李軍

如果能夠占據(jù)美國現(xiàn)有生鮮零售市場的10%，就是接近千億美元的收入，相當(dāng)于再造一個(gè)亞馬遜。

6月6日，亞馬遜宣布斥資137億美元收購生鮮雜貨零售商Whole Foods Market（以下稱“全食”）。這是亞馬遜歷史上最大的收購案，斥資137億美元。

線上電商并購顛覆實(shí)體零售連鎖大勢所趨，但亞馬遜收購全食有三個(gè)核心問題：生鮮電商對于亞馬遜為什么這么重要？作為有機(jī)食品零售的龍頭企業(yè)，全食為什么同意被收購？在眾多零售企業(yè)中，亞馬遜為什么會選擇全食？

看懂了這三個(gè)問題，才算是明白了這筆交易改變的是何種的當(dāng)下和未來。

亞馬遜的殘酷當(dāng)下

亞馬遜需要生鮮業(yè)務(wù)嗎？非常需要，因?yàn)楸砻婀怩r的亞馬遜背后面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，而生鮮業(yè)務(wù)的引入是其應(yīng)對挑戰(zhàn)的重要手段。

衡量電商盈利能力的標(biāo)準(zhǔn)公式是：電商盈利 = 成交額×毛利率 = （用戶數(shù)×客單價(jià)×購買頻率） ×毛利率。對于亞馬遜來說，生鮮業(yè)務(wù)可以在用戶數(shù)、客單價(jià)、購買頻率和毛利率四個(gè)方面全方位提升其盈利能力。

亞馬遜目前最大的挑戰(zhàn)是用戶數(shù)增長。美國是亞馬遜最大的市場，為其貢獻(xiàn)超過60%的收入。但這個(gè)市場已經(jīng)開始面臨需求的飽和。按照摩根士丹利分析師針對亞馬遜2016年財(cái)報(bào)的估算，其會員數(shù)（Prime member）全球大約有6500萬。按照銷售額的比例劃分，美國市場應(yīng)該有近4000萬會員用戶，可以估算為覆蓋了4000萬家庭。美國總?cè)丝?.2億，按照一個(gè)普通家庭平均2.5個(gè)家庭成員計(jì)算，4000萬家庭覆蓋了1億人口，接近美國總?cè)丝谌种弧?/p>

考慮到Prime member每年99美元的年費(fèi)，這意味著，美國絕大多數(shù)富裕家庭都已經(jīng)成為了亞馬遜的忠實(shí)用戶，中高端客戶市場已經(jīng)接近飽和。

今年開始，亞馬遜開始開拓中低收入客戶市場。4月初，亞馬遜推出線下充值服務(wù)Amazon Cash，方便沒有銀行賬戶和信用卡的低收入用戶使用現(xiàn)金對自己的亞馬遜賬戶進(jìn)行充值。6月初亞馬遜針對政府資助的低收入家庭提供Prime member年費(fèi)打5折的優(yōu)惠。所謂政府資助的低收入家庭，就是被列入美國“食品券”（SNAP）計(jì)劃的家庭。年初亞馬遜還參與了美國農(nóng)業(yè)部SNAP在線項(xiàng)目，作為7家生鮮零售點(diǎn)企業(yè)之一向低收入家庭提供使用食品券的在線生鮮購買。

降低中低客戶使用門檻，亞馬遜可謂不遺余力。而開拓中低收入客戶群，生鮮是最重要的商品品類。因?yàn)橹械褪杖肟蛻艨梢圆毁I圖書、電子設(shè)備甚至服裝，但生鮮雜貨是剛需中的剛需。

其次，提升客單價(jià)。生鮮零售是一個(gè)接近萬億級的零售市場。在這個(gè)零售市場上，培育出Kroger、Albertsons等收入達(dá)到500億到1000億美元級別的零售大鱷。亞馬遜在2016財(cái)年的收入不過是1300億美元，和美國最大的生鮮雜貨零售商Kroger的1153億美元收入相當(dāng)。如果能夠占據(jù)現(xiàn)有生鮮零售市場的10%，就是一個(gè)接近千億的收入來源，相當(dāng)于再造一個(gè)亞馬遜。

市場調(diào)研機(jī)構(gòu)Statista數(shù)據(jù)顯示，2015年美國各個(gè)生鮮電商平均客單價(jià)都超過了60美元。其中的標(biāo)桿企業(yè)Peapod的平均客單價(jià)達(dá)到了驚人的166.8美元。要知道，美國電商的平均客單價(jià)還不到80美元，亞馬遜的免費(fèi)遞送的訂單門檻值已經(jīng)降到了25美元。在引入生鮮業(yè)務(wù)后，如果每個(gè)訂單在包含一般商品的同時(shí)再加上生鮮商品，將大大提升亞馬遜的客單價(jià)水平。

此外，亞馬遜從2014年起就把建設(shè)物流平臺作為自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，以降低不斷增長的物流成本。從干線物流到終端配送，亞馬遜全都沒有放過。亞馬遜的終端配送已經(jīng)在美國12個(gè)大城市展開，除了自有商品以外，還提供第三方送餐服務(wù)。增加客戶購買頻率和建設(shè)自有配送能力是相輔相成并互相促進(jìn)的兩個(gè)手段。沒有高頻購買，配送網(wǎng)絡(luò)無用武之地。沒有配送網(wǎng)絡(luò)，高頻購買又無法保證服務(wù)質(zhì)量。所以通過生鮮電商快速增加購買頻率是發(fā)展物流配送網(wǎng)絡(luò)并攤薄物流運(yùn)營成本的重要手段。

第三，顯著增加購買頻率。一般商品如書籍、電子產(chǎn)品、服裝用品乃至衛(wèi)生清潔等快速消費(fèi)品等，采購頻率都是以月為單位的。而生鮮商品作為采購頻率最高的商品，在美國的平均采購次數(shù)是1.6次/周，是普通商品的10倍-15倍?？梢灶A(yù)計(jì)亞馬遜引入生鮮商品后，客戶訪問網(wǎng)店的頻率將從每月1次-2次迅速提升到每周1次-2次。這種采購頻率的快速提升一方面增加了大量交叉銷售的機(jī)會，另一方面也會獲得海量的客戶購買習(xí)慣數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)廣告的機(jī)會。亞馬遜未來的業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)之一就是數(shù)字化廣告，而客戶訪問頻率的增加將是亞馬遜數(shù)字化廣告業(yè)務(wù)增長的最大推動力。這樣一石多鳥的業(yè)務(wù)提升機(jī)會，相信Jeff Bezos（亞馬遜CEO）一定不會放過。

亞馬遜還有一個(gè)核心訴求——提升毛利率。生鮮商品是零售中最具有特殊性的品類，因?yàn)槠溆猩唐穫€(gè)體的差異（如水果大小和新鮮程度），特殊的溫度控制要求（冷凍冷藏），非常短的保質(zhì)期（以天為單位），額外的食品安全監(jiān)管要求（食品安全法和農(nóng)藥殘留標(biāo)準(zhǔn)等），甚至在客戶下單前無法估算訂單的準(zhǔn)確金額（如稱重商品的選購）。

但是，在嚴(yán)格控制損耗率和高效的物流周轉(zhuǎn)管理下，生鮮商品的毛利率又可能達(dá)到一般商品無法達(dá)到的高度。在一般電商企業(yè)中，商品毛利率能夠達(dá)到20%就已經(jīng)是非常高了。但對于生鮮商品來說，進(jìn)貨價(jià)和零售價(jià)相差1倍-2倍都是非常正常的。對于部分高損耗生鮮商品如季節(jié)性水果蔬菜，批零差價(jià)可以達(dá)到4倍-10倍。如果具有準(zhǔn)確的訂貨和銷售預(yù)測、短距高效的物流周轉(zhuǎn)、科學(xué)的損耗管理手段，生鮮商品可以極大地提升訂單的毛利率。當(dāng)然，攤薄物流成本也是提升整體毛利率的重要手段。

如此看來，生鮮業(yè)務(wù)對于亞馬遜來說幾乎是必須要拿下的下一個(gè)戰(zhàn)略高地。

生鮮業(yè)務(wù)是未來電商領(lǐng)域爭奪的制高點(diǎn)，亞馬遜看到了，也開始在這個(gè)領(lǐng)域發(fā)力。從2013年開始，半死不活的Amazon Fresh（亞馬遜生鮮）突然發(fā)力，進(jìn)軍美國西海岸的經(jīng)濟(jì)核心洛杉磯和舊金山，2014年進(jìn)軍紐約，2016年擴(kuò)展到波士頓和倫敦。2015年時(shí)，這一業(yè)務(wù)已經(jīng)占到全美在線食品飲料市場的22%，位居第一。

競爭對手也看到生鮮電商的潛力。老牌的線下零售商沃爾瑪在以33億美元收購互聯(lián)網(wǎng)新銳Jet.com之前，就已經(jīng)擁有了和亞馬遜同一規(guī)模的生鮮電商業(yè)務(wù)。2017年5月，Jet.com在紐約開設(shè)了第一家線下體驗(yàn)店—生鮮雜貨概念店，其劍指生鮮電商的目的毫不掩飾。

沃爾瑪同時(shí)和Kroger積極發(fā)展生鮮電商，它們傳統(tǒng)的線下生鮮零售又通過O2O（線上線下協(xié)作）的方式對亞馬遜單純的線上生鮮業(yè)務(wù)形成巨大威脅。另一方面，亞馬遜要在全國范圍內(nèi)發(fā)展生鮮業(yè)務(wù)，始終要解決生鮮商品的屬地化供應(yīng)特性。而依靠現(xiàn)有的Amazon Fresh的擴(kuò)展速度已經(jīng)跟不上市場需求的發(fā)展。另外，生鮮電商已經(jīng)接近市場增長的爆發(fā)期，如何在市場爆發(fā)前做好從品類選擇優(yōu)化、供應(yīng)鏈完善、銷售能力強(qiáng)化到配送范圍擴(kuò)展的全面提升，回答只有一個(gè)：收購合適的市場玩家。

于是，全食進(jìn)入了亞馬遜的視野。

全食尋找新出路

全食是美國市場上有機(jī)食品的開拓者和倡導(dǎo)者。從1980年創(chuàng)立企業(yè)開始，一直把有機(jī)、天然、無污染作為自己的最大賣點(diǎn)，也是美國政府認(rèn)證的第一家有機(jī)生鮮雜貨零售商，它還是美國政府《1990有機(jī)食品生產(chǎn)法案》的核心起草者之一。

2010年以后，越來越多的美國人接受有機(jī)食品的概念，并愿意購買更多的有機(jī)食品。市場大了，客戶多了，但這一市場的開拓者全食的生意反而開始下滑了，這是為什么呢？因?yàn)橹髁鞲偁帉κ謥砹?，全食的定價(jià)策略遭遇了嚴(yán)重挑戰(zhàn)。

在2010年以前，有機(jī)天然食品是小眾概念，主流生鮮雜貨零售商沒有興趣覆蓋，全食幾乎是獨(dú)家供應(yīng)商，所以采用的是面向高收入小眾群體的高定價(jià)策略。在相當(dāng)長的時(shí)間里，全食是價(jià)格昂貴的代名詞，并被戲稱為Whole paycheck，意思是整個(gè)工資單交出去才消費(fèi)得起。

2010年后，主流零售商快速跟進(jìn)有機(jī)食品市場，并推出了平價(jià)的自有品牌有機(jī)食品。美國最大的生鮮雜貨零售商Kroger在兩年內(nèi)就把自有品牌的有機(jī)食品simple truth的銷售額從零做到10億美元。2015財(cái)年Kroger的有機(jī)食品銷售額達(dá)到了110億美元，占其總銷售收入的10%。同年另一巨頭Costco的有機(jī)食品銷售額為40億美元。沃爾瑪?shù)挠袡C(jī)食品銷售額比這兩家更高，而當(dāng)時(shí)全食的年銷售收入也不過才為153億美元。

可見，定價(jià)策略的問題加上巨頭參與競爭導(dǎo)致大量有機(jī)食品的銷售被分流。

如果說主流生鮮雜貨零售商是在蠶食全食的原有客戶，另一家同樣以有機(jī)食品為賣點(diǎn)的連鎖零售企業(yè)Trade Joes則是在鯨吞全食的市場份額。

Trades Joes的定價(jià)比全食要低，商店面積遠(yuǎn)小于全食，商品品類更為精選，生鮮的本地供應(yīng)鏈能力也比全食要強(qiáng)，背后的母公司更是曾在德國打敗價(jià)格殺手沃爾瑪?shù)牧闶劬揞^Aldi。2015財(cái)年，Trader Joes的銷售額為130億美元，已經(jīng)非常接近全食的153億美元銷售額。

如果說面對主流生鮮雜貨零售商全食還有可能錯(cuò)位競爭的話，面對業(yè)態(tài)與品類幾乎重合的Trades Joes，全食完全沒有還手之力。從2014年開始，全食的年利潤持續(xù)下降。根據(jù)各個(gè)季度的財(cái)報(bào)統(tǒng)計(jì)，從2015年四季度開始，全食的銷售額同店比就在不斷下降，持續(xù)超過了六個(gè)季度。

面對可怕的競爭對手打不過怎么辦？那就模仿它，抄襲它，以毒攻毒。

2016年5月底，全食開設(shè)了自己的子品牌有機(jī)食品超市365 store。這個(gè)子品牌從營業(yè)面積、商品選擇到價(jià)格定位都與Trades Joes極為相似。全食希望通過子品牌相似的市場定位與Trades Joes展開正面競爭，但一年過去了超市開了不到十家，前景并不為市場看好。

面對下滑的趨勢，全食的股東們開始考慮為公司尋找一個(gè)更好的出路。畢竟經(jīng)過多年的市場耕耘，全食的品牌還是非常響亮的，并且坪效（零售行業(yè)的核心績效指標(biāo)） 每平方英尺能夠達(dá)到近1000美元，在生鮮雜貨零售行業(yè)里是最高的。目前企業(yè)的現(xiàn)金流也非常充裕，沒有任何債務(wù)。換句話說，現(xiàn)在是全食財(cái)務(wù)最健康，也是最有賣價(jià)的時(shí)候。

郎情妾意

亞馬遜最終選擇全食，是因?yàn)槠錁I(yè)務(wù)模式和資源優(yōu)勢與自身最為契合。它們客戶群高度重合，覆蓋能力匹配，物流能力互補(bǔ)。

全食擁有3000萬注冊客戶，其中每周到店購物的有800萬。這是一個(gè)具有高收入、高生活品質(zhì)和愿意為增值服務(wù)額外付費(fèi)的客戶群，和亞馬遜的Prime member的客戶群在規(guī)模和價(jià)值取向上都高度相似。

NPD Group的報(bào)告也顯示，亞馬遜20%的客戶在最近的12個(gè)月內(nèi)曾經(jīng)光顧過全食。可以說，亞馬遜收購了全食相當(dāng)于把屬于Prime member客戶的生鮮零售生意順理成章地納入到自己的業(yè)務(wù)版圖中，而不是接收一批全新的客戶。重合的客戶群一方面對純電商企業(yè)接手完全陌生的線下業(yè)務(wù)有很大幫助，另一方面也為未來的O2O（線上線下協(xié)同）協(xié)作創(chuàng)造先天的契合優(yōu)勢。

全食目前在美國擁有436家分店，網(wǎng)店遍布全國。盡管分店數(shù)量和沃爾瑪?shù)?700家相比只有十分之一，但兩者的覆蓋區(qū)域是非常接近的。實(shí)際上，如果從企業(yè)規(guī)模和分店布局來說，亞馬遜考慮收購覆蓋全國的生鮮雜貨連鎖店，全食幾乎是唯一的選擇。

最近十年以來，隨著生鮮雜貨零售行業(yè)的整合，覆蓋全美的生鮮雜貨零售企業(yè)動輒都是上千家分店，而分店數(shù)量較少的往往又是區(qū)域性的企業(yè)，無法覆蓋全國。所以兼顧全國覆蓋和收購規(guī)模兩個(gè)方向的選擇幾乎只有全食。當(dāng)然，客戶群高度重合的結(jié)果也使全食的商店布局和亞馬遜的期望高度一致。

亞馬遜近兩年大力建設(shè)自有物流平臺，也不斷擴(kuò)展Amazon Fresh的配送網(wǎng)絡(luò)，但離構(gòu)建覆蓋全國的生鮮供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)還有很大差距。支撐生鮮商品的物流網(wǎng)絡(luò)需要全程冷鏈，從倉儲、干線到支線都需要特殊設(shè)備。全食目前在美國擁有11個(gè)物流中心、3個(gè)海鮮處理中心、4個(gè)面包中央烘烤房和1個(gè)咖啡烘焙中心/倉庫，冷鏈物流網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國。全食同時(shí)擁有完整高效的田間地頭采購到最終商品上架的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，這些對于亞馬遜都是非常有價(jià)值的業(yè)務(wù)運(yùn)營平臺。

在終端配送方面，全食以前是和第三方電商采購服務(wù)商Instacart合作開展自己的電商零售業(yè)務(wù)。被亞馬遜收購后，Amazon Fresh的終端配送網(wǎng)絡(luò)正好可以為全食提供服務(wù)，兩者的物流能力具有非常大的互補(bǔ)性。

亞馬遜需要收購一個(gè)線下的生鮮雜貨零售商以便快速擴(kuò)展自己的生鮮電商業(yè)務(wù)，全食需要一個(gè)強(qiáng)有力的靠山支撐自己重新尋找合適的市場定位，兩者業(yè)務(wù)互補(bǔ)的優(yōu)勢又高度契合，最終促成了亞馬遜歷史上最大的收購案。

雖然是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，但一切都還只是開始。無論是零售業(yè)的“價(jià)格殺手”沃爾瑪還是生鮮雜貨類的“沃爾瑪殺手”Aldi和Lidl，都在生鮮零售行業(yè)積累了多年的經(jīng)驗(yàn)，并積極向電商領(lǐng)域轉(zhuǎn)型。亞馬遜能否整合全食的現(xiàn)有資源，在生鮮電商領(lǐng)域重新構(gòu)建自己的優(yōu)勢，目前還是未定之事。

（編輯：謝麗容）