鄧佳軍

摘要： 崗位輪換是企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，有計(jì)劃的讓員工輪換擔(dān)任若干種不同工，從而達(dá)到開發(fā)職工多種能力、進(jìn)行在職訓(xùn)練，人才內(nèi)部流動(dòng)，培養(yǎng)換位思考能力，復(fù)合型人才的目的，對于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展有良好效果。本文嘗試從W公司的組織結(jié)構(gòu)和人力資源現(xiàn)狀出發(fā)，展開分析論述崗位輪換的必要性與意義，探討如何進(jìn)行崗位輪換，提出了崗位輪換的成本收益模型。

Abstract： The post rotation refers to asking the staff to rotate to serve as a number of different workers based on the development strategy of the enterprises， so as to achieve the purpose of developing workers' ability， carrying out on-the-job training， realizing talent flow， cultivating transposition thinking ability and compound talents. This paper attempts to discuss the necessity and significance of post rotation from the organizational structure and human resource status of W Company， and discusses the ways to carry out post rotation and puts forward the cost and benefit model of post rotation.

關(guān)鍵詞： 崗位輪換；人力資源價(jià)值；成本收益模型

Key words： post rotation；human resource value；cost and benefit model

中圖分類號(hào)：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2017）24-0093-03

1 W公司組織結(jié)構(gòu)和人力資源現(xiàn)狀

W公司是某著名船舶動(dòng)力集團(tuán)下的在華獨(dú)資企業(yè)，生產(chǎn)具有領(lǐng)先技術(shù)的船舶推進(jìn)器，致力于成為中國造船市場的戰(zhàn)略供貨商。自2004成立以來，公司經(jīng)過了產(chǎn)品試制，產(chǎn)能擴(kuò)大，交付能力提升三個(gè)階段，通過對國外技術(shù)的引進(jìn)吸收，逐步形成了本土化的集設(shè)計(jì)、制造、服務(wù)于一體的團(tuán)隊(duì)，建立了完整的質(zhì)量、安全管理體系。

1.1 組織結(jié)構(gòu)

W公司目前主要有設(shè)計(jì)部門、財(cái)務(wù)部門、人事部門、生產(chǎn)部門、質(zhì)量部門和訂單部門。生產(chǎn)部門內(nèi)部分為生產(chǎn)計(jì)劃部、機(jī)加工部、裝配部、制造工藝部。質(zhì)量部門下又分為工廠質(zhì)量、供應(yīng)商質(zhì)量、船檢、客戶服務(wù)部。W公司組織架構(gòu)的層級(jí)多、部門設(shè)置多，部門間管理人員多。

1.2 技術(shù)人員配比

W公司目前擁有員工160人，其中體力勞動(dòng)與腦力勞動(dòng)力的消耗比達(dá)到了5：5，腦力勞動(dòng)者中，從事產(chǎn)品技術(shù)的人員僅為10人。而生產(chǎn)部門共計(jì)60人，體力勞動(dòng)與腦力勞動(dòng)消耗比為5：1，從事工藝技術(shù)人員僅為5人。

2 崗位輪換的現(xiàn)實(shí)需要和作用

公司在前期采取了不計(jì)成本的試制，中期的不計(jì)質(zhì)量控制的交付優(yōu)先策略，現(xiàn)在市場蕭條期又面臨訂單不足而成本難以下降的情形。公司較高的人員流動(dòng)率使得部分流程制度無法在人員變更時(shí)得到一貫執(zhí)行，掌握關(guān)鍵性技術(shù)、信息的人才流失降低了整體運(yùn)營效率，也增加了決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)。設(shè)計(jì)部門流失了技術(shù)引進(jìn)時(shí)期的資深工程師，而新人還未成長起來就委任細(xì)化分工，導(dǎo)致生產(chǎn)階段暴露很多設(shè)計(jì)問題，既影響交付又造成成本大幅增加。生產(chǎn)部門也受到很多因素的限制，技術(shù)工人之間水平存在很大差異，但沒有體現(xiàn)在薪酬體系中，導(dǎo)致技術(shù)好的工人流失，剩下的工人技能單一，造成工位產(chǎn)能不均衡，產(chǎn)出受瓶頸工位的限制。財(cái)務(wù)部門過于追求數(shù)據(jù)與短期指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而導(dǎo)致在一些重要的投資決策中發(fā)生失誤。另外，各個(gè)部門之間都存在本位主義思想，一些“邊界”問題得不到及時(shí)有效協(xié)調(diào)。另一方面專業(yè)性技術(shù)人員過少，作為一家依靠技術(shù)領(lǐng)先著稱的企業(yè)，在產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)方面投入不足，核心技術(shù)人員只有2個(gè)，而如果要外招人員，在沒有系統(tǒng)性工程培訓(xùn)之下，是無法進(jìn)行高質(zhì)量的產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)業(yè)務(wù)的。如果訂單量上升時(shí)，現(xiàn)有技術(shù)能力將無法保障訂單需求。工廠運(yùn)營的各個(gè)環(huán)節(jié)非專業(yè)人員配置不均衡，造成有些部門體力勞動(dòng)人員過多，或者是人員技能不足，無法滿足崗位需求，卻沒有進(jìn)行轉(zhuǎn)崗或辭退。

因此，筆者認(rèn)為此時(shí)進(jìn)行崗位輪換設(shè)計(jì)存在迫切性與必要性。作為一種優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，提高人力資源價(jià)值的方法， 崗位輪換可以解決以下問題：

第一，解決人員配比和人員結(jié)構(gòu)不合理問題。比如平衡技術(shù)部門和生產(chǎn)部門技術(shù)人員的比例，技術(shù)部門人員缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，而生產(chǎn)部門人員缺乏產(chǎn)品知識(shí)，通過互相輪崗可以提高技術(shù)向產(chǎn)品轉(zhuǎn)移的效率，有利于促進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)成熟和產(chǎn)品設(shè)計(jì)優(yōu)化。

第二，解決外部因素的影響。目前W公司部分供應(yīng)商產(chǎn)品交期無法滿足要求，或者供應(yīng)商質(zhì)量問題導(dǎo)致出現(xiàn)重大產(chǎn)品質(zhì)量事故。由于個(gè)別供應(yīng)商對采購員、質(zhì)檢員等進(jìn)行利益輸送，相關(guān)人員掩蓋了原材料交期、質(zhì)量問題，而供應(yīng)商沒有動(dòng)力投入更多質(zhì)量和交期改善。通過采購員、質(zhì)檢員輪崗，讓供應(yīng)鏈每個(gè)環(huán)節(jié)的信息都公開透明，同時(shí)建立對供應(yīng)商的評審機(jī)制，消除外部因素的不利影響。

第三，多崗位鍛煉，提高產(chǎn)能。通過內(nèi)部的崗位輪換，緩解瓶頸工位人員配置不足的壓力，可以既經(jīng)濟(jì)又有效的培養(yǎng)復(fù)合型人才。同時(shí)針對專業(yè)性資質(zhì)的工作崗位，加大人力資本投資，避免個(gè)別員工掌握專有技術(shù)而自恃懈怠，降低團(tuán)隊(duì)效率，比如需要持證上崗的特種工種等。

第四，激勵(lì)員工，提高員工滿意度。輪崗可以使員工開拓視野、積累人脈資源、增加自己的工作能力，從而開拓員工職業(yè)寬度，幫助員工發(fā)展職業(yè)生涯。

第五，優(yōu)勝劣汰，增強(qiáng)員工危機(jī)感，減少和消除架構(gòu)中不增值的人員。輪崗原則是能者上，劣者下，推動(dòng)員工工作能力逐步提高，讓公司人員素質(zhì)與配置和公司業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)程相匹配，形成員工和公司共同進(jìn)步的良好氛圍。

3 崗位轉(zhuǎn)換具體分析

3.1 問卷調(diào)查

W公司目前有160人，公司的人員流動(dòng)達(dá)到5～8%，每年都有10多人離開公司，其中有一半人員屬于優(yōu)秀人才流失，公司2004年建立開始的首批36人，目前也只剩下僅有的一個(gè)財(cái)務(wù)人員，其他都是2007年以后來的員工。針對目前公司普通員工（除了管理層）做了對職業(yè)發(fā)展意向、薪酬期望、是否愿意學(xué)習(xí)新技能、學(xué)習(xí)方式、是否愿意崗位變動(dòng)、學(xué)習(xí)時(shí)間，六個(gè)方面做了內(nèi)部小規(guī)模的問卷調(diào)查，由于一些人員和部門無法采集數(shù)據(jù)，最后統(tǒng)計(jì)采用共計(jì)106份數(shù)據(jù)，結(jié)果如表1。

3.2 數(shù)據(jù)分析

根據(jù)收集的數(shù)據(jù)顯示，59%的人覺得自己職業(yè)發(fā)展意向不明確，86%的人認(rèn)為目前的薪酬和崗位不匹配，82%的人表示愿意學(xué)習(xí)新的技能來提升自己的工作能力，66%的人覺得學(xué)習(xí)方式還是自己在工作中邊干邊學(xué)的方式比較靈活自由，65%的人能接受崗位變動(dòng)，并且83%的人每天下班后會(huì)有1小時(shí)左右的學(xué)習(xí)時(shí)間，這些數(shù)據(jù)顯示公司的大部分員工還是具有潛在的發(fā)展意愿和進(jìn)行自我增值的意識(shí)，但是缺少職業(yè)規(guī)劃的引導(dǎo)。

從白領(lǐng)和藍(lán)領(lǐng)的數(shù)據(jù)比較里，發(fā)現(xiàn)白領(lǐng)的自我選擇性、目的性更強(qiáng)，比如職業(yè)發(fā)展意向里，大多數(shù)白領(lǐng)有明確的職業(yè)意向，而與之相反的大部分藍(lán)領(lǐng)選擇了不明確，從這個(gè)角度看，很多白領(lǐng)會(huì)選擇尋找更好的職位來得到職業(yè)發(fā)展而流失，藍(lán)領(lǐng)則會(huì)設(shè)法找到待遇更好的工作，而不是職位。同樣是技術(shù)類的工種，白領(lǐng)工程師通常選擇自學(xué)的方式來提升，而技術(shù)操作工選擇邊干邊學(xué)來積累實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。作為專業(yè)技術(shù)性工種，通常優(yōu)秀的人才比較容易找到更好的工作或者更高的職位。

這次問卷調(diào)查里，對崗位調(diào)動(dòng)一項(xiàng)數(shù)據(jù)，72%的白領(lǐng)表示不愿意，而通過對A公司這些崗位流動(dòng)率的了解，都是比較高的，采購和供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量工程師的平均在職時(shí)間一般3年左右，這些崗位技術(shù)要求不高，但具有控制一定資源的權(quán)利，因此崗位競爭性大，經(jīng)常需要面對突發(fā)狀況，因此工作質(zhì)量極不穩(wěn)定，工作量也極不穩(wěn)定。

藍(lán)領(lǐng)里的倉庫叉車工，幾乎沒有流動(dòng)率，分析其原因是因?yàn)榧夹g(shù)要求低，工作量不高，崗位的競爭性低，因此人員沒有更高的技術(shù)追求，穩(wěn)定性強(qiáng)。與之對應(yīng)的數(shù)控操作工，具有較高的技術(shù)要求，員工有學(xué)習(xí)動(dòng)力更明顯，因?yàn)檎莆樟吮葎e人更多的技術(shù)，就有越有可能找到更好待遇的工作，所以技術(shù)工人也是流動(dòng)率比較高的崗位。

綜上所述，我們可以歸納為，擁有專業(yè)技術(shù)性強(qiáng)的職位，員工學(xué)習(xí)更高技術(shù)的意愿更高，員工一旦掌握了更高技術(shù)，就有了尋找更好職位和待遇的人力資本，因此會(huì)出現(xiàn)較高的流動(dòng)性，另外技術(shù)要求不高的職位中，一旦擁有了資源的權(quán)利，就會(huì)形成崗位的競爭性，出現(xiàn)高的流動(dòng)率。低技術(shù)崗位，人員不掌握技術(shù)，并且沒有學(xué)習(xí)技術(shù)的意愿，就不會(huì)出現(xiàn)高流動(dòng)率。

3.3 輪崗的結(jié)構(gòu)分析

不同公司的組織結(jié)構(gòu)及業(yè)務(wù)不一樣，因此輪崗的方式也不盡相同。技術(shù)部門內(nèi)部輪崗，培養(yǎng)結(jié)構(gòu)型人才，決定一個(gè)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)的能力，往往是看技術(shù)能力最強(qiáng)的人，而技術(shù)作為人力資本最具價(jià)值的部分，具有溢出效應(yīng)，通過輪崗可以讓技術(shù)人員互相進(jìn)行換位學(xué)習(xí)，舉一反三，在這個(gè)過程中更能激發(fā)獲得新知識(shí)而提高設(shè)計(jì)能力，改進(jìn)或改善技術(shù)工藝等。生產(chǎn)部門內(nèi)部輪崗，儲(chǔ)備多功能人才，決定整個(gè)生產(chǎn)效率的往往是效率最低的瓶頸工序，只有消除瓶頸工序的限制才能提高效率，要么提高產(chǎn)能購進(jìn)新設(shè)備，要么培養(yǎng)更多瓶頸工序的人才，或者改進(jìn)工藝。而培養(yǎng)人才是最為經(jīng)濟(jì)靈活的做法。輔助部門內(nèi)部或者之間輪崗，消除冗員、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，降低成本消除浪費(fèi)從減少組織中不增值部分的人員比例。管理人員輪崗，培養(yǎng)管理人才，給新部門帶去新的理念，對關(guān)鍵性管理崗位也是一種優(yōu)勝劣汰。

3.4 輪崗的施行流程

第一步：確定輪崗崗位，并制定崗位培訓(xùn)清單；

第二步：公布輪崗崗位，及崗位要求；

第三步：確定人員，輪崗前的溝通；

第四步：做好輪崗崗位的培訓(xùn)和交接；

第五步：在一定期間跟蹤輪崗人員的工作進(jìn)展程度同時(shí)予以指導(dǎo)；

第六步：根據(jù)崗位職責(zé)和績效指標(biāo)考核評估輪崗結(jié)果。

4 崗位輪換的成本-收益分析

假設(shè)A公司中，兩個(gè)崗位上的兩個(gè)員工要分別進(jìn)行交叉輪崗，員工在企業(yè)內(nèi)部是可以自由流動(dòng)的；崗位A上只有員工a，崗位B上只有員工b，雇傭員工a的總成本為C1，雇傭員工b的總成本為C2；員工a在崗位A進(jìn)行生產(chǎn)時(shí)所能帶來的收益為R1，員工b在崗位B進(jìn)行生產(chǎn)時(shí)所能帶來的收益為R2；員工a的輪崗總成本為Cf1，員工b的輪崗總成本為Cf2；。

考慮到轉(zhuǎn)崗的成本必然存在，即CaX-p>0，CbX-p>0，因此只有當(dāng)R3>R1+CaX-p，R4>R2+CbX-p時(shí)，會(huì)取得正收益，否則得到負(fù)收益。因此為了使輪崗后取得比輪崗前更多收益，需要考慮到輪崗過程是由效用低的崗位向效用高的崗位調(diào)換，或者在不增加人力成本的基礎(chǔ)上選擇崗位轉(zhuǎn)置成本高的取代低的。

5 總結(jié)

本文根據(jù)W公司目前發(fā)展出現(xiàn)的問題，結(jié)合其組織結(jié)構(gòu)、人力資源現(xiàn)狀，提出了崗位輪換具體分析方法，包括通過調(diào)查報(bào)告了解員工的自身意愿與成長需求，這是崗位輪換設(shè)計(jì)的重要基礎(chǔ)，必須因人制宜，制定與員工發(fā)展意愿相適應(yīng)的輪崗方法，然后分析了崗位結(jié)構(gòu)和輪崗步驟，到最后建立崗位輪換成本收益模型來評估對企業(yè)整體的人力資源價(jià)值的影響。希望這個(gè)分析能夠?qū)公司進(jìn)行人力價(jià)值管理活動(dòng)提供有益的知識(shí)。我相信，人力資源作為企業(yè)最寶貴的財(cái)富，在企業(yè)發(fā)展中起著舉足輕重的作用，以提升企業(yè)的業(yè)績?yōu)槌霭l(fā)點(diǎn)的，有效的崗位輪換必然形成企業(yè)發(fā)展受益和個(gè)人發(fā)展受益的雙贏。

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