趙成珍++宋錦玲

摘要：當(dāng)前，我國商業(yè)銀行面臨著極為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，單純依靠傳統(tǒng)的存貸利差的盈利模式難以為繼。在新形勢下，股份制商業(yè)銀行需搶占市場先機，根據(jù)自身資源稟賦及優(yōu)勢實施綜合化經(jīng)營策略。股份制銀行對外應(yīng)通過申請或收購非銀行金融牌照;對內(nèi)重組業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)模式;同時，還應(yīng)重視高科技手段在金融服務(wù)方面的應(yīng)用，并提高銀行集團的風(fēng)險管理水平。

關(guān)鍵詞：綜合化經(jīng)營;股份制商業(yè)銀行;金融牌照

建國以來，我國金融體系都是以間接融資為主，隨著我國資本市場的快速發(fā)展，商業(yè)銀行的壟斷地位所獲得的優(yōu)勢逐漸消退。綜合化經(jīng)營是我國商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展的必經(jīng)之路。當(dāng)前，我國商業(yè)銀行面臨極其復(fù)雜多變的經(jīng)濟金融環(huán)境：經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整與增速下滑并存，利率市場化全面推進，資本市場快速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)金融以及金融科技企業(yè)的崛起，給我國商業(yè)銀行帶來了巨大的沖擊。我國大型商業(yè)銀行已提早布局，紛紛搭建了綜合化經(jīng)營平臺，非銀行業(yè)務(wù)逐步上升。我國股份制銀行在資產(chǎn)規(guī)模、機構(gòu)網(wǎng)點、融資成本、抗風(fēng)險能力、服務(wù)覆蓋等方面都無法與大型商業(yè)銀行相比，因此，股份制銀行必須加快實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，憑借穩(wěn)健、靈活及較低的試錯成本等優(yōu)勢穩(wěn)步推進綜合化經(jīng)營，才能在激烈的競爭中占有一席之地。

一、 商業(yè)銀行綜合化經(jīng)營的定義

商業(yè)銀行的綜合化經(jīng)營是指銀行業(yè)開展傳統(tǒng)銀行業(yè)以外的金融業(yè)務(wù)，如保險、證券、基金、消費金融等，通過多元化經(jīng)營實現(xiàn)收益最大化的目標(biāo)，這是狹義的銀行業(yè)綜合化經(jīng)營，也稱為銀行業(yè)的外部綜合化經(jīng)營。狹義的銀行綜合化經(jīng)營通常表現(xiàn)為銀行集團模式和金融控股公司模式，一般通過新設(shè)或控股獨立的子公司來開展非銀行金融業(yè)務(wù)，主要表現(xiàn)形式是多個獨立法人、跨行業(yè)開展業(yè)務(wù)。

從廣義來講，商業(yè)銀行綜合化經(jīng)營不僅包括銀行外部綜合化經(jīng)營，還包括銀行內(nèi)部綜合化經(jīng)營，即商業(yè)銀行內(nèi)部通過產(chǎn)品和服務(wù)模式創(chuàng)新，交叉銷售等方式，為客戶提供以傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)的綜合性金融服務(wù)。在國外，商業(yè)銀行內(nèi)部綜合化經(jīng)營通常會涉及證券、保險、基金等業(yè)務(wù)。當(dāng)前，我國商業(yè)銀行內(nèi)部綜合化經(jīng)營僅指在法律和政策允許的框架下開展業(yè)務(wù)，比如銀行內(nèi)部成立投資銀行部，開展重組并購顧問、債券承銷、結(jié)構(gòu)化融資、銀團貸款、資產(chǎn)證券化、財務(wù)顧問等業(yè)務(wù)。

二、 綜合化經(jīng)營是商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的必然趨勢

1. 綜合化經(jīng)營是商業(yè)銀行應(yīng)對不利環(huán)境的有效手段。我國商業(yè)銀行面臨經(jīng)濟增速下滑、利率市場化、資本市場快速發(fā)展以及互聯(lián)網(wǎng)金融崛起等多重挑戰(zhàn)。經(jīng)濟增速下滑一方面減少了銀行信貸需求，另一方面提高了商業(yè)銀行的不良貸款率，增加了銀行整體風(fēng)險水平;利率市場化使得商業(yè)銀行存貸利差收窄，顛覆了銀行傳統(tǒng)的依靠存貸利差的盈利模式，也提高了商業(yè)銀行的利率風(fēng)險;金融市場的不斷完善，一方面使得儲戶追求更高的金融資產(chǎn)導(dǎo)致金融脫媒現(xiàn)象愈發(fā)嚴(yán)重，另一方面促使優(yōu)質(zhì)信貸客戶轉(zhuǎn)向資本市場尋求更便宜的資金;互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)憑借較低的門檻和較高的服務(wù)效率吸引了眾多客戶，對商業(yè)銀行的存貸款業(yè)務(wù)都帶來了巨大的沖擊。因此，為了應(yīng)對各種挑戰(zhàn)，商業(yè)銀行不得不通過多元化的經(jīng)營服務(wù)來滿足客戶日益多樣化的需求，以彌補利潤缺口。

2. 綜合化經(jīng)營是國際銀行業(yè)發(fā)展的主流模式。發(fā)達國家的商業(yè)銀行最初都開展非銀行業(yè)務(wù)，但由于銀行經(jīng)營者風(fēng)險管理意識和水平薄弱，導(dǎo)致存款客戶的利益受到嚴(yán)重侵害，美國、日本、英國等發(fā)達國家在大蕭條后紛紛實施了金融分業(yè)經(jīng)營模式。直到20世紀(jì)80年代，商業(yè)銀行在資產(chǎn)端和負(fù)債端受到其他金融機構(gòu)的沖擊日益嚴(yán)峻，英國、日本、美國等國家又重新恢復(fù)金融的混業(yè)經(jīng)營模式，銀行、證券、保險自此又相互融合發(fā)展。從發(fā)達國家銀行業(yè)的發(fā)展歷程來看，開展綜合化經(jīng)營也是我國銀行業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的必然趨勢。建國以來，我國金融業(yè)一直實施分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管的模式，隨著我國金融業(yè)不斷與國際接軌，商業(yè)銀行將會加快綜合化經(jīng)營步伐，利用自身品牌優(yōu)勢，拓展非銀行金融業(yè)務(wù)，提高綜合金融服務(wù)能力，可以有力的應(yīng)對外部負(fù)面環(huán)境的沖擊，還可以參與到國際市場中去。

3. 綜合化經(jīng)營能夠有效的分散商業(yè)銀行經(jīng)營風(fēng)險。銀行集團通過發(fā)展非銀行金融領(lǐng)域，可以改變收入結(jié)構(gòu)，從而降低銀行集團信貸風(fēng)險的集中度。單一銀行業(yè)務(wù)會導(dǎo)致銀行集團的經(jīng)營風(fēng)險過度集中，不利于持續(xù)穩(wěn)健經(jīng)營。多元化經(jīng)營可以使得銀行集團的資產(chǎn)配置選擇更為廣泛，通過廣泛的業(yè)務(wù)組合增強銀行抗風(fēng)險能力。例如，在次貸危機中陷入擠兌風(fēng)波的英國北巖銀行就是因為業(yè)務(wù)過度集中于住房貸款而最終破產(chǎn)。而德意志銀行、花旗銀行、匯豐銀行等這些實施綜合化經(jīng)營策略的金融機構(gòu)，通過其他領(lǐng)域的盈利彌補了在次貸危機的損失。商業(yè)銀行的經(jīng)營風(fēng)險具有顯著的順周期性，在經(jīng)濟形勢較好的情形下，不良貸款率較低，商業(yè)銀行承擔(dān)較低的信用風(fēng)險，在經(jīng)濟形勢低迷階段則恰恰相反。因此，我國商業(yè)銀行開展多元化經(jīng)營可以有效的分散和降低經(jīng)營風(fēng)險。

三、 我國商業(yè)銀行綜合化經(jīng)營的發(fā)展現(xiàn)狀

商業(yè)銀行最初探索綜合化經(jīng)營之路，很大程度受到監(jiān)管政策的推動。自2005年開始，我國監(jiān)管機構(gòu)分別批準(zhǔn)商業(yè)銀行參股或設(shè)立基金公司、金融租賃公司、信托公司、保險公司等。隨著商業(yè)銀行面臨的挑戰(zhàn)日益嚴(yán)峻，綜合化經(jīng)營的步伐也逐步加快。

1. 銀行集團模式和金融控股公司模式并存。當(dāng)前，我國商業(yè)銀行積極拓展非銀行金融領(lǐng)域，基本形成銀行集團模式和金融控股公司模式。我國大型銀行基本形成銀行集團模式，如工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行、中國銀行、建設(shè)銀行和交通銀行，紛紛通過申請或并購等途徑獲得金融租賃、基金、保險、資管等金融牌照。如交通銀行將“國際化、綜合化，建設(shè)以財富管理為特色的一流公眾持股銀行（兩化一行）”作為全行長期戰(zhàn)略，建立了以銀行為主體，包括交銀租賃、交銀國信、交銀施羅德、交銀康聯(lián)、交銀國際、交銀保險等在內(nèi)的綜合銀行集團架構(gòu)。一些股份制銀行也積極打造綜合化經(jīng)營平臺，如興業(yè)銀行布局期貨、基金、租賃、信托、消費金融、資產(chǎn)管理以及研究咨詢領(lǐng)域，通過統(tǒng)籌利用集團多牌照優(yōu)勢，實現(xiàn)了旗下所屬機構(gòu)之間的業(yè)務(wù)聯(lián)動與優(yōu)勢互補，有力的促進了銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型;民生銀行布局金融租賃、基金等領(lǐng)域，努力向銀行集團模式發(fā)展。

一些基礎(chǔ)較好的公司或集團也通過資源整合的方式逐步形成金融控股集團。如中信集團、光大集團、平安集團和招商集團，形成了集銀行、保險、基金、期貨、投資公司、金融租賃、信托、證券和資產(chǎn)管理等全方位的金融服務(wù)領(lǐng)域，金融業(yè)綜合實力較強。另外，我國四大資產(chǎn)管理公司也都向著金融控股公司模式方向發(fā)展，如華融、信達資產(chǎn)管理公司已經(jīng)上市并獲得了金融全牌照，長城和東方資產(chǎn)管理公司也在擴展自己的金融全牌照版圖。

總體來說，銀行控股集團與金融控股集團模式各有優(yōu)劣。在銀行控股集團模式下，商業(yè)銀行處于核心地位，非銀行子公司依賴銀行業(yè)務(wù)及營銷網(wǎng)點進行業(yè)務(wù)拓展，有利于商業(yè)銀行業(yè)務(wù)與其他金融業(yè)務(wù)實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同和資源共享，但由于銀行母公司無形中會為子公司提供信用背書，在風(fēng)險隔離方面存在隱患。金融控股集團模式下，集團母公司并不承擔(dān)具體業(yè)務(wù)的運營，只是在戰(zhàn)略規(guī)劃、資源配置方面進行統(tǒng)一規(guī)劃，能夠靈活的剝離、轉(zhuǎn)讓、重組資產(chǎn)，子公司之間能夠很好的進行風(fēng)險隔離，但子公司之間的業(yè)務(wù)協(xié)同與資源共享效果較差。

2. 綜合化經(jīng)營業(yè)務(wù)領(lǐng)域進一步拓寬。在外部綜合化經(jīng)營方面，我國商業(yè)銀行不但將版圖擴展到證券、基金、金融租賃等傳統(tǒng)非銀行業(yè)務(wù)，還涉足信托、養(yǎng)老金、消費金融等業(yè)務(wù)，如交行、建行和興業(yè)控股信托公司;建行成立建信養(yǎng)老金管理公司;中行、興業(yè)、華夏成立消費金融公司。

商業(yè)銀行尤其是股份制銀行還積極探索內(nèi)部綜合化經(jīng)營。建設(shè)銀行開展的投資銀行業(yè)務(wù)快速發(fā)展，承銷永續(xù)票據(jù)、資產(chǎn)支持票據(jù)、保險公司資本補充債等產(chǎn)品，2015年實現(xiàn)財務(wù)顧問業(yè)務(wù)收入達43.52億元。廣發(fā)銀行、中信銀行、浦發(fā)銀行、民生銀行、招商銀行等銀行紛紛成立交易銀行部，通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)將現(xiàn)金管理、供應(yīng)鏈金融、貿(mào)易金融、資產(chǎn)托管等傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)進行整合，為客戶提供綜合性銀行服務(wù)，不但可以提高客戶粘性，還為銀行帶來了廉價沉淀資金。

3. 綜合化經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)快速提高。隨著商業(yè)銀行在綜合化經(jīng)營方面的改善，集團子公司之間不斷加強協(xié)同聯(lián)動，對集團利潤增長產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。以工商銀行為例，工商銀行通過新設(shè)或收購方式，先后組建工銀瑞信、工銀租賃、工銀國際和工銀安盛四家公司。工銀租賃通過“租賃+貸款”、“租賃+保理”、“租賃+理財”、“租賃+基金”、“保函+租賃+保理”等新型結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品，為工行境內(nèi)外分行帶來租金清算、匯劃和結(jié)售匯業(yè)務(wù)，并拉動存款、客戶理財和銀行卡等業(yè)務(wù)。2015年，工銀租賃實現(xiàn)凈利潤33.04億元;工銀瑞信基金公司和工銀安盛保險公司分別實現(xiàn)12.9億元和4.5億元，分別較2014年增長155.3%和17.4%;工銀國際實現(xiàn)凈利潤0.99億美元，增長136.7%。

建設(shè)銀行金融服務(wù)能力大幅提升，截止到2015年末，建行的非銀行金融領(lǐng)域業(yè)務(wù)已全面覆蓋基金、租賃、信托、保險、投行、期貨、養(yǎng)老金管理以及專業(yè)化銀行等多個行業(yè)。2015年，建行綜合化經(jīng)營子公司資產(chǎn)總額2 665.96億元，較上年增長40.65%，實現(xiàn)凈利潤39億元，增幅59.01%，其中，建設(shè)信托受托管理資產(chǎn)規(guī)模10 968.39億元，躍居全行業(yè)第一，實現(xiàn)凈利潤11.96億元;建信人壽實現(xiàn)凈利潤4.13億元;建信租賃實現(xiàn)凈利潤9.55億元;建銀國際實現(xiàn)凈利潤6.81億元;建信基金實現(xiàn)凈利潤4.78億元。

興業(yè)銀行在股份制銀行中綜合化經(jīng)營步伐較快，協(xié)同效應(yīng)的效果顯著，其旗下子公司興業(yè)國信資產(chǎn)管理有限公司依托興業(yè)銀行和興業(yè)信托所擁有的數(shù)十萬的企業(yè)金融客戶和小企業(yè)客戶，每年發(fā)行千億計各類理財產(chǎn)品。民生銀行布局金融租賃、基金等領(lǐng)域，并獲得了較好的業(yè)績。2015年，民生金融租賃實現(xiàn)凈利潤10.56億元人民幣，民生加銀基金實現(xiàn)凈利潤4.99億人民幣。浦發(fā)銀行進軍金融租賃、信托領(lǐng)域，逐步完善綜合化經(jīng)營平臺。

4. 商業(yè)銀行加快綜合化經(jīng)營步伐。目前，我國商業(yè)銀行綜合化經(jīng)營整體還處于初級探索階段，但國有大行及股份制銀行都加快了綜合化經(jīng)營步伐。建設(shè)銀行在2016年上半年籌建建信財產(chǎn)保險有限公司并獲準(zhǔn)，建銀國際還成功收購Medist75%股權(quán)，建信人壽旗下的保險資產(chǎn)管理公司正式開業(yè)。浦發(fā)銀行進一步完善綜合化經(jīng)營平臺的搭建，2016年3月完成對上海信托97.33%股權(quán)過戶事宜。華夏銀行2016年11月宣布擬設(shè)立消費金融公司;興業(yè)銀行進一步積極爭取證券和保險牌照，完善綜合化經(jīng)營平臺。從總體上看，具有全牌照的銀行將會進一步完善公司治理制度和防火墻制度，其他股份制銀行及城商行在加快金融牌照申請的同時，對銀行內(nèi)部基礎(chǔ)業(yè)務(wù)進行創(chuàng)新，發(fā)展專業(yè)的、特色的銀行業(yè)務(wù)。

四、 股份制銀行開展綜合化經(jīng)營的建議

走綜合化經(jīng)營之路是我國商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展的必然選擇。大型商業(yè)銀行在資金、渠道、股東背景等方面都具有天然優(yōu)勢，在開展基金、保險、證券等非銀行金融業(yè)務(wù)具有較強的市場競爭力。股份制銀行實力相對較弱，需要結(jié)合自身優(yōu)勢，抓住機遇，以特定領(lǐng)域為突破口，對外拓展非銀行金融業(yè)務(wù)，對內(nèi)重組銀行基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，逐步實現(xiàn)綜合化經(jīng)營的戰(zhàn)略部署。

1. 完善相關(guān)業(yè)務(wù)牌照，走差異化經(jīng)營之路。股份制銀行應(yīng)緊跟國有大行步伐，完善相關(guān)業(yè)務(wù)牌照，建立綜合化經(jīng)營平臺。建立綜合化經(jīng)營平臺不應(yīng)盲目拓展，需根據(jù)自身經(jīng)營情況、資源稟賦等條件穩(wěn)步推進。股份制銀行需做好行業(yè)研究和市場細(xì)分，對證券、基金、保險、信托等業(yè)務(wù)的投資前景、政策限制、投資規(guī)模以及經(jīng)營難度等進行深入研究，結(jié)合自身資源稟賦有所偏好，然后進行市場選擇和市場定位，通過新設(shè)或收購等方式獲得金融牌照，制定差異化、集中化、特色化和專業(yè)化的綜合化經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。

2. 樹立先進服務(wù)理念，加強內(nèi)部資源整合。綜合化經(jīng)營需要內(nèi)外并舉，既要完善金融牌照，還需要在傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上創(chuàng)新，開展內(nèi)部綜合化經(jīng)營。股份制商業(yè)銀行需要建立"以客戶為中心"的服務(wù)理念，挖據(jù)企業(yè)日常經(jīng)營過程中各個環(huán)節(jié)的金融需求，為客戶提供具有廣度和深度的綜合性解決方案。股份制銀行的內(nèi)部綜合化經(jīng)營需要加快向傳統(tǒng)中間業(yè)務(wù)整合發(fā)展，推動理財、投資銀行和商業(yè)銀行的全面協(xié)調(diào)發(fā)展。研究投資銀行與交易銀行設(shè)立的可行性，在傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上開展創(chuàng)新，梳理和優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)模式，加強內(nèi)部資源整合，重構(gòu)業(yè)務(wù)條線和板塊。例如，當(dāng)前國內(nèi)銀行業(yè)興起的交易銀行業(yè)務(wù)，能夠切實幫助客戶解決從支付結(jié)算到集團資金管理、流動性管理以及上下游融資服務(wù)等一系列問題，不但提高了客戶粘性，還可以獲得便宜的沉淀資金。

3. 采用高科技手段，實現(xiàn)彎道超車。走綜合化經(jīng)營之路，不但需要搶占先機，對外爭取牌照，對內(nèi)加強產(chǎn)品和業(yè)務(wù)創(chuàng)新，還需要重視將科技手段運用到日常業(yè)務(wù)中去。無論從渠道、資本、股東背景來看，股份制銀行都無法與大型商業(yè)銀行相比，而近年來崛起的螞蟻金融、京東金融等金融科技企業(yè)對銀行的沖擊也無法小覷。因此，股份制商業(yè)銀行應(yīng)重視高科技手段，組建金融科技團隊，將大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能、區(qū)塊鏈等最新IT技術(shù)運用到精準(zhǔn)營銷、信息采集、風(fēng)險定價、投資決策等過程中，提升傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)的效率，通過高科技手段為企業(yè)提供金融解決方案，提升股份制商業(yè)銀行的競爭優(yōu)勢，最終實現(xiàn)彎道超車。

4. 提高風(fēng)險管理能力，降低綜合化經(jīng)營風(fēng)險。綜合化經(jīng)營雖然可以降低商業(yè)銀行信用風(fēng)險的集中度，但是由于銀行進入證券、基金和保險等非銀行領(lǐng)域，不同業(yè)務(wù)之間必然存在交叉，增加了風(fēng)險的傳染性。股份制銀行開展綜合化經(jīng)營戰(zhàn)略需要制定嚴(yán)密的全面風(fēng)險管理框架，建立完善的公司治理和決策機制，將銀行集團內(nèi)部潛在利益沖突和內(nèi)部交易所產(chǎn)生的風(fēng)險降到最低。另外，在銀行母公司及各子公司之間建立相應(yīng)的業(yè)務(wù)防火墻和信息防火墻，盡量減少利益沖突，保持業(yè)務(wù)的公平性，防范和化解可能出現(xiàn)的金融風(fēng)險。

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基金項目：全國第60批博士后基金項目（項目號：2016M600833）。

作者簡介：趙成珍（1982-），男，漢族，山東省濱州市人，北京大學(xué)光華管理學(xué)院博士后，研究方向為銀行經(jīng)營與風(fēng)險管理;宋錦玲（1983-），女，漢族，河北省承德市人，華夏銀行博士后科研工作站博士后，研究方向為商業(yè)銀行經(jīng)營管理。

收稿日期：2017-05-14。