016年前后，整個公司面臨的是——早期價值觀被稀釋，部分員工士氣低沉，一些老員工在接受《財經(jīng)》記者采訪時抱怨公司變得松懈。

阿里巴巴對京東的進攻在加劇，而騰訊帶來的流量紅利在衰減。京東集團CFO黃宣德在2016年Q1財報電話會議中說，整個垂直品類，騰訊帶來的流量轉(zhuǎn)化出現(xiàn)了顯著下滑，對增長速度帶來不利影響。

“去年8月前后，是京東最困難的時候。”劉強東說。股價幾乎降到了底，但更大的隱患在于，公司的組織效率在下降、戰(zhàn)斗力在下降——這是他難以容忍的。他難以容忍一家公司慢慢變得平和、臃腫。

看起來，京東依然在正常運轉(zhuǎn)，GMV依然以每年40%以上的速度增長，依然超出阿里巴巴旗下電商業(yè)務(wù)25%的交易額增長。它可能什么都沒有做錯，它只是進入了所有大公司都會面臨的階段——平穩(wěn)期。而這種混亂、緩慢、員工的不盡責似乎都是不可避免的。

2016年Q1，京東的經(jīng)營虧損擴大到8.649億元人民幣，Q2時，股價跌至了19.51美元，為上市以來的最低點。營收和GMV（交易總額）增速也持續(xù)下滑——京東2016年營收增速首次跌下50%，而在2012年，這個數(shù)字高達95.85%，在2015年，這個數(shù)字是57.64%。

“什么是平穩(wěn)？我從沒有聽說過這個詞。平穩(wěn)期意味著你將被超越——至少在中國互聯(lián)網(wǎng)中是這樣?！币晃粡木〇|離職后做電商創(chuàng)業(yè)的人士評價說，一路高歌猛進的京東，在去年初似乎突然墜入了平庸。

就在這時候，劉強東回來了。

鐵腕人事調(diào)整

去年“618”之后，一位京東中層員工對他的同事說：“我從來沒有像今天這么努力過?！彼耐禄貞?yīng)：“我從來沒有像今天這么害怕過?！?/p>

沒有人承認劉強東曾經(jīng)“離開”過，包括他自己。

劉強東于2013年第一次嘗試離開公司去美國學(xué)習(xí)，那段時間他還頻繁往返歐洲，整個人瘦了幾十斤。在上市后的2014年到2016年初，他繼續(xù)加大對公司的放權(quán)力度，同時減少對業(yè)務(wù)一線的直接過問。一位京東員工說，去年他和同事還商量去京東的地下車庫看看有沒有劉強東的車。

放權(quán)是有意為之，劉強東認為京東不可能永遠依靠人治，應(yīng)該建立一套自我運轉(zhuǎn)、自我發(fā)展的體系，同時他希望通過放權(quán)可以培養(yǎng)出有戰(zhàn)略思考能力、可自主決策的高管團隊。

但作為一個強勢的領(lǐng)導(dǎo)者，他從未真正放下這家公司。一位京東高管告訴《財經(jīng)》記者，當年劉強東在美國期間，一次公司早會上有同事宣布一項產(chǎn)品將上線，電話里突然傳出劉強東的聲音，他提出有些細節(jié)需要改進，并要求立即落實。所有人都嚇了一跳，原來老板在美國也會按時在電話中旁聽早會，只不過多數(shù)時候并不說話。

“不論他在不在公司，他就像電話那頭一個沉默的影子，一直提醒著我們，他可以瞬間放權(quán)，也可以瞬間收回?！鄙鲜龈吖苷f，這種空間上的距離感事實上讓劉強東更易保持他的權(quán)威。過去幾年，京東的高層更替較為頻繁。

在離去與歸來之間更準確的解讀是，劉強東對于京東在管理上“松緊度”的不同?！坝袝r候就是一種平衡，在現(xiàn)階段可能是好的，過了一年之后可能就不合時宜了?！眲姈|告訴《財經(jīng)》記者。

一位前京東員工告訴《財經(jīng)》記者，2016年Q1財報前后，公司有了緊迫感。同時，阿里巴巴加大了對京東的進攻。上述人士稱，當時內(nèi)部迎戰(zhàn)吃力，同時增速在放緩、新業(yè)務(wù)虧損嚴重?！吧磉叺牟簧偃硕己鼙^?！彼f，事實上這種悲觀情緒從2015年下半年就開始蔓延了，到Q2股價低谷時達到了頂峰，“所有人都沒有預(yù)測到2017年的盛況”。

一位2015年從京東離職的員工說，當時他看到公司正慢慢墮入平庸，“不是墜入懸崖，而是漸漸喪失我們的銳氣、戰(zhàn)斗力和進取心”。

到去年618前夕，中高層更焦慮了，甚至一度出現(xiàn)“有高管會因為此次618戰(zhàn)績而決定去留”的傳言。2016年京東618沒有公布GMV，據(jù)《財經(jīng)》記者了解，最終成績未達管理層預(yù)期。

上述人士回憶，618之后，一位從外企剛?cè)肼毦〇|不久的中層員工對他的同事感嘆說：“我從沒像今天這么努力過?！倍耐聞t一臉沮喪地回應(yīng)他，“我從來沒有像今天這么害怕過?！?

一個月后，京東人事上迎來大調(diào)整。2016年7月，僅在位一年的市場副總裁熊青云調(diào)崗，熊青云為原寶潔公司（P&G）大中華區(qū)副總裁。8月，京東商城前CEO沈皓瑜調(diào)崗。

劉強東重新執(zhí)掌起業(yè)務(wù)一線。商城的10位主要高管、集團總共18位高管直接向劉強東匯報，同時，他擁有京東80.2%的投票權(quán)。此后，劉強東密集做出了一系列鐵腕調(diào)整，以期把這家龐大公司重新拉回戰(zhàn)斗狀態(tài)。調(diào)整的核心是聚焦、進攻和提升效率。

京東很快迎來了上市以來的最大一次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。劉強東將京東到家與京東金融通過合資和獨立運營的方式進行剝離，不再需要商城大規(guī)模輸血;合并同類項，盡可能把相關(guān)業(yè)務(wù)閉環(huán)在一起，并形成中臺部門，以提高內(nèi)部效率。

對內(nèi)，其火速宣布三起任命：徐雷接班熊青云，同時負責新設(shè)立的商城營銷平臺，并于2017年4月成為集團CMO;王振輝從京東智能調(diào)回京東商城，重管物流體系，并于近期成為新成立的物流獨立子公司CEO;馬松負責商城研發(fā)部。這三人都是在京東待了五年以上的“老將”。

對外，劉強東強調(diào)進攻，和阿里全面開戰(zhàn)。他將物流業(yè)務(wù)對外開放，“以形成拳頭打出去”。同時，進攻阿里核心優(yōu)勢品類服飾和家居，并在生鮮與快消品類修筑戰(zhàn)壕。

劉強東用了三個詞來解釋他調(diào)整的邏輯——揚長避短、強調(diào)閉環(huán)、強調(diào)授權(quán)。他說熊青云從負責市場到負責招商和政府關(guān)系，是因為她更擅長后者，而徐雷則比熊更擅長營銷和統(tǒng)籌。

一位京東員工說，京東目前分成了兩個戰(zhàn)場，一個是“聽得見炮火的前線”，一個是“沒有硝煙的戰(zhàn)場”。公司需要讓更能打仗的人沖到前線。

“我是臨危受命，”京東物流CEO王振輝告訴《財經(jīng)》記者，“我相信老板做了一個很痛苦的決策，這邊更需要我?！蓖跽褫x是京東最優(yōu)秀的員工之一，連續(xù)七年大區(qū)業(yè)績評比第一，他曾受命組建京東智能，但最終結(jié)果“自己并不滿意”，他認為，自己是帶著使命回歸的。

王振輝說，他回商城后去底下七個大區(qū)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)所有員工都渴望著這場變革。“我對京東的理解是，京東是一分拼搏一分收獲的企業(yè)，不是耕耘，而是拼搏。”王振輝說，“如果我看到下屬的收獲不是來自于拼搏，我就覺得企業(yè)文化出了問題?！?/p>

在重新回歸執(zhí)掌市場部之前，徐雷和劉強東喝了兩次酒?！昂芏嘣捚鋵嵅挥盟▌姈|）說，我也明白?！毙炖渍f。作為一名2009年加入京東的老員工，徐雷的價值在于跨部門、跨業(yè)務(wù)、跨人員的整合。京東人對徐的評價是戰(zhàn)斗力極強，一位員工曾向《財經(jīng)》記者描述在一次活動備戰(zhàn)中，這位高管一邊踩在凳子上揮舞手臂，手臂上的紋身清晰可見，一邊用最大音量告訴他們應(yīng)該怎么怎么干。

劉強東還在內(nèi)部宣布了幾項提高效率的細則，比如著名的“333原則”，即匯報不允許超過3頁PPT，開會不允許30分鐘，同一個議題的PK不允許超過三次。

徐雷說，從去年開始，各個事業(yè)部對損益明顯看得比以前更重，管理者除了算大賬還要算小賬。京東過去幾年瘋狂的招人擴張也開始逐步收縮，一項新規(guī)定是——部門按照工作飽和度排名，如果排倒數(shù)，就會被凍結(jié)招聘的編制。

劉強東還在內(nèi)部發(fā)了幾次火。徐雷說，一次月度經(jīng)營分析會，劉強東生氣了，他板著臉問對方，“這件事情我之前說過了，你們?yōu)槭裁礇]有往下去跟？”

而在另一次會議上，某部門同事報告了一個公式，說可以用公式來計算和衡量如何劃分交叉品類。劉強東沒聽完就直接打斷了：“這么久都沒解決的議題你現(xiàn)在還讓大家一起討論這個方法論？你直接告訴我怎么解決。”

另一位京東的員工告訴《財經(jīng)》記者，老板還在微信群里因為一個系統(tǒng)技術(shù)問題發(fā)了一次火?！叭思野⒗锇税倌昵熬妥龅搅?，你們?yōu)槭裁催€沒做到？”劉強東問。

2017年2月10日，劉強東在京東2017年開年大會中發(fā)表年度講話，他說，京東過去取得的所有成績、所有成功都到了該歸零的時候。

沒錯，劉強東真的回來了。

全面對抗阿里

2016年對京東來說是艱難的一年，它的對手阿里巴巴在此前發(fā)起猛烈進攻，并打了精彩一仗。幸運的是，阿里去年犯了一系列錯誤，而京東則清醒過來，形勢發(fā)生逆轉(zhuǎn)“只要阿里巴巴活著一天，京東的日子就不好過?！币晃煌瑫r與阿里、京東有著密切合作的互聯(lián)網(wǎng)公司高層人士告訴《財經(jīng)》記者。

業(yè)務(wù)上，京東過去的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)較為被動——過分依賴3C和大家電這兩個主陣地御敵，而這兩個品類都是價格敏感區(qū)域，容易被對手以價格戰(zhàn)形式作為軟肋攻擊;同時，在進攻阿里核心品類服裝家居時，被阿里通過逼迫商戶二選一牽制;在對新品類FMCG（包括生鮮、商超在內(nèi)的快消品）拓展中，需要大投入，而對手也在不留余力地燒錢。

“阿里是開放且靈活的，可以輕松向上下游施加壓力，而京東的固定成本相對高，很難向產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)嫁它的壓力?！睂〇|有常年觀察的互聯(lián)網(wǎng)獨立評論人尹生告訴《財經(jīng)》記者。

自2015年起，阿里巴巴明確了和京東的直接競爭關(guān)系，并做了一些大膽的嘗試，典型是天貓超市和盒馬鮮生的發(fā)力。

阿里管理層希望通過天貓超市來狙擊京東，于是在內(nèi)部突然將貓超提到了一個很高的高度，并為貓超設(shè)計了全套的餐廚配送采購業(yè)務(wù)流程，這種玩法可操作難度很大，但被認為是一項戰(zhàn)略上無比正確的業(yè)務(wù)——京東的商業(yè)模式領(lǐng)先阿里一代，而貓超的“平臺式自營”可能是領(lǐng)先京東0.5代的商業(yè)模式。而京東最開始不相信天貓會碰自營，在早期比較大意。

同時，在京東的優(yōu)勢領(lǐng)域物流和用戶體驗上，天貓和京東的差距在縮小。這一方面源于菜鳥在2015年的發(fā)力，另一方面隨著京東第三方平臺業(yè)務(wù)的份額占比增加，原來自營的傳統(tǒng)優(yōu)勢必然隨之下降，目前京東有接近一半的交易額來自第三方平臺業(yè)務(wù)?！翱陀^說，當時和菜鳥的差距在縮小?！本〇|物流CEO王振輝2016年中接受《財經(jīng)》記者采訪時稱。

一位京東營銷體系的員工告訴《財經(jīng)》記者，阿里在2015年確實營造了一種恐怖的氣氛，他們高調(diào)發(fā)布了“一路向北”計劃，向京東的大本營進發(fā)。這位員工說，當時讓他失望的，不是京東在反擊聲勢上較弱，而是一個同事告訴他，“不要瞎忙了。”

但2016年形勢逆轉(zhuǎn)，阿里錯過了最強有力狙擊京東的機會，并直接讓京東脫離了壓力。

最戲劇性的一個回合爆發(fā)在天貓超市上。2016年3月，前沃爾瑪中國副總裁江畔加盟任天貓超市總經(jīng)理?！袄洗髠兊念A(yù)期非常高，但江畔搞了半年多，業(yè)務(wù)沒有進展，運營成本還居高不下。”一位阿里巴巴內(nèi)部人士稱，隨著業(yè)務(wù)巨虧，江畔下課，阿里內(nèi)部無人敢接這塊業(yè)務(wù)，貓超在內(nèi)部也被降級。

“這塊原本對京東可能造成根本威脅的進攻性業(yè)務(wù)目前掉坑里了?！鄙鲜鋈耸糠Q。有時候你只要按自己的節(jié)奏做正確的事情，等著對手犯錯就好了。“你會發(fā)現(xiàn)，這些強大的敵人沒有一次讓你失望——他們總會犯錯?！?/p>

“一路向北”計劃也進展緩慢，項目內(nèi)三個進攻品類：超市、家電、手機，京東都守住了。一位魅族科技的高層人士告訴《財經(jīng)》記者，現(xiàn)在多數(shù)手機首發(fā)都選擇京東，劉強東親自站臺，騰訊和京東聯(lián)合導(dǎo)流，而阿里很長時間都沒有反應(yīng)。魅族是阿里巴巴投資的一家手機公司。

上述阿里人士稱，如果阿里沒有線下物流體系的搭配，光靠口號和營銷體系，無論是貓超還是“一路向北”，想要狙擊京東都很難。

而京東在2016年集中做對了幾件事情：守住3C、家電的陣地;通過收購1號店擴大商超的競爭優(yōu)勢;服飾家居事業(yè)部被戰(zhàn)略拆分成了大服飾事業(yè)部和居家生活事業(yè)部，劉強東主抓，甚至親自跑去國外向大品牌招商;加強了開放平臺的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，以吸引高毛利商品進駐。

“目前京東GMV增速是42%左右，天貓是28%左右，感覺京東3年-5年GMV追上天貓，不是小概率事件?！币晃惶熵埖碾x職中層人士告訴《財經(jīng)》記者。京東開放平臺目前有12萬商鋪，和天貓的體量只差3萬。過去它可以通過不斷引進店鋪、擴大品類來增加GMV，接下來要轉(zhuǎn)向如何運營這些店鋪，而這需要流量、商家配合。

阿里和京東過去常陷入“模式之爭”，但今天來看，無論阿里、京東，還是亞馬遜，最后在零售上都殊途同歸——它們都需要解決兩個核心問題：如何為C端提供更大的價值，以及如何對B端有更好的服務(wù)和控制力。

阿里是平臺，優(yōu)勢在于規(guī)模、流量，所以阿里這兩年的重點是線上線下一體化，優(yōu)化供應(yīng)鏈、加強用戶體驗。而京東對供應(yīng)鏈（貨）的控制和用戶體驗是優(yōu)勢，所以其重點是加強C端（補充品類、增加差異化），同時在B端學(xué)習(xí)更好地服務(wù)商戶。

“如果我是京東，現(xiàn)在就會認真做服裝，阿里營收增長這么猛，一定收了商家很多錢，商家會抱怨并且嘗試出逃?！币晃浑娚坦靖邔尤耸繉Α敦斀?jīng)》記者分析說。阿里集團CFO武衛(wèi)日前披露，阿里2018財年營收預(yù)計同比增長45%至49%，而天貓在其中發(fā)揮了重要作用。

上述高層人士說，商家的問題在于流量成本上漲太快，想出逃也沒地方去。所以京東應(yīng)加強運營流量，同時更好和微信深入合作，現(xiàn)在光引流太淺了一點。

同時，阿里長期以來對產(chǎn)業(yè)鏈的強控制力正引來反彈，典型案例就是近期與順豐因為互通數(shù)據(jù)接口關(guān)閉引來的紛爭。而今年京東618購物節(jié)也是阿里前所未有的應(yīng)戰(zhàn)力度。一位阿里內(nèi)部人士說，618預(yù)熱期間天貓聲勢較弱，“逍遙子在內(nèi)部直接就發(fā)火了”，隨后阿里火速提高了競爭檔次——自掏腰包補貼，同時，天貓小二逐個給商家打電話，強迫商戶從京東下會場，否則就停掉商戶在天貓的流量。

但從結(jié)果來看，京東618期間累積交易額為1199億元，距離去年阿里“雙11”單日交易額只差8億元?！?18已經(jīng)成為第二個雙11了，從這個角度來看，京東成功了?！鄙鲜鋈耸糠Q。

“劉強東是一個真實的人。我們也討厭一家獨大，希望看到新的力量成長?！焙栯娚滩块T一位人士告訴《財經(jīng)》記者。

一位快遞公司的高層人士說，京東是霸主心態(tài)，而阿里是帝王心態(tài)、救世主心態(tài)，阿里認為普天之下，莫非王土，三通一達基本被綁架了，但物流企業(yè)有自己的生存原則，順豐就不需要通過依附誰來獲取訂單。

就在兩個月前，馬云還在一次大會中對著臺下所有快遞公司發(fā)表演講，他措辭嚴厲，“如果不在技術(shù)上做投入，你是不會有出息的?！薄澳銈冎辽僖话氲娜?，十年后不會在這里了。”一位與會者說，現(xiàn)場氣氛極度尷尬。

一位快遞公司的老大把現(xiàn)場視頻發(fā)給了京東物流體系的一位高層人士，“這是我最不想聽到的話”，這名快遞公司老大說。

戰(zhàn)略收攏回歸零售

京東曾經(jīng)戰(zhàn)略擴張、四處出擊，現(xiàn)在戰(zhàn)略收攏、回歸零售，但它并不是回到了老路上，而是對零售有了新的理解和升級

電商本身的高增長時代已經(jīng)過去，增加高毛利品類、提高效率、降低成本，這些不足以讓京東進入真正的全球巨頭俱樂部，如果劉強東安心讓京東做中國互聯(lián)網(wǎng)第四，那他現(xiàn)在做的事情已經(jīng)夠了，否則還遠遠不夠。

中國在線電子商務(wù)的增速在放緩，這是不可避免的。阿里已經(jīng)連續(xù)兩年GMV增速低于25%。但對于虧損多年的京東而言，增速上面臨的壓力更大——2015年京東核心GMV增速超過行業(yè)平均增速2倍有余，為84%，而2016年京東GMV增速降到42.2%，僅為電商行業(yè)平均增速的1.3倍。

上述京東離職高管說，IPO后很多人都在質(zhì)疑市值500億美元的京東沒有電商之外的其他業(yè)務(wù)支撐點。亞馬遜有云、數(shù)字內(nèi)容，阿里有螞蟻金服、云，而京東，只有電商，還是虧損的。

在這樣的背景下，京東開始了一些多元化嘗試，發(fā)展了包括海外業(yè)務(wù)、智能、金融、O2O、拍拍等新業(yè)務(wù)，部分獨立出子公司發(fā)展。但兩三年過去進展并不順利，同時帶來了很大虧損。

京東的體制和基因決定了其更難通過多元化之路來擴張。京東是零售基因，強調(diào)執(zhí)行力，它更易通過效率提升來制勝，打縱深容易，但橫向擴展難?！袄蠈嵳f我們沒有特別大的商業(yè)模式創(chuàng)新，但是在運營、執(zhí)行、業(yè)務(wù)的細節(jié)創(chuàng)新上，我們每年都有無數(shù)的創(chuàng)新?！眲姈|說，過去，京東一直是劉強東一人布置作業(yè)，公司不需要戰(zhàn)略部，戰(zhàn)略部就是劉強東一個人。所以如果劉強東方向正確，公司執(zhí)行效率就高。如果劉強東迷茫，整個公司就開始慌。

京東2014年5月登陸納斯達克。

劉強東“回歸”之后，京東戰(zhàn)略收攏，聚焦“電商、金融、技術(shù)”，同時收緊投資、梳理新老業(yè)務(wù)：劉強東將海外業(yè)務(wù)和智能業(yè)務(wù)合并回商城，并果斷將虧損的新業(yè)務(wù)（金融、到家等）分拆、剝離。

上述舉措使得京東經(jīng)營利潤率加速由負變正。同時，聚焦主業(yè)帶來了毛利率的提升——這正是其2017年Q1實現(xiàn)盈利的核心原因。京東的毛利率從2011年的5.45%，上漲至2014年的11.63%，再到2016年的15.16%。2017年Q1，其毛利率為16.05%，

京東毛利率的提升主要源于擴張品類以及開放平臺傭金、廣告收入的增加。野村證券中國互聯(lián)網(wǎng)研究主管史加龍接受《財經(jīng)》記者采訪時稱，京東快消品、服飾品類還有很大拓展空間。FMCG是目前為數(shù)不多整個電商滲透率很低的品類，同時可以幫助京東改善男性為主的客戶群，解決了這個問題，服飾和家居也會受益。

京東3C只有5%不到的毛利潤率，而現(xiàn)在快消、服飾、家居等高毛利品類占到了一半GMV，使得綜合毛利潤率達到15%左右。

京東開放平臺的提升空間也較大。對比亞馬遜，其開放平臺第三方商家傭金和物流收入2017年Q1為64.4億美元，占總收入的18.03%。而京東其他服務(wù)收入64.8億元人民幣，占總收入8.5%。這意味著京東開放平臺的收入占比還有兩倍以上的提升空間。而開放平臺以高毛利的快消、服飾品類為主，能夠顯著帶動京東的綜合毛利率進一步上升。

綜合來看京東毛利率的提高是可持續(xù)的。“一旦突破這個盈虧平衡點，京東會一直盈利下去?！眲姈|說。

如果京東僅僅是家電商公司，那它無法成為阿里、亞馬遜量級的公司。

過去京東的業(yè)務(wù)策略很明確——通過重構(gòu)供應(yīng)鏈來優(yōu)化整個生產(chǎn)、銷售體系。即劉強東提出的“零售十節(jié)甘蔗”理論，吃掉更多的甘蔗節(jié)數(shù)來獲得增長。

京東首席戰(zhàn)略官、長江商學(xué)院原副院長廖建文告訴《財經(jīng)》記者，未來京東要從“甘蔗理論”升級為“積木理論”，即把供應(yīng)鏈中的每一個鏈條打開，變成開放平臺，通過連接實現(xiàn)增長?！案收崮Ｊ健敝v究“輸贏”，而“積木”意味著企業(yè)具有更加開放的心態(tài)，思考的不是如何爭奪資源，而是如何增加和鞏固連接關(guān)系，成為網(wǎng)絡(luò)的核心節(jié)點。

例如京東物流于2017年4月獨立，向社會開放。這不僅可以利用冗余、降低整體成本，同時是將成本中心變?yōu)槔麧欀行牡挠幸鎳L試。2017年Q1京東物流履約費用率為7.7%，同比改善0.6%，目前更多受益于自營業(yè)務(wù)客單價提升。

但物流業(yè)務(wù)的難點在于，純電商物流是難以盈利的，所以精明的亞馬遜把普通商品終端物流交給三大傳統(tǒng)物流企業(yè)UPS、USPS和Fedex，自己發(fā)展利潤豐厚的干線物流。京東目前也在布局干線物流，但更多是以合作形式。

王振輝說，他們目的不是純快遞公司，即盈利不是來自配送訂單的價格與成本差異，而是為客戶提供包括供應(yīng)鏈、金融在內(nèi)的綜合服務(wù)。有些類似亞馬遜的FBA（Fulfillment by Amazon代發(fā)貨業(yè)務(wù)），2016年FBA收入是89.76億美元，同期，亞馬遜AWS的收入是122億美元。

京東金融目前是整個京東發(fā)展最好的新業(yè)務(wù)，其獨立后估值近500億元人民幣。主要收入來源是供應(yīng)鏈金融事業(yè)部和消費金融事業(yè)部，但這兩項業(yè)務(wù)都較為依賴京東商城，當京東商城的業(yè)務(wù)無法爆發(fā)性增長時，京東金融也較難取得爆發(fā)性增長。

京東云依然處于初期，劉強東預(yù)測云業(yè)務(wù)的收入會在2018年有實質(zhì)性突破。但云計算本身業(yè)務(wù)難度非常大，同時需要長期、持久的投入，例如亞馬遜在1997年至2010年一直保持了巨大的技術(shù)投入，其一直維持低于30%的低毛利率，將大部分利潤投入技術(shù)（技術(shù)費用占其總收入的13%）。而目前京東在技術(shù)上的投入僅為2.07%（2016年）。

劉強東高調(diào)表示京東要轉(zhuǎn)型技術(shù)公司，更多是指要用技術(shù)改造其過去所建立的所有商業(yè)模式。他認為京東優(yōu)勢在于有足夠豐富的應(yīng)用場景來實驗技術(shù)，這也是他認為為什么AWS是亞馬遜而不是Google等企業(yè)做出來，就是因為亞馬遜對商業(yè)的連接點更多，不僅控人，還控資金、控貨、控供應(yīng)鏈等。

京東這一方面優(yōu)勢與亞馬遜類似。在京東內(nèi)部，很多技術(shù)一方面提高自身效率，另一方面也在成為單獨的產(chǎn)品外部化，這兩點是并行的。比如京東的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)對比傳統(tǒng)零售企業(yè)有很大優(yōu)勢，這些技術(shù)可以向它們輸出。

但無論是京東金融、京東云還是京東物流——這三個京東未來的業(yè)務(wù)增長點，都需要長期投入。其對商城的貢獻都將是一條平緩的增長曲線，而不是指數(shù)型的爆發(fā)增長。

這需要京東維持低毛利很多年，并忍受對新業(yè)務(wù)長期、大規(guī)模投入。亞馬遜AWS虧損了八年才盈利。阿里發(fā)展了諸多業(yè)務(wù)，但目前只有電商是賺錢的，占運營利潤的154%。阿里2017財年年報顯示，大文娛虧損達98.8億元，比2016年擴大了140%。但阿里的底氣在于，“失敗了又怎樣？與其他企業(yè)不同的是，我們失敗得起。”一位阿里人士對《財經(jīng)》記者說。

亞馬遜拓寬了零售的概念，它的生態(tài)可以被描繪成一個旋轉(zhuǎn)的飛輪，這個飛輪以Prime會員體系為核心，不僅出售食品貨物，還出售內(nèi)容精神消費，新業(yè)務(wù)都可以納入這個體系循環(huán)。AWS是底層基礎(chǔ)設(shè)施，Echo是在前端直接面向消費者，收集收據(jù)，提供前端數(shù)據(jù)服務(wù)。

這一切的背后不僅僅是因為亞馬遜充滿遠見，更是因為長期的耐心，以及從輕易不給自己設(shè)限。京東明確了戰(zhàn)略方向，還需要明確自己是否是一家長期有耐心，以及能不斷自我激勵、自我創(chuàng)新的公司。太過“剛性”的公司是無法讓員工發(fā)揮創(chuàng)造力的。所以，京東還需要文化上、機制上的調(diào)整。

“我們的所有戰(zhàn)略都是做好10年、20年的準備，我們希望在未來12年中成為全球最大的零售平臺?！眲姈|說，京東公司從12年前開始，在時間上都是落后于別人的。“但我們終究會贏?！?h3>重回戰(zhàn)斗文化

劉強東當年“離開”，是他誤以為一個共和國比自己獨裁要好，和平比戰(zhàn)斗要好。事實證明，至少對京東來說，讓他“獨裁”，比讓職業(yè)經(jīng)理人理性建設(shè)更好。這家公司還遠沒到休養(yǎng)生息的時候

對于一家大公司而言，如果沒有人逼著它改變，自然規(guī)律就是隨著組織發(fā)展變得越來越龐大、越來越緩慢而平庸。所有公司創(chuàng)始人都不愿意看到這一天的到來，而劉強東尤其無法容忍這一點。

自1998年創(chuàng)立京東之時起，劉強東就決心對抗那些他認為會逐步蛀空企業(yè)的力量——官僚主義、貪腐、懈怠。他對公司的高效、戰(zhàn)斗力和執(zhí)行力有著極端苛刻的要求。他理想中的京東是一家沒有潛規(guī)則和官僚主義，只有速度、效率和正確價值觀的公司。他希望公司和他的價值觀高度統(tǒng)一，而他自己，將像革命者一樣承受命運的折磨，引領(lǐng)著團隊向前沖。

在接受《財經(jīng)》記者采訪時，他用“純潔”來形容自己對公司的期望。劉強東說，京東去年一年判刑的員工就有42個，最近一次是某事業(yè)部員工收了供貨商2000元禮品卡。

一位早年加入京東的員工告訴《財經(jīng)》記者，在過去很長一段時間內(nèi)，京東都是一家完全沒有妥協(xié)的公司。劉強東幾乎沒有經(jīng)歷過職場，所以他不知道在職場需要妥協(xié)，他也沒有經(jīng)歷過潛規(guī)則，所以他根本不接受潛規(guī)則。而因為壓力之下的目標單一性，又使得他漸漸把這種性格發(fā)揮到了極致。

隨著公司規(guī)模變大，劉強東意識到不能再單純依靠人治，公司需要成熟的管理系統(tǒng)和機制。于是他陸續(xù)引進有經(jīng)驗的外部高管。但后來他發(fā)現(xiàn)，很多高管不做決策，大量事情議而不決。

剛開始，他以為是自己太過強勢導(dǎo)致他們不敢作決策，于是他跑到國外去，給他們空間，但這并沒有解決問題。于是他以為是自己沒有給高管足夠充分明確的授權(quán)，2015年他重立事業(yè)部，每個高管都要為PL表（利潤表）負責，逼迫他們自己作決策。

劉強東告訴《財經(jīng)》記者，到了2016年初，他看到的情況依然是，“組織效率在下降，什么事情都是光討論，不作決策。組織文化也越來越大公司病”。

“在京東，失敗的成本有點高。我們不是不做決策，我們是怕犯錯誤?！币晃粡木〇|智能離職的員工說?！盀榱俗龅酶?，你要付出更多，但可能你付出更多，做得更差，給公司帶來了更大的窟窿?！蓖跽褫x說。

上述員工說，“和阿里相比，京東的文化太剛性了，靈活性不夠，一旦調(diào)整就傷筋動骨，而一個環(huán)節(jié)出問題，系統(tǒng)也很難自動修補?！?/p>

現(xiàn)在劉強東的解決方法是：先調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，讓有戰(zhàn)斗能力、有戰(zhàn)略決策能力的人擔任重要職位，所以才有了徐雷、王振輝、馬松等人的回歸;聘請長江商學(xué)院副院長廖建文為首席戰(zhàn)略官，將核心戰(zhàn)略分解、細化給各個事業(yè)群。

最關(guān)鍵的一點，如何讓高管敢于做決策？首先，劉強東重用自己信任并符合京東價值觀的人，同時，充分授權(quán)，頻繁交互，他不再扮演電話那頭沉默的影子——隱忍很久、突然爆發(fā)，而是保持溝通，給高管們信任、安全感、成就感、高待遇。

以前劉強東喜歡的管理方式是拍板——立刻執(zhí)行——當天看到結(jié)果?！艾F(xiàn)在我可以和老劉一起反復(fù)探討一個問題了，這在過去是不能想象的?！毙炖渍f?！艾F(xiàn)在公司很多事情已經(jīng)不是劉強東自己決策和獨裁，而是真正的授權(quán)，比如這次618的策劃，劉強東身在國外，沒有參與?！币晃痪〇|高管說。

一位離職高管曾評價，過去的劉強東，眼里只有自己的目標，看不到別人的欲望。而現(xiàn)在他請300名老員工火鍋宴，帶著太太出席，給所有十年以上老員工補發(fā)股票;他頻繁和員工喝酒，不僅和基層員工，還和中層員工、和高管喝;他不斷地和管理層交流，不斷去內(nèi)部培訓(xùn)，早會上不斷說，“京東依然是一家創(chuàng)業(yè)公司，依然離我們的目標非常遙遠?！?/p>

過去劉強東會因為聽到真實的聲音越來越少而困擾，而現(xiàn)在他認為自己聽到的聲音是否有效已經(jīng)不是最關(guān)鍵的了?！叭绻泻芎玫墓芾硐到y(tǒng)流程，保證京東上萬名管理人員聽到的聲音是有效的，這比我自己能不能聽到要更重要?！彼f。

過去劉強東無法容忍公司的灰度，如今他將灰度理解為一種容錯的機制，而只有企業(yè)有容錯的機制、容錯的耐心、容錯的文化，才能有創(chuàng)新，管理者才更愿意去作決策。

以前劉強東對成本非常在意，深夜路過公司看到燈沒關(guān)，都會跑上來關(guān)燈。“現(xiàn)在我做不到了?！眲姈|還開了個玩笑，他說，因為這樓跑一圈就要跑好幾個小時?！靶」荆氵M去一個開關(guān)就把所有燈全關(guān)了，在這兒關(guān)一下燈，那是災(zāi)難性的。”

劉強東“回歸”后，有高管提出恢復(fù)996，直接被他否決了?！捌床幕莵碜怨亲永锏?，強逼只會導(dǎo)致組織效率的進一步下降?！?p>

2017年6月16日，北京，京東聯(lián)合摩拜單車，將“京東618購物節(jié)”的廣告以墻體涂鴉形式制作，手繪在了798藝術(shù)區(qū)的大片墻體上。

“價值觀從來不是凝聚人的東西，而是選擇同樣價值觀的人，文化才能趨同。”劉強東說。從去年開始，京東設(shè)立“指導(dǎo)性機制”——每進來一個新VP要找一個老VP帶他?！拔矣X得我一定要感染他?！蓖跽褫x說。

在最近一次內(nèi)部高管會上，劉強東向所有高管表態(tài)，京東需要的不是傳統(tǒng)的職業(yè)經(jīng)理人，而是事業(yè)合伙人、對公司長期價值負責的合伙人。京東依然會吸納外企高管，他們讓公司運轉(zhuǎn)起來，也在這個過程中精疲力盡，但能留下來的都是最堅定的京東人。

一位接受《財經(jīng)》記者采訪的京東人士表示，今年618，京東的士氣達到了近年來的高點，“京東太需要一場勝利了”。

在管理學(xué)家們看來，一個理想中的偉大的公司應(yīng)該不度過創(chuàng)業(yè)期，永遠高速發(fā)展，永遠在戰(zhàn)斗，永遠在青春期。戴爾和蘋果的創(chuàng)始人都曾經(jīng)回歸，創(chuàng)始人回歸的本質(zhì)，就是把過去的思路、風格全都帶回來了。但并不是重復(fù)了過去，而是升級了。

京東現(xiàn)在是中國第四大互聯(lián)網(wǎng)公司，離第一和第二還很遠。過去幾年的經(jīng)歷證明，它無法用職業(yè)經(jīng)理人去管理，也無法四平八穩(wěn)去發(fā)展。職業(yè)經(jīng)理人的好處是平和，會用體系彼此制衡，他們也許會在競爭中失利，但不會把公司搞死，一個英明的“獨裁者”要好于一個穩(wěn)定但平庸的管理體系，危險是一旦犯下方向性的錯誤，對公司就是致命風險。

劉強東重掌京東一年了。這一年，京東從平和走向戰(zhàn)斗，從大公司走向創(chuàng)業(yè)公司，從多點出擊走向單一核心戰(zhàn)略，公司市值也從最低谷到創(chuàng)新高。這就是這一年的結(jié)果。

但接下來，他還需要繼續(xù)證明自己，京東還不能像亞馬遜那樣眾望所歸，它依然強敵環(huán)伺，依然面臨做空壓力。