李書玲

隨著外部環(huán)境的越來越動態(tài)和復(fù)雜以及企業(yè)自身規(guī)模擴大管理壓力的增加，尤其是互聯(lián)網(wǎng)時代對于消費主權(quán)的維護和員工個性的釋放，過往傳統(tǒng)的自上而下的層級制、集權(quán)式的管理方式正面臨著越來越大的挑戰(zhàn)。許多企業(yè)都在努力嘗試類似平臺制、自組織、員工合伙制等新的組織方式或管理方式，試圖找到適應(yīng)新時期的好的管理模式。

那么，究竟這些方式與傳統(tǒng)的組織和管理方式之間是怎樣的關(guān)系？是補充還是替代？這些方式是萬能的還是存在適用的環(huán)境和條件？采用這些方式的關(guān)鍵點又是什么？

平臺制不是員工合伙制

平臺制是一種特殊的組織方式，但其體現(xiàn)的組織結(jié)構(gòu)劃分與傳統(tǒng)組織存在比較大的差異。

平臺制的組織劃分重點，不在于自上而下維度之間的依次排序與變化，而在于一個層級中多個維度的混合出現(xiàn)、以及維度之間的交叉與重疊。而員工合伙制則體現(xiàn)為治理結(jié)構(gòu)或管理方式的一種特別的設(shè)置。如果員工真正投資持股，會帶來企業(yè)在治理結(jié)構(gòu)上的改變。而如果企業(yè)并不讓員工真正持股，而是通過基于崗位設(shè)計的分紅權(quán)、期權(quán)之類的方法、增加員工的激勵方式，那么員工合伙制影響的主要是管理體系。

平臺制和員工合伙制不應(yīng)混為一談，并不存在“平臺制改造是為了員工合伙制”或者“員工合伙制的設(shè)置必然需要平臺制”的必然聯(lián)系。比如，對于一些屬于智庫行業(yè)的企業(yè)（比如律所、審計公司、咨詢公司等），員工合伙制是非常常見的管理方式，但這樣的企業(yè)并不一定都是平臺制的組織方式。

企業(yè)并非都適合平臺制

到底什么是平臺制？什么樣的企業(yè)會在內(nèi)部組織中出現(xiàn)平臺制？我們需要回歸到企業(yè)的商業(yè)模式和使命追求的環(huán)節(jié)去思考。通常而言，平臺制的企業(yè)意味著組織內(nèi)部有多個細(xì)分的組織單元，而這些單元相互之間不存在剛性的協(xié)同。這樣的企業(yè)，業(yè)務(wù)價值實現(xiàn)過程中，通?！叭恕钡淖饔帽容^大，簡單地講，就是人工成本在產(chǎn)品或者服務(wù)成本中的占比比較大。平臺的意義不在于有限資源的最優(yōu)化配置，而在于通過平臺不斷拉動規(guī)模的增加，使得平臺所營造的生態(tài)不斷的繁榮。平臺關(guān)注的不是平臺中某項具體的業(yè)務(wù)本身，而是平臺規(guī)模背后的價值。那么，這就意味著存在剛性協(xié)同的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)除非向服務(wù)領(lǐng)域延伸才有可能試點局部的平臺制，否則很難在組織方式上采用平臺制。這是由企業(yè)的商業(yè)模式和業(yè)務(wù)邏輯所決定的。具體而言，基于剛性價值鏈的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)通常存在以下特點：

首先，產(chǎn)品的品質(zhì)、成本和交貨期是企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)需要基于統(tǒng)一的資源配置和供應(yīng)鏈過程管理保證投入產(chǎn)出效率。組織方式和激勵機制必須緊緊圍繞這一主題展開，規(guī)模放大的意義也必須以此為前提。這樣的企業(yè)最無法接受的便是重復(fù)配置所帶來的浪費、成本損耗和效率損失。

其次，剛性的業(yè)務(wù)鏈條決定了組織單元與崗位之間存在嚴(yán)格的上下游關(guān)系，化小單元核算是為了整個鏈條的系統(tǒng)效率。在某種意義上講，鏈條中各個環(huán)節(jié)的能力需要存在某種程度的平衡，以保持鏈條配合的流暢。企業(yè)更需要穩(wěn)定和均衡，而不是差異化與豐富性。

再者，這樣的企業(yè)，設(shè)備、技術(shù)條件或者原料投入在成本結(jié)構(gòu)中的占比往往遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于人工成本，一線人員基于崗位的組織方式很大程度上由工藝技術(shù)水平和設(shè)備條件所決定，幾乎不可能存在實質(zhì)意義上的自組織。

以上這些特點就決定了，對于傳統(tǒng)的、業(yè)務(wù)邏輯由剛性價值鏈決定的企業(yè)，在組織方式上很難采用平臺制。

平臺制兩大商業(yè)價值

首先，平臺制所意味的商業(yè)模式，尤其是基于互聯(lián)網(wǎng)的平臺制，迅速拉近了供求雙方之間的距離，很大程度上解決了信息不對稱或者不充分的問題，從而因為在一定程度上促進了商業(yè)文明的改善而展現(xiàn)出蓬勃的生命力。比如，全球最大的出租車公司Uber沒有一輛出租車，全球市值最高的零售商阿里巴巴沒有一件商品庫存，全球最大的住宿服務(wù)提供商Airbnb沒有任何房產(chǎn)？？未來，凡是因為信息不對稱而獲取盈利的公司、建立在此基礎(chǔ)上的商業(yè)模式，都將失去生命力。

其次，平臺制的價值往往是“風(fēng)景在風(fēng)景之外”。比如，平臺在連接供求雙方的過程中由于掌握了全面深入的有關(guān)商家或消費者的大數(shù)據(jù)信息，無論對于需求的更為精準(zhǔn)的判斷，還是對于整個供應(yīng)鏈管理節(jié)奏更好的把握，對于需求和技術(shù)方向的預(yù)測都會產(chǎn)生更為可貴的價值。由此所產(chǎn)生的延伸的業(yè)務(wù)邏輯和價值，很可能遠(yuǎn)大于平臺本身的交易費用收入。又比如，智力密集型的智庫型行業(yè)企業(yè)，采用平臺制能夠迅速放大專業(yè)人員的規(guī)模。由于這種方式所帶來的人員規(guī)模迅速增加的背后，往往缺乏對于專業(yè)人員能力建立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，人員之間在業(yè)務(wù)開展上也存在競爭，并且很難協(xié)同。

因此，這樣的企業(yè)很難集全公司之力在專業(yè)深度上完成突破。但在另外一個方面，因為人員規(guī)模的迅速放大、人員之間生態(tài)的多元化、以及規(guī)模所帶來的品牌效應(yīng)，使得公司同一時間內(nèi)能夠服務(wù)的企業(yè)客戶數(shù)量大幅增加，客戶的類別也更加豐富與多樣，從而給公司其他業(yè)務(wù)帶來了更大的機會，比如資本業(yè)務(wù)。資本業(yè)務(wù)的收益很可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)的咨詢服務(wù)業(yè)務(wù)。商業(yè)模式的存在與發(fā)展一方面一定是滿足或改善了市場的某種需求，另一方面也體現(xiàn)了企業(yè)對不同使命和價值追求的選擇。

成為有價值的自組織

按照德國理論物理學(xué)家H.Haken的觀點，“組織從進化形式來看可以分為兩類，他組織和自組織。如果一個系統(tǒng)靠外部指令而形成組織，就是他組織；如果不存在外部指令，系統(tǒng)按照相互默契的某種規(guī)則，各盡其責(zé)而又協(xié)調(diào)地、自動地形成有序結(jié)構(gòu)，就是自組織。”因此，自組織的概念是相對于他組織而言的。從進化論的角度講，“自組織”是指一個系統(tǒng)在”遺傳”、”變異”和”優(yōu)勝劣汰”機制的作用下，其組織結(jié)構(gòu)和運行模式不斷地自我完善，從而不斷提高其對于環(huán)境的適應(yīng)能力的過程。也就是說，系統(tǒng)在適應(yīng)環(huán)境的過程中有自發(fā)按照某種秩序組織起來、形成有序結(jié)構(gòu)的能力。

了解了自組織的基本概念之后，我們再來看企業(yè)組織的概念和本質(zhì)。

巴納德對“正式組織”有這樣的定義：“組織是人們尋求合作的一個自然的結(jié)果；人們?yōu)榱送黄苽€人在‘資源和能力上的限制，追求更好或更高的目標(biāo)，會自然而然地選擇合作的途徑，建立協(xié)同關(guān)系。當(dāng)這種協(xié)同關(guān)系有了‘共同的目標(biāo)和‘社會性協(xié)調(diào)規(guī)則時，協(xié)同關(guān)系就逐漸穩(wěn)定下來，轉(zhuǎn)變?yōu)榉€(wěn)定的協(xié)同體系，這就是‘正式組織。”而一個組織要想存在下去，需要建立相應(yīng)的條件，包括共同的目標(biāo)、貢獻的意愿和信息的溝通；并依靠“社會性規(guī)范”，去協(xié)調(diào)或維持組織成員之間的協(xié)同。如果協(xié)同不存在了，組織也就瓦解了。從這個角度出發(fā)去理解，首先我們可以判斷“企業(yè)組織”通常是正式的組織，應(yīng)該具備正式組織所有的基本特征：共同的目標(biāo)、貢獻的意愿、信息溝通和社會性規(guī)范（相當(dāng)于規(guī)則系統(tǒng)）。企業(yè)在創(chuàng)立初期很可能基于創(chuàng)始人之間的默契與摸索存在一定的不確定性。但從長遠(yuǎn)的角度出發(fā)，一個企業(yè)要想獲得持續(xù)的發(fā)展與壯大，伴隨著核心能力建立和使命不斷清晰化的過程，企業(yè)的經(jīng)營和管理一定是基于越發(fā)清晰的目標(biāo)和方向，而不是隨機的。從這個意義上講，企業(yè)的發(fā)展是內(nèi)在追求和外在適應(yīng)共同作用的結(jié)果，而不是純粹的自組織。與此同時，這并不排除企業(yè)內(nèi)部存在局部的自組織。一方面組織為了追求目標(biāo)實現(xiàn)和有限資源使用效率的最大化，在組織自上而下的細(xì)分的過程中往往帶著清晰的意圖，組織內(nèi)部的細(xì)分組織更像是基于公司總體目標(biāo)的他組織。另一方面，過于強調(diào)層級和目標(biāo)管控的組織容易失去自下而上的活力和創(chuàng)造力，為了彌補傳統(tǒng)組織劃分中容易僵化的特點，企業(yè)在組織設(shè)計中會根據(jù)業(yè)務(wù)邏輯的特點而有意識地引入自組織。

由于自組織往往是自下而上的，與傳統(tǒng)的、自上而下地強調(diào)資源有效利用和協(xié)同的組織設(shè)置相比，自組織所形成的組織單元之間往往存在不同程度的資源交叉和重復(fù)配置。這種情況常見于兩種情境的應(yīng)用，一種是公司需要孵化器功能，設(shè)置多個自組織的組織單元，之間存在資源重復(fù)，主要是為了增加創(chuàng)新成功的概率，比如許多企業(yè)的研發(fā)組織內(nèi)部的設(shè)置更偏重于自組織。

另外一種是，企業(yè)需要不斷增加內(nèi)部細(xì)分組織單元的數(shù)量和種類（它們之間可能存在不同程度的重疊），由此營造一個生態(tài)系統(tǒng)，通過市場化的優(yōu)勝劣汰和賽馬機制最終涌現(xiàn)出能夠整合其他組織單元的組織單元，為后期的整合奠定基礎(chǔ)。

總體而言，企業(yè)組織通常是正式的組織，自組織的存在往往是對他組織的補充，為了增強組織內(nèi)自下而上的活力和創(chuàng)造力，本質(zhì)上也是為了公司總體目標(biāo)的實現(xiàn)和總體資源配置效率的保障。自組織的存在有利于增強企業(yè)的活力和對變革的適應(yīng)能力。與此同時，并不是所有混序的組織都是有意義的自組織。缺乏共同目標(biāo)、存在重大內(nèi)耗的組織，對企業(yè)而言未必是有價值的自組織，很可能意味著組織內(nèi)部在管理上的混亂與分裂。

化解員工與企業(yè)的博弈

企業(yè)最大的一個管理風(fēng)險來自于企業(yè)內(nèi)部不同角色的員工之間的對抗（包括管理者與被管理者之間、所有者與經(jīng)營者之間、上下級之間、同級之間）。

人心對抗會產(chǎn)生防不勝防的破壞，極大地增加考核、監(jiān)督成本。而心與心的靠近與換位思考則能夠化解一切視角、邏輯的不同。因此，員工合伙制本質(zhì)上是為了調(diào)動員工的內(nèi)在動力和生命激情參與到經(jīng)營管理工作當(dāng)中，用角色的改變達(dá)成組織內(nèi)部上下之間基于目標(biāo)的一致，完成人心的統(tǒng)一，降低管理成本，提升組織效率。從這個角度出發(fā)，員工合伙制的設(shè)置與運行必然需要“基于使命價值觀追求的意識統(tǒng)一”和“相對透明的經(jīng)營和精細(xì)化的核算體系”為基礎(chǔ)。否則，如果所謂的員工合伙制只是在形式上改變員工的身份，實際上只是作為利益分配方式的調(diào)整和補充，短期內(nèi)看似緩和了矛盾，長期來看，很可能是飲鴆止渴，導(dǎo)致激勵成本的不斷增加和博弈的升級，本質(zhì)上化解不了企業(yè)與員工、管理者與被管理者之間的對立關(guān)系。比如，員工合伙制依然無法避免有限利益的分配問題，并且這種分配是需要在動態(tài)變化的組織環(huán)境中完成的，如果員工與企業(yè)之間或者員工內(nèi)部之間從心態(tài)上是博弈的，又沒有相對透明的經(jīng)營和精確細(xì)化的核算作為基礎(chǔ)，換一種形式的分配并不能解決博弈問題。

因此，從某種意義上講，員工合伙制對于組織而言，并不是對傳統(tǒng)管理結(jié)構(gòu)的否定或是超越，而是基于組織心法的一次意識革命。

總的來講，自組織和員工合伙制并不是對傳統(tǒng)管理結(jié)構(gòu)的全盤否定或超越。在工業(yè)化的社會里，人與人之間基于崗位的分工和差異是客觀存在的，一個基于共同目標(biāo)而存在的組織，必然要有最終的負(fù)責(zé)人，即便這個負(fù)責(zé)人不是終身的。從這個意義上講，組織三角形和層級制也是分工和協(xié)同的必然產(chǎn)物。真正的區(qū)別在于，傳統(tǒng)的管理方式更強調(diào)自上而下的權(quán)力、指揮和控制，權(quán)限和決策是自上而下的。而未來的組織，需要讓更多聽得見炮聲的人參與決策，未必一定是最高級別的人決策。自上而下的分工意味著責(zé)任的承擔(dān)，上對下基于經(jīng)驗的教練和輔導(dǎo)。組織的發(fā)展需要啟動自下而上的動力，通過結(jié)構(gòu)調(diào)整和機制創(chuàng)新，調(diào)動每一個組織的細(xì)分單元和細(xì)胞的生命力，自下而上地推動組織發(fā)展，避免傳統(tǒng)組織和管理模式走向僵化和扼殺創(chuàng)新的風(fēng)險。

事實上，許多企業(yè)都已經(jīng)在不同程度地嘗試平臺制和員工合伙制的實踐，關(guān)鍵是要建立對這些命題的本質(zhì)理解，才能避免概念跟風(fēng)和操作形式化，從而真正取得實施效果，實現(xiàn)管理創(chuàng)新。