馮心瑩

沃爾瑪百貨公司創(chuàng)立于1962年，總部位于美國，經(jīng)過五十年發(fā)展，其在世界連鎖零售業(yè)中獨占鰲頭。1995年其年銷售額高達936億美元，創(chuàng)造了零售業(yè)的世界記錄。且在2014年，沃爾瑪公司以其超高營業(yè)額再次榮登《財富》世界500強榜首。僅僅發(fā)展幾十年的沃爾瑪便取得如此輝煌的業(yè)績著實令人欽佩。然近年來，沃爾瑪中國卻屢遭“關(guān)店潮”風(fēng)波，這背后所隱藏的便是其不合理的經(jīng)營戰(zhàn)略。沃爾瑪中國該如何應(yīng)對關(guān)店危機，制定正確的經(jīng)營戰(zhàn)略使其得以重新發(fā)展是其所必須面對且認(rèn)真思考的重大問題。

1 沃爾瑪“關(guān)店潮”原因分析

作為一個曾經(jīng)如此輝煌的全球零售業(yè)巨頭的沃爾瑪，如今在全球范圍內(nèi)關(guān)閉多大數(shù)百家門店，其在中國的發(fā)展也令人擔(dān)憂，據(jù)不完全統(tǒng)計僅2016年上半年，沃爾瑪在中國關(guān)閉的店鋪就高達41家就其在經(jīng)營過程中的經(jīng)歷，分別從其自身經(jīng)營方面和外部競爭以及國家政策方面，歸納總結(jié)了一下幾方面的

原因。

1.1 自身因素

1.1.1售賣商品較傳統(tǒng)，無法滿足消費者多樣化需求。

近年來隨著中國的商品經(jīng)濟的不斷發(fā)展，人均國民收入、消費水平的逐步提高，中國廣大消費者的需求已經(jīng)不僅僅局限于傳統(tǒng)的商品，人們希望可以買到國際范圍內(nèi)各個種類的商品，然而沃爾瑪作為一個大型商超無法做到面面俱到，大量擴充品種會使其各種成本大量增加，但其仍舊販賣傳統(tǒng)產(chǎn)品的戰(zhàn)略已經(jīng)無法滿足現(xiàn)代消費者的多樣化需求。其商業(yè)經(jīng)營形態(tài)已經(jīng)跟不上時代的腳步，若不改進，最終會被時代所拋棄。

1.1.2自身的過度擴張。

2009年沃爾瑪?shù)男略鲩T店數(shù)量飆升至51家，隨后的2010年、2011年累計新開近90家新店。沃爾瑪產(chǎn)品雖具價格優(yōu)勢，但建造一所大型的商超所需的投資成本是十分巨大的，但其盈利水平是相對穩(wěn)定的。“連鎖就是擴張，擴張就是連鎖”的傳統(tǒng)概念在業(yè)界中已成為共識。選址能力，政府公關(guān)水平，開店速度，融資能力等因素已經(jīng)成為當(dāng)今時代衡量商超綜合實力的重要指標(biāo)。然而，沃爾瑪?shù)劝儇浟闶燮髽I(yè)的擴張速度遠遠超出了中國居民實際購買力的增長水平，其總體盈利水平遠低于付出的成本，最終導(dǎo)致“關(guān)店潮”的產(chǎn)生。除此之外，伴隨著快速擴張產(chǎn)生的還有管理方面上的漏洞，當(dāng)沃爾瑪將大量的精力投入到開設(shè)分店的時候，它對已有市場的關(guān)注度相對較低，危機反應(yīng)能力也隨之下降，這便進一步造成其已有市場份額的縮小，最終終以“關(guān)店”的形式來退出相應(yīng)的競爭市場。

1.1.3未能因地制宜，仍想在中國建立系統(tǒng)的配送中心以及完備的信息系統(tǒng)。

沃爾瑪進入中國時便在借鑒美國發(fā)展經(jīng)驗的基礎(chǔ)之上分別在天津和深圳了配送中心。但是沃爾瑪沒有認(rèn)識到中國的運輸條件達不到沃爾瑪所要求的配送效率要求，在此基礎(chǔ)上系統(tǒng)配送中心反而會成為沃爾瑪?shù)呢摀?dān)，增加不必要的投資。其次，沃爾瑪要求對應(yīng)供應(yīng)商建立一個完備的信息系統(tǒng)以便對貨物的入庫、存儲、出庫、庫存統(tǒng)計等進行自動化管理。雖說完備的信息系統(tǒng)更便于對產(chǎn)品進行控制，可以提高產(chǎn)品的管理效率降低商超的用工成本頗具實用性。但是中國的二三線城市經(jīng)濟并沒有發(fā)展到如此高的地步，從某種意義上來說，這種投入反而是一種不必要的投入。最后，作為一個外資企業(yè)，沃爾瑪在某些地區(qū)并沒有很好地融入到當(dāng)?shù)厝嗣竦纳钪腥ァ?/p>

1.2 外部因素

1.2.1國家取消對外企的優(yōu)惠政策

改革開放初期，我國政府為了吸引外資，以外國資本的流入帶動中國經(jīng)濟的發(fā)展，出臺了大量的外商優(yōu)惠政策。但是近些年來，隨著中國本土經(jīng)濟的不斷發(fā)展，本土企業(yè)在發(fā)展過程中與外企的不公平的競爭劣勢日趨明顯。在此基礎(chǔ)下，我國政府為了鼓勵本土經(jīng)濟的發(fā)展，逐步減少甚至取消某些對外資企業(yè)的政策支持，轉(zhuǎn)向扶植本土企業(yè)發(fā)展中來。同時大量一線城市為了鼓勵當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的發(fā)展也適當(dāng)給予了當(dāng)?shù)仄髽I(yè)適當(dāng)?shù)恼咧С帧Ｒ虼伺c剛進入中國市場時期相比，沃爾瑪作為一個外資零售企業(yè)在近年來在與中國本土大型商場品牌進行競爭時，因其競爭優(yōu)勢的喪失而顯得格外吃力。

1.2.2經(jīng)營成本的上漲

近年來，隨著中國國民經(jīng)濟的不斷發(fā)展，中國各大宗地區(qū)的租金、商品物價以及勞工工資等也持續(xù)上漲。這些經(jīng)營成本的上漲無形之中增加了沃爾瑪商超的經(jīng)營成本。由于中國整體尤其是中國一線城市的房價過快上漲直接導(dǎo)致了沃爾瑪?shù)赇佔饨鸬纳蠞q。目前沃爾瑪?shù)某杀局?，最大的支出就是房租成本，商業(yè)用房的扭曲上漲，已經(jīng)嚴(yán)重損害了目前中國的零售行業(yè)。隨著經(jīng)營成本的上漲，零售企業(yè)為了維持自身經(jīng)營利潤便不得不把這些成本加入到商品售價之中去。這進一步導(dǎo)致其在與電商的價格競爭中處于劣勢地位，損失大量客戶。

1.2.3大型商場零售市場同質(zhì)化競爭嚴(yán)重

近年來，相似門店數(shù)量與日俱增，門店間的競爭也日益加劇，原本一個城市只有幾家大賣場，現(xiàn)在基本上一個社區(qū)都會有兩家以上的賣場。并且各大賣場所銷售的產(chǎn)品、服務(wù)、購物流程所帶來的購物體驗都是十分相似的。沃爾瑪作為眾多大型商超的一員并沒有建立起自身的特色，或者通俗的說是沒有建立起自己所能讓消費者依賴、選擇自己而不是同類型商超的理由。大型商超的市場進入技術(shù)壁壘較低，間接導(dǎo)致了其競爭對手的增多，競爭的加劇。而產(chǎn)品同質(zhì)化問題，又可能會導(dǎo)致各競爭對手之間惡意競爭，打價格戰(zhàn)等，長此以往發(fā)展下去，最終受傷的將會是整個中國實體零售產(chǎn)業(yè)。同時，沃爾瑪在中國并沒有擁有自己大量的忠實消費群體，所以其在這場戰(zhàn)役中并不具備明顯優(yōu)勢，最終的結(jié)果就是中國市場內(nèi)的大量關(guān)店。

1.2.4電子商務(wù)的興起

電子商務(wù)的發(fā)展對沃爾瑪?shù)葌鹘y(tǒng)零售商來說無疑是一個極大的沖擊，據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示，中國近8成的消費者都有過網(wǎng)購的經(jīng)驗，并且其中近8成為青年人，毋庸置疑，青年人將會成為以后社會的主要收入群體，同時其也將成為主要的消費群體。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2016年上半年中國網(wǎng)購用戶規(guī)模高達4.8億人，移動網(wǎng)購交易規(guī)模達到16070億元而2015年這個數(shù)據(jù)僅為8421億元，這種高增長率對實體商超的沖擊是巨大的。

從上圖中我們不難看出，中國電子商務(wù)市場近年來的發(fā)展是相當(dāng)迅猛的，很明顯2016年國內(nèi)電子商務(wù)市場突破20萬億是輕而易舉的，專家預(yù)計將達到23.8萬億元。以今年的淘寶雙11為例，2016年11月11日當(dāng)天僅淘寶這一交易平臺的交易額就高達1207億，遠超2015年雙十一912億的交易額。這里特別指出的是，僅三只松鼠這一家零食堅果網(wǎng)店，雙十一當(dāng)天其網(wǎng)絡(luò)交易額就高達5.08億元。與沃爾瑪?shù)葘嶓w商超相比，電子商務(wù)在其經(jīng)營成本、交易透明度、營業(yè)時間、顧客與廠商關(guān)系等方面的優(yōu)勢是十分明顯的。

1.2.5便利店的遍地開花，對其造成嚴(yán)重沖擊。

華聯(lián)生鮮社區(qū)超市、丹尼斯全日鮮等大型商超下轄的社區(qū)型便利店、傳統(tǒng)社區(qū)便利店給沃爾瑪帶來的沖擊是巨大的。與沃爾瑪大型商超相比，其便利性優(yōu)勢便顯得尤其突出，所以在日常生活中消費者便會選擇更加方便的品牌性小型便利店為其主要采購店。除此之外，垂直領(lǐng)域超市也大行其道，如化妝品超市屈臣氏、堅果零食超市良品鋪子以及專業(yè)超市如韓樹韓國超市等經(jīng)營面覆蓋各種進口產(chǎn)品、小食品、飲料、以及生活日用百貨等。此類超市的出現(xiàn)，讓市民購物選擇更具多樣化，而不再需要到傳統(tǒng)的商超進行選購。雖說沃爾瑪與便利店相比，在產(chǎn)品種類方面頗具優(yōu)勢，但是其商品缺乏特色，沒有給人們必須去購買的理由。除此之外，商品種類全的背后也藏著一個缺點，即其不可能做到產(chǎn)品的專業(yè)化。隨著如今的消費者消費水平的不斷提高，其對產(chǎn)品的專業(yè)化水平的要求也是越來越高的，這實際上也是要求沃爾瑪對傳統(tǒng)大賣場進行轉(zhuǎn)型，經(jīng)營具有一定特色的產(chǎn)品，明確自己的經(jīng)營戰(zhàn)略，進而實現(xiàn)自己的企業(yè)目標(biāo)。

2 關(guān)門潮后將何去何從——沃爾瑪戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路

2.1 轉(zhuǎn)型一：開設(shè)購物中心，涉足商業(yè)地產(chǎn)

目前沃爾瑪實體店受電商分流沖擊，銷售業(yè)績下滑。而購物中心這種集合餐飲、購物、娛樂為一體的模式可以提供更加綜合全面的服務(wù)，為消費者創(chuàng)造一站式全方位購物體驗。尤其是餐飲、電影院已經(jīng)成為當(dāng)下實體店招攬人氣的法寶。星巴克、披薩店、火鍋店等店面的室外用餐區(qū)極大地方便了顧客購物后的美食消遣需求。沃爾瑪實體購物中心所能提供的這種全方位一站式購物體驗也正是電商無法達到的痛點。

此外，購物中心這種模式的優(yōu)點一方面還在于可以與各種品牌進行直接合作，珠海樂世界集合了國際以及本土品牌，吸引了國際品牌卡伊農(nóng)和優(yōu)衣庫的入駐，還有廣受本地居民歡迎的品牌，如澳門葡記、萬仟堂等；另一方面也便于沃爾瑪發(fā)揮自己獨有品牌的優(yōu)勢來增強自己的競爭力。

2.2 轉(zhuǎn)型二：重點發(fā)展沃爾瑪電商

“在未來的一段時間里，沃爾瑪會更像一家電子商務(wù)公司。”這是現(xiàn)任CEO董明倫在今年10月投資人年度大會上說的一句話?？梢娫谖譅柆斵D(zhuǎn)型過程中，相對于線下實體店鋪的發(fā)展，將在之前一直發(fā)展蕭條的電商上注入更多的精力和財力。

第一步，收縮線下。在沃爾瑪全球關(guān)店200多家之后，其將同時放緩每年新增門店數(shù)量。，2017年的目標(biāo)放緩到331到351家，2018年則進一步放緩到249到279家。

第二步，加碼線上。2016年6月，沃爾瑪入股京東，獲得了京東5.9%的股權(quán)。10月，沃爾瑪增大其所持股權(quán)到10.8%。計劃投資京東旗下新達達5000萬美元。雙方計劃整合各自在產(chǎn)品購入、推廣、營銷、售賣以及服務(wù)等方面優(yōu)勢，通過密切的配合，取長補短實現(xiàn)雙方共贏。此外，沃爾瑪旗下的山姆會員商店將入駐京東商城，并且在京東全球購平臺上建立沃爾瑪全球官方旗艦店。

在零售商激烈競爭的大背景下，沃爾瑪在今年出現(xiàn)了自1980年以來的首個年度銷售下跌。面對銷售負增長，實體店不景氣的情況下，沃爾瑪想要繼續(xù)保持全球零售行業(yè)之王的地位，轉(zhuǎn)型加大發(fā)展電商力度也是大勢所趨。然而沃爾瑪之前對電商頻頻投資，本質(zhì)上還只是把它看成主營業(yè)務(wù)的補充，并沒有投入過多精力經(jīng)營管理，連基礎(chǔ)的搜索功能和貨物配送都出現(xiàn)問題，無法保證最基本的用戶體驗，所以一直成效甚微。其2015年電商交易額僅占到了總收入的3%，遠遠低于其強勁競爭對手亞馬遜。

因此，沃爾瑪今后想要在電商行業(yè)開辟出新天地，必須要做出實質(zhì)性的變革，更加關(guān)注效率和用戶體驗。而在國內(nèi)電商市場，沃爾瑪與京東強強聯(lián)手，借助京東強大的物流系統(tǒng)，正好可以有效解決沃爾瑪當(dāng)前電商發(fā)展中的物流配送等一系列問題，提高效率的同時也能為消費者創(chuàng)造更好的用戶體驗。此外山姆會員商店、沃爾瑪全球官方旗艦店的加入也為京東注入了新的活力，在今年雙十一狂歡節(jié)中取得不菲業(yè)績。暫且不說沃爾瑪電商在全球市場上將會有怎樣的未來，目前在中國市場上前景還是十分良好的。

3 結(jié)語

沃爾瑪在這兩年雖然受到同行競爭壓力、剛性成本上升、消費者習(xí)慣改變等外在因素的沖擊，以及電商發(fā)展過于遲緩，擴張計劃存在缺陷等內(nèi)在因素的影響，銷售業(yè)績有所下滑，但其潛在實力還是很強的。在發(fā)現(xiàn)問題結(jié)癥所在之后，沃爾瑪迅速對市場變化做出反應(yīng)，走上戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的道路。雖然轉(zhuǎn)型成果還未完全顯現(xiàn)出來，但結(jié)合當(dāng)下電商繁榮，以及越來越強調(diào)消費體驗的零售行業(yè)特點，沃爾瑪轉(zhuǎn)型成功的幾率還是比較

大的。