陳春花,劉 禎

（1.北京大學(xué) 國家發(fā)展研究院，北京 100871；2.華南理工大學(xué) 工商管理學(xué)院，廣東 廣州 510640；3.上海大學(xué) 管理學(xué)院，上海 200444）

水樣組織：一個(gè)新的組織概念

陳春花1,2,劉 禎3

（1.北京大學(xué) 國家發(fā)展研究院，北京 100871；2.華南理工大學(xué) 工商管理學(xué)院，廣東 廣州 510640；3.上海大學(xué) 管理學(xué)院，上海 200444）

對于組織而言，持續(xù)成長至關(guān)重要。隨著環(huán)境的變化，若要做到持續(xù)成長，組織需要做出相應(yīng)的改變。通過研究現(xiàn)代企業(yè)的管理實(shí)踐，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)之所以能夠突破困境并在不確定的環(huán)境中獲得成長，是因?yàn)槠洳辉俟淌嘏f的組織模式，而是變成了更加主動靈活的組織。這樣的組織與東方文化中水的特征相契合，因此，本文提出了水樣組織的概念。所謂水樣組織，是指像水一樣可以靈活應(yīng)對環(huán)境變化的動態(tài)組織。水樣組織是組織內(nèi)部驅(qū)動力與外部適應(yīng)力的統(tǒng)一，呈現(xiàn)出“內(nèi)在堅(jiān)韌、外在柔和”的品性，具有堅(jiān)韌性、個(gè)體能動性、動態(tài)適應(yīng)性、融合性四大特征。打造水樣組織可以幫助企業(yè)在動態(tài)環(huán)境下創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢。水樣組織概念可以豐富和拓展現(xiàn)有組織理論的觀點(diǎn)和維度。

水樣組織；持續(xù)競爭優(yōu)勢；組織理論；東方管理；資源基礎(chǔ)觀

一、引 言

組織是一種重要的集體行動方式。企業(yè)在20世紀(jì)成為有代表性的組織，也成為社會發(fā)展的主導(dǎo)力量（Scott和Davis，2007）。企業(yè)最大的問題是成長問題（德魯克，2009c）。21世紀(jì)是受到全球化、網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)字化、智能化深刻影響的時(shí)代，企業(yè)面臨著更加復(fù)雜、動蕩的競爭環(huán)境。資本、技術(shù)、智力的全球化流動使得企業(yè)競爭趨向于無國界，互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)解決了組織在地理位置上的分散問題，數(shù)字技術(shù)和人工智能技術(shù)正在重新塑造制造業(yè)和服務(wù)業(yè)的產(chǎn)業(yè)格局，市場需求變得更加多樣化和個(gè)性化，持續(xù)的變化正在成為一種常態(tài)。在環(huán)境持續(xù)變化的今天，企業(yè)要保持成長，需要做出怎樣的組織變革？

本文從組織形態(tài)的角度研究企業(yè)組織變革和持續(xù)成長問題，并初步提出水樣組織的概念。組織研究可分為組織本身的研究和實(shí)踐導(dǎo)向的組織研究（Scott和Davis，2007）。前者以研究組織本身為目的（如巴納德對組織定義的研究），為基礎(chǔ)研究（巴納德，2009）；后者的研究目的在于改進(jìn)組織績效（如通過科學(xué)管理提升效率），為應(yīng)用研究（泰勒，2007）。本文側(cè)重于實(shí)踐導(dǎo)向的研究視角，認(rèn)為組織形態(tài)本身就在影響著組織的表現(xiàn)，組織只有持續(xù)成長才能不斷貢獻(xiàn)價(jià)值，而要持續(xù)成長，組織的形態(tài)就要隨環(huán)境而不斷演變。

所謂水樣組織，是指像水一樣可以靈活應(yīng)對環(huán)境變化的動態(tài)組織。水樣組織是組織內(nèi)部驅(qū)動力與外部適應(yīng)力的統(tǒng)一，呈現(xiàn)出“內(nèi)在堅(jiān)韌、外在柔和”的品性，主要有堅(jiān)韌性、個(gè)體能動性、動態(tài)適應(yīng)性、融合性四大特征。本文首先從實(shí)踐基礎(chǔ)、理論背景和東方智慧三個(gè)角度闡述了提出水樣組織概念的依據(jù)，其次分析水樣組織的內(nèi)涵和特征，然后探討水樣組織與企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)系，最后是研究結(jié)論和展望。

二、提出水樣組織概念的依據(jù)

組織研究與企業(yè)實(shí)踐密不可分。提出水樣組織的概念，首先是基于對管理實(shí)踐的觀察和研究。本文選取新希望、海爾、樂視、塞氏公司、專有標(biāo)簽、畢馬威這六家國內(nèi)外企業(yè)，考察了它們在面臨環(huán)境變化和成長困境時(shí)，是如何通過變革組織形態(tài)來發(fā)揮企業(yè)效能的，發(fā)現(xiàn)這些現(xiàn)代企業(yè)與舊的“金字塔組織”不同，其組織形態(tài)變得更加靈活多樣。其次，本文簡要梳理了實(shí)踐導(dǎo)向的組織研究的脈絡(luò)，展現(xiàn)了水樣組織概念與該研究脈絡(luò)的有機(jī)聯(lián)系。最后，之所以提出水樣組織的概念，也是基于對東方文化中水的自然之道的領(lǐng)悟。

（一）水樣組織：實(shí)踐基礎(chǔ)

通過研究發(fā)現(xiàn)，很多優(yōu)秀現(xiàn)代企業(yè)的組織形態(tài)已經(jīng)與傳統(tǒng)的組織概念迥然不同了。這些組織創(chuàng)新的實(shí)踐構(gòu)成本文提出的水樣組織的實(shí)踐基礎(chǔ)。多年來，本文作者一直扎根企業(yè)進(jìn)行實(shí)驗(yàn)驗(yàn)證，通過組織研究探索企業(yè)成長的原因。這里僅以6家企業(yè)的組織變革和轉(zhuǎn)型為例加以說明。參考循證管理的主要證據(jù)來源，以管理者經(jīng)驗(yàn)和企業(yè)數(shù)據(jù)作為研究資料，通過親身實(shí)踐以及與張瑞敏、樂視高管對話研究了新希望、海爾、樂視3家本土企業(yè)當(dāng)前的組織轉(zhuǎn)型特征，同時(shí)，結(jié)合相關(guān)企業(yè)的傳記、著作及論文（塞姆勒，2016；阿什肯納斯等，2016；戈?duì)柭龋?015）研究了3家國外企業(yè)在關(guān)鍵成長時(shí)期的組織變革和轉(zhuǎn)型實(shí)踐。從這些企業(yè)的實(shí)踐來看，相比于西方傳統(tǒng)組織，今天的很多組織形態(tài)已經(jīng)變得像水一樣靈活。

1.新希望：組織轉(zhuǎn)型驅(qū)動增長

《財(cái)富》2016年評選了A股市場投資回報(bào)最高的5家公司，新希望超過萬科，成為排名第一的上市公司。2013年第一季度公司凈利潤同比下滑17%，股價(jià)從23元降至8元。三年后，2016年第一季度凈利潤同比增長28%，其中，農(nóng)牧業(yè)務(wù)盈利大增近400%，屠宰加工業(yè)務(wù)獲得84.73%的毛利增幅。這一增長源自新希望過去三年的組織轉(zhuǎn)型努力。

為了更加貼近消費(fèi)者，新希望努力從一家飼料企業(yè)變?yōu)橐患沂称菲髽I(yè)。在組織生態(tài)上，新希望從區(qū)域職能分工變?yōu)楣?yīng)鏈型企業(yè)，保證了食品安全的可追溯一體化。在結(jié)構(gòu)形態(tài)上，新希望從原來的層級結(jié)構(gòu)變?yōu)橥晟频木W(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，具體包括“化小業(yè)務(wù)單元”和“聚落一體化”。如將體量最大的青島片區(qū)一拆為五建立五個(gè)特區(qū)，隨后又將集團(tuán)從四個(gè)大的事業(yè)單元拆分為40多個(gè)業(yè)務(wù)單元。轉(zhuǎn)型之前的業(yè)務(wù)單元，飼料、屠宰、養(yǎng)殖等各自為政，而現(xiàn)在則打通農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)鏈，變成從種子到肉的一體化，聚落按照區(qū)域劃分，現(xiàn)在山東變成二十幾個(gè)聚落。通過化小業(yè)務(wù)單元以及聚落一體化，新希望為更多人搭建了平臺，激活了更多員工，尤其是需要釋放價(jià)值的年輕人。

此外，新希望進(jìn)行了自我瘦身，讓組織本身變得更加簡單高效。這一點(diǎn)非常關(guān)鍵，因?yàn)槠髽I(yè)轉(zhuǎn)型需要利潤支撐，而在利潤空間有限時(shí)企業(yè)則難以轉(zhuǎn)型。新希望在轉(zhuǎn)型過程中將銷售下調(diào)，以砍掉落后產(chǎn)能。將產(chǎn)能低的整體砍掉，把落后的產(chǎn)品剔除，盡管銷售額有一定下降，但確保了利潤的增長，而這是有效轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵所在。事實(shí)證明，新希望的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新努力取得了好的成效。這當(dāng)中寶貴的經(jīng)驗(yàn)是，組織不是為了轉(zhuǎn)型而去做轉(zhuǎn)型，而是為了增長去轉(zhuǎn)型。通過轉(zhuǎn)型，組織能力得到提升，才能為未來的長足增長奠定基礎(chǔ)。

2.海爾、樂視：用戶定義組織生態(tài)

海爾在最近十年聚焦于一件事情：基于互聯(lián)網(wǎng)的制造企業(yè)轉(zhuǎn)型。在張瑞敏看來，傳統(tǒng)企業(yè)最大的問題是，企業(yè)基于用戶，但細(xì)化不到每個(gè)人。為此，海爾把整個(gè)組織打碎，要求個(gè)人和用戶合一，并建立起與傳統(tǒng)組織完全不一樣的組織，變成“自組織”。在一家數(shù)萬人的企業(yè)當(dāng)中，三個(gè)人就可以是一個(gè)經(jīng)營單元。無論是“倒三角”還是網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，都讓海爾員工可以更為自主地為顧客服務(wù)，在更為靈活的結(jié)構(gòu)中，每位海爾員工都可以成為CEO。海爾力圖基于用戶將組織打造成一個(gè)生態(tài)圈，這個(gè)生態(tài)圈的理念、組織全部由用戶來決定，通過“用戶簽字”“競單上崗，按單聚散”，這種“自組織”和“動態(tài)合伙人”模式讓海爾在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代繼續(xù)保持領(lǐng)先，甚至收購了通用電氣的電氣部門。

同樣，樂視也在努力將自身打造成“生態(tài)型組織”：一是提出生態(tài)戰(zhàn)略，二是組織能力與生態(tài)戰(zhàn)略的匹配，用戶則是兩者的共同基礎(chǔ)。樂視倡導(dǎo)生態(tài)戰(zhàn)略，其進(jìn)入到一個(gè)生態(tài)，會從上到下把垂直閉環(huán)體系化地做出來，目的是為用戶創(chuàng)造極致體驗(yàn)。為了匹配生態(tài)戰(zhàn)略，樂視在總部成立一個(gè)基于用戶的事業(yè)群共享平臺，為全終端用戶提供極致統(tǒng)一的產(chǎn)品體驗(yàn)。

3.塞氏公司：圓環(huán)組織激活個(gè)體

塞氏公司（Semco）是巴西最大貨船及食品加工設(shè)備制造商。里卡多?塞姆勒（Ricardo Semler）子承父業(yè)，率領(lǐng)這家瀕臨滅亡的公司重新走向繁榮。在巴西經(jīng)濟(jì)萎縮的大環(huán)境之下，塞氏公司在12年里利潤增長5倍，收入增長6倍，生產(chǎn)效率增長7倍，成為IBM、通用汽車、福特汽車、雀巢、奔馳等世界級企業(yè)學(xué)習(xí)的對象。

1988年，困惑于組織轉(zhuǎn)型的塞姆勒到加勒比度假，受到海浪的啟發(fā)，塞姆勒設(shè)計(jì)了一種更具靈活性的圓環(huán)組織來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的金字塔模式。新的組織形態(tài)由三個(gè)同心圓組成：位于內(nèi)里圓環(huán)的人是公司顧問，包括塞姆勒及公司副總。中間圓環(huán)為合伙人，由各業(yè)務(wù)總監(jiān)組成。外層圓環(huán)為伙伴，指一線員工。圓環(huán)之外則是協(xié)調(diào)人，由職能主管構(gòu)成。

圓環(huán)組織的直觀特征是層級少、沒有頭銜、沒有組織結(jié)構(gòu)圖。借助圓環(huán)組織，塞氏公司把層級從12層降到3層；投票權(quán)和收入不再由頭銜決定，員工的責(zé)權(quán)、薪水不再由組織結(jié)構(gòu)圖來決定，而是由員工自己決定。任何員工都可以在電腦上查到某個(gè)員工花了多少錢、收入多少、創(chuàng)造的利潤是多少。這種靈活性為人才成長創(chuàng)造了更自由的空間，充分激活了員工個(gè)體。

4.專有標(biāo)簽：打破邊界激活組織

“專有標(biāo)簽”是杰克?韋爾奇上任時(shí)曾決定出售的信用卡業(yè)務(wù)部，由于沒有買家愿意接手，最終只得留在通用電氣。然而，在隨后的二十年，專有標(biāo)簽每年增速都在兩位數(shù)，并成為通用電氣凈收入最高的部門。奧秘在于，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人?？诉_(dá)爾讓專有標(biāo)簽變成了一個(gè)無邊界組織。

首先，?？诉_(dá)爾與團(tuán)隊(duì)打破既有的顧客邊界，將顧客由消費(fèi)者延伸至零售商，并基于滿足顧客需要的流程來建立組織。其次，職能部門為尋找顧客解決方案而相互協(xié)作，從而打破了水平邊界，進(jìn)而圍繞關(guān)鍵流程建立起零售商金融服務(wù)部（RFS），此后又在RFS內(nèi)部建立起無垂直等級邊界的營業(yè)中心。營業(yè)中心沒有經(jīng)理，唯一的焦點(diǎn)是讓零售商變得更加成功。最后，由于美國零售行業(yè)的下滑，RFS開始跨越地域邊界，進(jìn)入全球消費(fèi)金融市場，并為此打造新的獨(dú)立分支GCF，其規(guī)模很快成長為原來母公司的兩倍。

5.畢馬威：打破僵局重塑形象

與很多百年企業(yè)一樣，畢馬威的發(fā)展也離不開有效的組織變革。鑒于審計(jì)業(yè)務(wù)日漸飽和，從20世紀(jì)90年代開始，畢馬威向擔(dān)保及戰(zhàn)略咨詢等新的業(yè)務(wù)方向轉(zhuǎn)型。當(dāng)時(shí)的畢馬威有300名合伙人，每位合伙人都各占地盤，固步自封。董事會主席科迪杰克通過召開全體合伙人會議，組建“百人團(tuán)”等全新的工作方式來破除僵化的格局，推動組織變革。當(dāng)原有的僵局被打破后，員工的激情、想象力和創(chuàng)造力就被釋放出來。工作小組確定的新型業(yè)務(wù)成為公司新的增長來源。畢馬威也完成了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。新的組織方式帶來的不只是收入增長，也不只是新業(yè)務(wù)的出現(xiàn)，而是畢馬威的全新形象：在公司內(nèi)部，可以看到一位年僅28歲的女審計(jì)員在指導(dǎo)許多年長的高級合伙人。這是轉(zhuǎn)型之前沒有的現(xiàn)象。

從上述企業(yè)實(shí)踐可以看到今天組織內(nèi)外發(fā)生的一些變化。首先，企業(yè)成長并不是簡單的規(guī)模變大。事實(shí)上，當(dāng)企業(yè)成長為大企業(yè)之后，如果變得不夠靈活，反而會成為持續(xù)成長的障礙。其次，個(gè)體的能力升級。尤其是以新生代為代表。盡管每個(gè)時(shí)代都有新生代，但今天在全球化、互聯(lián)網(wǎng)、科學(xué)技術(shù)快速發(fā)展的外部環(huán)境下成長起來的新一代員工，相比以往有了更為顯著的能力升級。再次，組織關(guān)鍵成功因素的改變。如阿什肯納斯等（2016）的觀點(diǎn)，20世紀(jì)有四個(gè)關(guān)鍵因素影響了組織的成功：規(guī)模、角色的清晰性、專業(yè)化、控制，但21世紀(jì)組織需要一套截然不同的新成功因素，包括速度、靈活性、整合、創(chuàng)新。金字塔式的結(jié)構(gòu)匹配了過去的成功要素，但未必有利于今天的組織。最后，組織生態(tài)的轉(zhuǎn)變。近二十年來理論與實(shí)踐界都在關(guān)注組織生態(tài)（Adner，2017）。在以開放、合作、共享為特征的共享經(jīng)濟(jì)時(shí)代之下（陳春花，2016），不論是傳統(tǒng)企業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，系統(tǒng)越封閉，越阻礙組織的成長。

因此，企業(yè)若要取得成效就離不開組織本身的改變。首先是組織靈活性的提升。無論是塞氏公司的圓環(huán)組織，還是新希望的化小業(yè)務(wù)單元，都顯著提升了大型組織的靈活性。其次是個(gè)體的激活。畢馬威的百人團(tuán)激活了看似僵化的個(gè)體，而海爾的自組織也讓個(gè)體與顧客緊密結(jié)合。再次是組織結(jié)構(gòu)的打破。塞氏公司已經(jīng)沒有組織結(jié)構(gòu)圖，海爾的“倒三角”和網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)則徹底顛覆了傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)。最后是開放系統(tǒng)的打造。無論是專有標(biāo)簽的不斷突破邊界，還是樂視生態(tài)型組織的構(gòu)建，都使組織變得更加開放，使組織能力變得更加系統(tǒng)和完整，從而能夠更好地服務(wù)顧客。可見，這些新的組織具備一些共性特征，但從結(jié)構(gòu)形態(tài)來看，它們已經(jīng)變得非?！傲眍悺?，如有的變成了圓環(huán)、有的變成倒三角、有的變成聚落、有的變成生態(tài)系統(tǒng)，這些多變的組織，就像水一樣靈活。

（二）水樣組織：理論背景

組織變革是管理的中心問題，也是管理需要持續(xù)關(guān)注的問題（Suddaby和Foster，2017）。組織研究正是在組織管理實(shí)踐的推動下不斷演進(jìn)的，同時(shí)，基于實(shí)踐導(dǎo)向的組織研究反過來又推動了組織變革的探索實(shí)踐和組織績效的提升，從而形成了組織研究與實(shí)踐的良性循環(huán)。以實(shí)踐導(dǎo)向?yàn)橐暯堑慕M織研究，德魯克無疑是最重要的代表人物。這里重點(diǎn)梳理以德魯克及其后繼者為主線的組織和組織變革研究的演進(jìn)脈絡(luò)。

德魯克是從社會學(xué)的視角開始其組織研究的。1942年，德魯克在《工業(yè)人的未來》中得出結(jié)論：組織將成為未來社會的基本單元（德魯克，2009a），美國社會的自由信仰將依托于組織來實(shí)現(xiàn)，優(yōu)秀的組織會賦予人以真正的自由和成長。早在1911年，《科學(xué)管理原理》的出版曾引發(fā)了美國的效率革命（泰勒，2007）。實(shí)施效率工程的福特汽車公司在20世紀(jì)20年代雖然占據(jù)過半的市場份額，但是成長并沒有延續(xù)，福特汽車逐漸由盛而衰。與之相反，通用汽車卻開始由弱變強(qiáng)，取得了持續(xù)的成長。德魯克深入通用汽車公司，研究其成長的原因，于1946年出版《公司的概念》，總結(jié)了分權(quán)組織的管理概念（德魯克，2009b）。

德魯克對比了福特汽車與通用汽車，發(fā)現(xiàn)福特汽車在高度集權(quán)和監(jiān)控之下，組織失去了自由和成長的空間，因此，福特汽車在當(dāng)時(shí)并未成長為一家真正意義的大型企業(yè)。原因在于亨利?福特沒有根據(jù)環(huán)境的變化調(diào)整組織模式，當(dāng)企業(yè)由小變大時(shí)，他依然沿用小企業(yè)的集權(quán)方式來組織大企業(yè)；通用汽車的分權(quán)組織模式則能夠順應(yīng)環(huán)境的變化。20世紀(jì)50年代以后，福特汽車開始轉(zhuǎn)換組織模式，通過學(xué)習(xí)通用汽車的經(jīng)驗(yàn)，向事業(yè)部分權(quán)組織轉(zhuǎn)型，重新恢復(fù)了生機(jī)。

1977年初，麥肯錫公司開始了對管理有效性的應(yīng)用研究，一組研究戰(zhàn)略，一組研究組織有效性。后者由Peters、Waterman、Pascale、Athos等進(jìn)行研究。在分權(quán)組織的基礎(chǔ)上，他們進(jìn)一步研究了結(jié)構(gòu)之外的其他要素，系統(tǒng)地提出了組織的七項(xiàng)要素，即麥肯錫7S模型。Pascale和Athos以此為基礎(chǔ)研究當(dāng)時(shí)快速成長的日本企業(yè)，完成《日本企業(yè)管理藝術(shù)》（Pascale和Athos，1982）。Peters和Waterman以此為基礎(chǔ)研究擁有創(chuàng)新表現(xiàn)的美國卓越企業(yè)，完成《追求卓越》（Peters和Waterman，1984）。Peters和Waterman（1984）將卓越企業(yè)定義為不斷創(chuàng)新的大型企業(yè)，通過研究43家美國企業(yè)，他們得出結(jié)論，企業(yè)卓越的原因在于一系列文化特質(zhì)（cultural attributes）。Peters和Waterman（1984）、Pascale和Athos（1982）、Deal和Kennedy（1982）、Ouchi（1981），標(biāo)志著組織文化研究的開始（趙曙明和裴宇晶，2011）。

1988年，斯坦福大學(xué)的Collins和Porras對組織“愿景”（vision）一詞產(chǎn)生興趣，此后該詞被廣泛使用，但內(nèi)涵模糊。他們延續(xù)了Peters和Waterman（1984）的研究，總結(jié)了美國18家高瞻遠(yuǎn)矚企業(yè)（visionary companies）的成功習(xí)慣，完成《基業(yè)長青》（Collins和Porras，1994）。該研究對聯(lián)想、阿里巴巴等中國企業(yè)的實(shí)踐產(chǎn)生了一定的影響。

《追求卓越》和《基業(yè)長青》與德魯克的組織研究一脈相承，均為管理學(xué)術(shù)史上的名著（陳春花等，2004）。德魯克開辟的基于實(shí)踐導(dǎo)向的組織管理研究理路在中國逐漸獲得一批學(xué)者的響應(yīng)。如趙曙明認(rèn)為，“我們唯有秉承德魯克先生的學(xué)術(shù)態(tài)度和學(xué)術(shù)精神，才能夠?qū)崿F(xiàn)中國管理學(xué)術(shù)研究的騰飛”（德魯克和馬恰列洛，2006）。德魯克本人也認(rèn)為，在取得一定發(fā)展之后，需要從實(shí)踐入手研究中國企業(yè)管理的特征（德魯克和馬恰列洛，2006）。于是，在這些西方管理學(xué)術(shù)研究和中國企業(yè)發(fā)展的雙重基礎(chǔ)上，陳春花和趙曙明（2004）率先提出了中國優(yōu)秀企業(yè)研究的方向，開展了中國先鋒企業(yè)的研究，完成《領(lǐng)先之道》，總結(jié)了中國大型優(yōu)秀企業(yè)的八項(xiàng)特征。隨后的十年，他們繼續(xù)對中國優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行跟蹤研究，再版了《領(lǐng)先之道》（陳春花等，2016），同時(shí)，總結(jié)了中國領(lǐng)先企業(yè)的本土管理元素，完成《中國領(lǐng)先企業(yè)的管理思想研究》（陳春花等，2014）。

除了以德魯克等為主線的脈絡(luò)之外，組織研究還有兩位重要代表人物，法約爾和巴納德，他們都是基于自己擔(dān)任企業(yè)經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)來研究組織的。法約爾與泰勒時(shí)期接近，不同的是，他從組織整體的角度提出管理的職能以及組織的一般原則（法約爾，2007），其職能學(xué)說為管理學(xué)科的體系奠定了基本框架。巴納德與德魯克時(shí)期接近，德魯克基于企業(yè)實(shí)踐描述出具體的組織形態(tài)，而巴納德則聚焦于探討組織本身。其重要貢獻(xiàn)在于揭示了組織存在的前提以及組織構(gòu)成的基礎(chǔ)（巴納德，2009）。巴納德將組織看作是一個(gè)合作系統(tǒng)，組織因目標(biāo)而存在，而組織本身則是一種合作關(guān)系。巴納德闡述了組織的合作機(jī)理和形成原理。

上述組織研究脈絡(luò)沿著兩個(gè)主導(dǎo)方向展開：一是組織的價(jià)值，二是組織的形態(tài)?；谇罢撸绲卖斂耍?009b）的觀點(diǎn)，成功的組織可以實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值，可以貢獻(xiàn)社會的發(fā)展，因此德魯克致力于研究組織成功的規(guī)律，這也在一定程度上反映了組織研究的社會學(xué)意義（Scott和Davis，2007）；如巴納德（2009）的觀點(diǎn)，組織需要實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)；如Peters和Collins等的觀點(diǎn)，組織應(yīng)該有使命感，一個(gè)偉大的組織要做到基業(yè)長青（Peters和Waterman，1984；Collins和Porras，1994）。這些觀點(diǎn)綜合起來，意味著組織需要持續(xù)成長才能貢獻(xiàn)其價(jià)值?；诤笳?，如巴納德（2009）的觀點(diǎn)，組織從形態(tài)上可以看作是一系列合作關(guān)系，但這種關(guān)系又有所不同。依循泰勒的分工學(xué)說和法約爾的職能學(xué)說，形成了組織的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，即職能制；依循通用汽車和IBM則有了兩種助力企業(yè)成長的結(jié)構(gòu)，事業(yè)部制和矩陣制。從這兩個(gè)主導(dǎo)方向來看，持續(xù)成長的目標(biāo)或要求是不變的，但要做到持續(xù)成長，當(dāng)環(huán)境發(fā)生改變或有所不同時(shí)，組織的形態(tài)也需要改變。因此，組織本身既是目的又是工具，作為目的，組織需要持續(xù)成長才能貢獻(xiàn)價(jià)值；而作為工具，組織本身又必須變?yōu)檫m應(yīng)環(huán)境的形態(tài)，才能讓自身持續(xù)成長。這意味著，組織形態(tài)的變化本身就在影響著組織的成長。

當(dāng)然，德魯克等人仍是在“金字塔”架構(gòu)下思考組織分權(quán)問題，無論是事業(yè)部制還是矩陣制，也都并未從根本上擺脫“金字塔”組織模型的窠臼。但是如前所述，當(dāng)今實(shí)踐領(lǐng)域已經(jīng)涌現(xiàn)出多種多樣更具顛覆性和靈活性的組織形態(tài)，并為組織價(jià)值和組織效能的實(shí)現(xiàn)開辟了廣闊的空間。我們將其歸納為“水樣組織”，是為了賦予其更加自由、靈動的組織文化內(nèi)涵，也是在組織文化方面?zhèn)鞒泻秃霌P(yáng)德魯克“以人為本”的組織研究理念?？梢灶A(yù)期，在德魯克描述的知識社會中，水樣組織將更能契合知識工作者自由合作、自由發(fā)展的需要。

（三）水樣組織：東方智慧

水樣組織概念的提出，也源于東方文化和東方智慧的啟示。東方管理學(xué)派的創(chuàng)始人蘇東水先生認(rèn)為，觀水悟道，是有益處的。有了一定的收獲或遇到挫折的時(shí)候，再反過來以道觀水，將會更有啟示。中國自古以來的賢達(dá)哲人多有崇尚水者，而水的自然之道值得管理者學(xué)習(xí)（蘇東水，2005）。如老子說，“上善若水。水善利萬物而不爭，處眾人之所惡，故幾于道”（《老子》第八章）。至高境界的善行有如水的品性，水造福人間萬物而不爭名利，能接納百川不分渾濁污垢而自質(zhì)清潔，因此最接近于“道”。水的這些特質(zhì)與水樣組織在組織價(jià)值維度上相契合。再如《論語?雍也》中說，“智者樂水，仁者樂山”；《孫子?虛實(shí)篇》中說，“水因地而制流，兵因敵而制勝。故兵無常勢，水無常形，能因敵變化而取勝者，謂之神”。水無常形，時(shí)刻在主動適應(yīng)環(huán)境而變化，能因地而制流，這些特質(zhì)與水樣組織在組織形態(tài)維度上相契合。李平和周是今（2017）就曾以水為象征解釋了企業(yè)從創(chuàng)業(yè)、騰飛、成熟到再造的成長變化。又如陸亞東和符正平（2016）以“隱喻”為方法提出水式管理的思路，在將中國古典哲學(xué)與當(dāng)代管理實(shí)踐相互連通方面做出了有益的探索和嘗試?；跂|方的哲理和智慧，本文提出了“水樣組織”的概念。

三、水樣組織的內(nèi)涵和特征

本文主要從組織形態(tài)的角度考察水樣組織靈活應(yīng)對外部環(huán)境變化的能力，因?yàn)榻M織形態(tài)的變化本身深刻影響著組織的成長。當(dāng)然，水樣組織是“形”與“神”的統(tǒng)一、“體”（目的）與“用”（工具）的統(tǒng)一，因此在探討水樣組織的內(nèi)涵和特征時(shí)，不能脫離價(jià)值層面單純地談水樣組織的形態(tài)特征，本文只是更側(cè)重于水樣組織形態(tài)方面的屬性。

（一）水樣組織的內(nèi)涵

本文提出的“水樣組織”，是指像水一樣可以主動、靈活地應(yīng)對環(huán)境變化的動態(tài)組織，它是內(nèi)部驅(qū)動力（價(jià)值觀、激活個(gè)體等）與外部適應(yīng)力（協(xié)同、競合、共享等）的融合體，呈現(xiàn)出“內(nèi)在堅(jiān)韌、外在柔和”的品性內(nèi)涵。

水樣組織首先強(qiáng)調(diào)組織持續(xù)變革的重要性。在組織環(huán)境日益復(fù)雜多變的當(dāng)下，組織需要成為一個(gè)可以持續(xù)變化的動態(tài)組織，組織只有具有足夠的靈活性才能把握機(jī)遇，應(yīng)對挑戰(zhàn)，不斷成長。塞氏公司、專有標(biāo)簽、畢馬威、海爾、樂視、新希望等企業(yè)，皆因組織自身的改變而令組織重新或持續(xù)獲得成長。相反，如果不做出改變，已有的競爭優(yōu)勢就會喪失。

其次，組織變革的動力不僅來自外部制度、競爭和消費(fèi)者等環(huán)境壓力，也來自組織內(nèi)部的主動重構(gòu)，以更具前瞻性的視野、更有效的手段夯實(shí)組織價(jià)值觀，凝聚愿景，激發(fā)員工潛能。因此，水樣組織必須把內(nèi)部驅(qū)動力與外部適應(yīng)力有機(jī)地融合起來，使其成為外柔內(nèi)剛、既柔韌靈活又無堅(jiān)不摧的新型組織。

西方的組織理論主要從理性系統(tǒng)、自然系統(tǒng)、開放系統(tǒng)三個(gè)視角來看待組織。在理性系統(tǒng)視角下，組織本身并不是目的，而是實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)的工具或手段，因此，組織是為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而設(shè)計(jì)的。在自然系統(tǒng)視角下，組織不僅僅被作為工具，其本身就是目的，維持組織存在本身就是組織的目標(biāo)，因此，組織需要不斷加固和維護(hù)自身。理性系統(tǒng)與自然系統(tǒng)視角相對封閉，開放系統(tǒng)不再將組織視為封閉系統(tǒng)，而是認(rèn)為，環(huán)境是組織生存與延續(xù)所需能力與能量的根本來源（Scott和Davis，2007）。

水樣組織是一個(gè)開放系統(tǒng)。水樣組織觀也認(rèn)同環(huán)境對組織成長具有重要作用，也強(qiáng)調(diào)組織只有通過與環(huán)境的交互才能打造持續(xù)競爭優(yōu)勢，然而，更注重組織自身主動變革的能力，而不是簡單的對外部環(huán)境的適應(yīng)力，因?yàn)樵谌找鎻?fù)雜動態(tài)的環(huán)境下，與外部環(huán)境協(xié)同變化的能力已經(jīng)成為組織最大的資產(chǎn)。

從“水”字和“永”字的起源可以體悟水與組織的匹配性?！八弊譃橄笮巫?，圖1的甲骨文呈現(xiàn)了水流之形。如圖2的甲骨文所示，當(dāng)水流分出支流之后，便有了“永”字，“永”字的本義即為“水流長”，因?yàn)樗噶鞑幌ⅲ瑓R流成川，“永”才有了“永遠(yuǎn)”、“永久”的意思（左民安，2015）。從“水”字的起源來看，其意義本身就與一個(gè)偉大的組織相吻合。水流的分支像是組織結(jié)構(gòu)，而水的流動又像是組織的成長，而永流不息又意味著一個(gè)組織的基業(yè)長青。這也正是一個(gè)偉大的組織要做的：持續(xù)成長。更重要的是，在流動的過程中，可能會出現(xiàn)種種障礙，但因?yàn)樗陨淼囊恍┨刭|(zhì)，使得水可以沖破障礙，持續(xù)流動。在開放的環(huán)境里，水是永動不止的，暗示了企業(yè)持續(xù)發(fā)展、永不止步的精神（陸亞東和符正平，2016）。

圖1 “水”字甲骨文

圖2 “永”字甲骨文

綜合來說，水樣組織是合乎“道”的組織。它順應(yīng)開放組織的本性，智慧包容，“無為而無不為”，不虛驕，不造作，如水一般隨形而化，靈活多變，因激活個(gè)體而具有強(qiáng)大的內(nèi)部驅(qū)動力，同時(shí)也追求與外部環(huán)境的和諧、平衡、共生、共享的“自然”生態(tài)。

（二）水樣組織的特征

水樣組織具有堅(jiān)韌性、個(gè)體能動性、動態(tài)適應(yīng)性、融合性四個(gè)主要特征。陸亞東和符正平（2016）提出的“水”隱喻的理論特性包括動態(tài)性、辯證性、靈活性、適應(yīng)性、滲透性、開放性、持續(xù)性等，這些特性也適用于水樣組織。本文主要基于對組織形態(tài)變化的考察，從水樣組織的內(nèi)部驅(qū)動力（堅(jiān)韌性、個(gè)體能動性）和外部適應(yīng)力（動態(tài)適應(yīng)性、融合性）相統(tǒng)一的角度做簡要概述。

1.堅(jiān)韌性

堅(jiān)韌性體現(xiàn)了組織強(qiáng)大的內(nèi)部驅(qū)動力。老子認(rèn)為：“天下莫柔弱于水，而攻堅(jiān)強(qiáng)者莫之能勝，以其無以易之。”（《老子》第七十八章）水看似無比柔弱，在攻堅(jiān)克強(qiáng)時(shí)卻威力無比，無可替代。這是由于水在積蓄勢能時(shí)具有極其強(qiáng)大的忍耐力，因此能夠做到滴水穿石。水樣組織也具有這樣堅(jiān)韌不拔的品性。水樣組織即使面臨惡劣的環(huán)境，仍然可以借助自身的能力突破逆境，獲得成長，猶如水滴石穿。事實(shí)上，塞氏公司、專有標(biāo)簽、畢馬威、海爾、樂視、新希望，幾乎都是從逆境中逆勢成長。塞姆勒接手塞氏公司時(shí)，公司已近乎崩潰，專有標(biāo)簽處在通用電氣的低谷期，海爾處于中國競爭最為激烈、大企業(yè)高度集中的家電行業(yè)，轉(zhuǎn)型前的海爾也在業(yè)績超過千億元后“沉寂”了幾年，樂視同樣身處互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的高度競爭領(lǐng)域，而轉(zhuǎn)型之前的新希望也處在業(yè)績的相對低谷時(shí)期，但最終這些企業(yè)全部突破了逆境。因此，水樣組織擁有的堅(jiān)韌性，讓其具有極大的內(nèi)在力量，可以不受逆境的左右而保持增長。

水樣組織的堅(jiān)韌性來源于企業(yè)的精神、理念、文化所體現(xiàn)的核心價(jià)值觀，如顧客至上、精誠服務(wù)、關(guān)懷員工、自強(qiáng)不息、努力不懈、永續(xù)前行等理念。這些穩(wěn)固的價(jià)值觀構(gòu)成水樣組織持續(xù)成長的基因和酵母，只有深植于管理者和全體員工的腦海、內(nèi)心，毫不動搖，才能積蓄成強(qiáng)大的凝聚力和持續(xù)的競爭力。

水樣組織的堅(jiān)韌性與其組織柔性的關(guān)系：本文認(rèn)為，水樣組織之所以能具有持續(xù)競爭力，一方面是因?yàn)樗畼咏M織是隨環(huán)境而變的一種柔性形態(tài)，這種柔性提升了組織在動態(tài)環(huán)境中的適應(yīng)能力，另一方面是因?yàn)樗畼咏M織自身強(qiáng)大的內(nèi)在力量，這種“剛性”可以使組織在逆境中依然可以保持增長。當(dāng)然，這里的“剛性”并非指組織制度的嚴(yán)苛，而是組織作為整體所具備的力量。從“陰中有陽，陽中有陰”的角度看，水樣組織的“柔性”包含著理性成分，組織要成長，必須順環(huán)境而改變；而“剛性”包含著非理性成分，不論組織內(nèi)外環(huán)境如何，即便是環(huán)境再惡劣、再艱難，水樣組織都可以逆境而生，甚至可以超越環(huán)境、改變環(huán)境、創(chuàng)造環(huán)境，達(dá)到“境由心造”的境界。前者體現(xiàn)了水樣組織的外在形態(tài)，后者體現(xiàn)了水樣組織的內(nèi)在信念，這使得水樣組織成為一種剛?cè)岵?jì)、動靜相宜的綜合體。水樣組織具備柔性，但柔性并不能完全代表水樣組織。水樣組織需要變化，就需要支撐做出變化的內(nèi)在動力。因此，水樣組織是組織內(nèi)部驅(qū)動力與外部適應(yīng)力的統(tǒng)一，兩者缺一不可，這是水樣組織的核心。只是由于組織形態(tài)的變化更為顯露，而“剛性”則更為“內(nèi)斂”，水樣組織才呈現(xiàn)出“外在柔和、內(nèi)在堅(jiān)韌”的如水品格。

2.個(gè)體能動性

水樣組織的堅(jiān)韌、靈活的組織能力最終來源于員工個(gè)體的能動性。個(gè)體能動性是指每個(gè)員工的行動意愿來自其自我激勵(lì)，同時(shí)也來自其對組織核心價(jià)值觀的高度認(rèn)同。當(dāng)組織形態(tài)需要改變時(shí)，就意味著從領(lǐng)導(dǎo)者到一線成員，組織全員都需要激活并做出改變。只有激活個(gè)體才能激活組織，才能真正賦予組織活力，使其成為靈活應(yīng)對環(huán)境變化的主體。

在互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能等快速變化的技術(shù)環(huán)境、人文環(huán)境下成長起來的新生代員工尤其適應(yīng)分布式、自我激勵(lì)的工作場域。他們就像隨意分離又不斷變幻、聚合的水分子，賦予組織以動態(tài)能力?？梢哉f，今天的個(gè)體已經(jīng)高度自組織化，個(gè)體員工之間蘊(yùn)藏著自由合作的無限可能性。水無常形，水樣組織需要打破固有的組織內(nèi)部和外部疆界，變身為眾多自組織的聯(lián)盟或平臺。例如，海爾就將數(shù)萬員工化整為零，讓其組合成細(xì)小靈活的經(jīng)營單元，或者說成為“人單合一”的自組織，每個(gè)人都變成“競單上崗，按單聚散”的“動態(tài)合伙人”或者創(chuàng)業(yè)者。這些以創(chuàng)造顧客價(jià)值為目標(biāo)的舉措，極大地發(fā)揮了員工的個(gè)體能動性。新希望也通過化小業(yè)務(wù)單元以及聚落一體化為更多人搭建了平臺，激活了更多個(gè)體，尤其是需要釋放價(jià)值的年輕人。

3.動態(tài)適應(yīng)性

動態(tài)適應(yīng)性意味著水樣組織是能夠積極應(yīng)對外部環(huán)境變化，也能夠隨環(huán)境而發(fā)生改變的動態(tài)組織。水無定形，隨萬物之形而不斷改變，匯聚成江河湖海各種情狀，水樣組織也具有這種動態(tài)適應(yīng)性。水的流動性、適應(yīng)性、非抵抗性這些靈變順勢的特征，顯示了水樣組織的一種戰(zhàn)略柔性和順勢對應(yīng)。這種柔性不僅表現(xiàn)在與制度環(huán)境的對應(yīng)上，也廣泛表現(xiàn)在企業(yè)與業(yè)界生態(tài)圈的各種伙伴關(guān)系和應(yīng)對市場變化上（陸亞東和符正平，2016）。這包括對企業(yè)自身的戰(zhàn)略定位、行業(yè)選擇、市場定位、組織架構(gòu)等不斷進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整，以及企業(yè)在新環(huán)境、新市場、新行業(yè)下開辟市場、不斷探索、不斷試錯(cuò)的創(chuàng)業(yè)與成長（陸亞東和符正平，2016）。

全球化和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，使競爭與合作都在空前廣闊的空間中展開，不僅在實(shí)體空間中展開，也在向虛擬空間延伸。組織外部環(huán)境的不確定性日益加劇，使動態(tài)適應(yīng)性成為組織必須具備的一項(xiàng)戰(zhàn)略能力。打造水樣組織將有利于企業(yè)培育動態(tài)適應(yīng)能力和變通能力。

4.融合性

融合性意味著水樣組織與內(nèi)外部合作伙伴之間、顧客之間、競爭對手等利益相關(guān)者之間的關(guān)系需要和諧相融。河海不擇細(xì)流，故能成其深。水樣組織猶如江海，具有深遠(yuǎn)廣大的包容性。隨著組織與外部環(huán)境的相互依賴日益加深，水性中的共生、共通、共享、開放、融合等理念對組織成長也越來越具有重要意義。

水樣組織的融合性特征是其動態(tài)適應(yīng)性特征的延伸和提升，對組織內(nèi)部驅(qū)動力的要求也更高。這需要組織具有更加開放的視野和海納百川的胸懷，也需要組織在多元、差異的環(huán)境中具備不斷學(xué)習(xí)的能力，更需要生態(tài)體系的整合能力和競合、共贏、跨界共享的能力。例如，騰訊就是一家具有卓越融合能力、滲透能力的水樣組織，公司市值目前已進(jìn)入全球市值最大的10家公司行列。騰訊公司一向沉穩(wěn)低調(diào)，伏地而行，如水趨下，周流不殆，忠于客戶，持續(xù)改進(jìn)。它依托強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)社交平臺，專業(yè)、穩(wěn)健地推進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)金融和普惠金融實(shí)踐。以微信支付、QQ錢包為移動支付產(chǎn)品的核心，不斷向線上線下商業(yè)支付滲透，并不斷完善金融應(yīng)用產(chǎn)品的基礎(chǔ)支撐，使其成為支付寶最強(qiáng)勁的競爭對手。

通過融合，組織能力得到提升，進(jìn)而可以更好地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖。例如，新希望在轉(zhuǎn)型中希望在保持原有養(yǎng)殖端優(yōu)勢的基礎(chǔ)上進(jìn)一步拓展消費(fèi)者業(yè)務(wù)，因此，在適應(yīng)“互聯(lián)網(wǎng)＋”的新環(huán)境之下，新希望積極開展了與京東等電商平臺的合作，從而進(jìn)一步提升了新希望貼近消費(fèi)者的能力，為新希望食品業(yè)務(wù)的發(fā)展打下了基礎(chǔ)。

四、水樣組織與持續(xù)競爭優(yōu)勢

本文認(rèn)為，水樣組織可以幫助企業(yè)在動態(tài)環(huán)境下創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢。

組織形態(tài)的變化服從于組織價(jià)值的持續(xù)成長。當(dāng)組織的外部環(huán)境的變化加快，變得日益復(fù)雜、越來越不確定時(shí)，組織形態(tài)的變化可以激發(fā)和釋放組織進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造的潛能，讓企業(yè)持續(xù)成長。相反，組織形態(tài)僵化則會造成組織價(jià)值創(chuàng)造能力的萎縮，使組織喪失競爭優(yōu)勢。水樣組織是一種像水一樣可以靈活應(yīng)對環(huán)境變化的動態(tài)組織。水樣組織“內(nèi)在堅(jiān)韌、外在柔和”的品性，以及堅(jiān)韌性、個(gè)體能動性、動態(tài)適應(yīng)性、融合性等特征可以幫助企業(yè)在不確定性不斷增加的環(huán)境下創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢。

本文提出水樣組織的四大特征，在一定程度上是對資源基礎(chǔ)觀的發(fā)展。資源基礎(chǔ)觀認(rèn)為構(gòu)成競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)是組織所擁有的資源，而對于水樣組織來說，組織本身就是競爭優(yōu)勢的來源。Barney（1991）提出了資源的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：價(jià)值性、稀缺性、不可模仿性、難以替代性，具備這些特性的資源可以使組織擁有持續(xù)競爭優(yōu)勢。但在發(fā)揮競爭優(yōu)勢的邏輯上，水樣組織與之有所不同。在具體內(nèi)容上，資源難以被競爭對手模仿和復(fù)制是資源基礎(chǔ)觀的重要邏輯。資源的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)可以追溯到Barney（1986）對組織文化與競爭力的探討：因?yàn)榻M織文化符合有競爭力資源的標(biāo)準(zhǔn)，所以可以帶來競爭力。因此，Barney（1991）資源基礎(chǔ)觀的內(nèi)容基礎(chǔ)實(shí)際上是組織文化。20世紀(jì)七八十年代日本企業(yè)的崛起引起了諸多學(xué)者的關(guān)注，研究結(jié)論的焦點(diǎn)落腳在組織文化上（趙曙明和裴宇晶，2011），Barney（1986）的組織文化研究也是基于這樣的時(shí)代背景。組織文化的確難以復(fù)制，因?yàn)樗窃陂L期實(shí)踐過程中形成的，對手要模仿，也非短時(shí)間內(nèi)可以建立起來，但組織文化本身的這種特征，也為其在實(shí)踐中帶來局限：組織文化固然讓對手不易被模仿，但也會讓組織自身難以改變。

在日益動態(tài)的環(huán)境下，模仿競爭對手的組織即便可以做到模仿和復(fù)制，也難以獲取競爭優(yōu)勢，因?yàn)榄h(huán)境對組織和資源的要求可能發(fā)生改變。這就意味著，對于被模仿者而言，即便擁有對手無法模仿的組織資源和能力，也可能無濟(jì)于事，因?yàn)檫@種資源和能力可能已經(jīng)被時(shí)代淘汰了。從更大范圍來看，日本企業(yè)上世紀(jì)七八十年代的迅速崛起來源于獨(dú)特的組織文化，而這種成功因素在一定程度上也成為日本企業(yè)后來成長的阻礙，造成日本企業(yè)成長的整體放緩。韓國的李健熙則主張“除了妻兒，一切皆變”，帶領(lǐng)三星重新恢復(fù)活力，中國更是在改革開放的進(jìn)程中涌現(xiàn)出一批優(yōu)秀企業(yè)，這些企業(yè)受益于變化的環(huán)境，更是得益于自身隨環(huán)境而改變。

因此，動態(tài)環(huán)境下的成長邏輯并非復(fù)制，而是改變。換言之，動態(tài)環(huán)境下，競爭力的來源不是試圖去模仿和復(fù)制競爭對手，而是讓自身發(fā)生改變，去適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。這時(shí)，帶來競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，則是組織的改變能力。企業(yè)在轉(zhuǎn)型時(shí)期必須具備這種能力。新希望在變革一線共同學(xué)習(xí)的內(nèi)參中指出，過去新希望可以通過吃小魚的方式成長，但今天很多小魚都長成了大魚，新希望要持續(xù)領(lǐng)先，必須自己做出改變；海爾的張瑞敏一直在探索全新的管理方式，作為領(lǐng)先者，沒有對手可以模仿，甚至需要顛覆傳統(tǒng)；任正非說，華為已經(jīng)進(jìn)入無人區(qū)。與穩(wěn)態(tài)環(huán)境相比，動態(tài)環(huán)境帶給組織的一個(gè)不同可能是，組織不再具有模仿的對象，而要通過改變?yōu)樽约簞?chuàng)造未來。在動態(tài)環(huán)境下，資源的有效期縮短，領(lǐng)先企業(yè)要保持領(lǐng)先必須做出改變。改變而非停留在固有優(yōu)勢上，是水樣組織在動態(tài)環(huán)境下創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢的邏輯。

水樣組織觀認(rèn)為，組織能否生存和延續(xù)，最主要的生態(tài)變量不再是年齡和規(guī)模，而是可以不斷變化的組織自身。依據(jù)傳統(tǒng)資源基礎(chǔ)觀的企業(yè)統(tǒng)計(jì)特征，組織的年齡和規(guī)模是最主要的生態(tài)變量，組織的年齡與規(guī)模同時(shí)成長，而兩者都與死亡率負(fù)相關(guān)，與小企業(yè)相比，大企業(yè)更不容易死亡（Scott和Davis，2007）。考察企業(yè)競爭力需要看組織的過去積累與傳統(tǒng)，小企業(yè)由于缺乏一定的基礎(chǔ)，存在新生劣勢與小型劣勢。年輕組織與利益相關(guān)者關(guān)系不夠成熟，從環(huán)境獲取資源的能力較弱，因而成長困難（Scott和Davis，2007）。水樣組織的觀點(diǎn)削弱了組織既有資源的權(quán)重，更加重視組織應(yīng)對環(huán)境變化的能力。不同規(guī)模企業(yè)的成長起點(diǎn)歸零，不論是大企業(yè)還是新創(chuàng)企業(yè)，都可能創(chuàng)造或失去競爭力，關(guān)鍵在于自身對于動態(tài)環(huán)境的適應(yīng)性。這時(shí)，所有企業(yè)站在同一起跑線上，小企業(yè)則可能更為靈活。因此，海爾、新希望這些傳統(tǒng)的大型企業(yè)必須讓自身變得更為靈活，否則就無法保持競爭力，而類似樂視的新創(chuàng)企業(yè)則可以在短短幾年內(nèi)就達(dá)到傳統(tǒng)大企業(yè)用幾十年積累才能達(dá)到的規(guī)模。這時(shí)，不僅僅是規(guī)模、年齡與死亡率之間不存在絕對的負(fù)相關(guān)性，年齡與規(guī)模之間的相關(guān)性也降低。因此，水樣組織從組織自身的結(jié)構(gòu)和形態(tài)視角拓展了資源基礎(chǔ)觀對企業(yè)持續(xù)競爭力的思考（參見圖3）。

圖3 水樣組織與持續(xù)競爭優(yōu)勢

五、結(jié)論與展望

企業(yè)實(shí)踐和理論研究表明，組織的價(jià)值創(chuàng)造活動與組織形態(tài)的變化息息相關(guān)，企業(yè)若要持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值，就必須順應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化持續(xù)推進(jìn)組織變革。本文主要基于組織形態(tài)的視角，從實(shí)踐基礎(chǔ)、理論背景和東方智慧三個(gè)角度闡述了提出水樣組織概念的依據(jù)，并初步分析了水樣組織的內(nèi)涵和特征，及其與企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)系。水樣組織作為動態(tài)組織，本文突出探討了其像水一樣可以靈活應(yīng)對環(huán)境變化的形態(tài)和能力，認(rèn)為水樣組織是組織內(nèi)部驅(qū)動力與外部適應(yīng)力的統(tǒng)一，呈現(xiàn)出“內(nèi)在堅(jiān)韌、外在柔和”的品性，主要具有堅(jiān)韌性、個(gè)體能動性、動態(tài)適應(yīng)性、融合性四個(gè)特征。打造水樣組織可以幫助企業(yè)在動態(tài)環(huán)境下創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢。

本文提出的水樣組織概念可以豐富和拓展現(xiàn)有組織理論的觀點(diǎn)和維度。組織研究的特點(diǎn)在于處在學(xué)術(shù)研究與管理實(shí)踐之間，組織研究從實(shí)踐中尋找值得研究的問題，并為實(shí)踐提供有效的理論指引，組織研究領(lǐng)域的著名學(xué)者，如德魯克、明茨伯格、波特等，通過對組織理論的貢獻(xiàn)贏得學(xué)術(shù)聲譽(yù)，同時(shí)也將大量時(shí)間用于企業(yè)咨詢（Scott和Davis，2007）。基于這種特點(diǎn)，本文遵從了組織研究的方法論，研究組織成長過程中的關(guān)鍵管理實(shí)踐，以此發(fā)現(xiàn)組織成長的原因（Scott和Davis，2007）。本文目前只是對水樣組織這一新的組織形態(tài)進(jìn)行初步探索，更進(jìn)一步探討和界定“水樣組織”這一概念還需要持續(xù)的努力。雖然水樣組織目前還只是一個(gè)描述性的概念，但是我們也想借此去理解全新的管理實(shí)踐變化，尋找理論的價(jià)值創(chuàng)新與實(shí)踐契合的方向。這個(gè)方向不僅有助于水樣組織的理論發(fā)展，同時(shí)也有助于中國管理學(xué)或東方管理學(xué)的發(fā)展。令人欣喜的是，作為能夠動態(tài)應(yīng)對環(huán)境變化的組織，水樣組織的組織形態(tài)已經(jīng)被越來越多的企業(yè)實(shí)踐所關(guān)注。

本文試圖拋磚引玉，希望有更多的學(xué)者參與系統(tǒng)地構(gòu)建水樣組織理論。以下研究方向可能有助于進(jìn)一步推動水樣組織的研究。

第一，水樣組織內(nèi)涵的探索性研究和驗(yàn)證性研究。在中國文化中，“水”是“道”的原型（余佳，2013），具有極為豐富深厚的人文內(nèi)涵。本文只是基于組織形態(tài)的視角初步考察了水樣組織的內(nèi)涵和特征，未來需要就水樣組織的內(nèi)涵和特征要素開展探索性研究，同時(shí)也需要借助案例研究或其他實(shí)證方法來驗(yàn)證或修正本文提出的四個(gè)特征要素，以便提升水樣組織的構(gòu)念效度。

第二，水樣組織與持續(xù)競爭優(yōu)勢的作用機(jī)理研究。本文提出了水樣組織可以為企業(yè)帶來持續(xù)競爭優(yōu)勢的基本命題，未來還可以從以下兩個(gè)方面對此做進(jìn)一步的解釋，一是研究水樣組織通過何種構(gòu)念來影響持續(xù)競爭優(yōu)勢，二是研究有哪些情境因素影響了水樣組織與持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)系。

第三，水樣組織的前因變量研究。本文提出了水樣組織的重要概念，認(rèn)為打造水樣組織可以為企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢。接下來需要系統(tǒng)探索的是：如何成為水樣組織？換言之，水樣組織有哪些形成條件？這項(xiàng)研究對于管理實(shí)踐至關(guān)重要，因?yàn)閷?shí)踐界不僅關(guān)心水樣組織的構(gòu)念及其重要性，更關(guān)心如何建構(gòu)水樣組織、如何發(fā)揮水樣組織效能的問題。

第四，水樣組織的其他關(guān)聯(lián)性研究。上述三個(gè)研究方向均以水樣組織作為主線來研究，未來還可以將其融入其他主效應(yīng)。例如，在討論領(lǐng)導(dǎo)力與績效的關(guān)系時(shí)，水樣組織本身也可以作為情境變量來提升兩者關(guān)系的解釋力。

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Water-form Organizations: A New Organizational Concept

Chen Chunhua1,2,Liu Zhen3
（1.National School of Development, Peking University, Beijing 100871, China；2.School of Business Administration, South China University of Technology, Guangzhou 510640, China；3.School of Management, Shanghai University, Shanghai 200444, China）

It is very important for an organization to grow sustainably.Organizations should adjust to the environmental changes in order to gain sustainable growth.By studying the management practice of modern businesses,this paper finds the reason for driving these enterprises to overcome hardships and gain growth in uncertain environment,lies in that instead of depending on the old organizational models,they change themselves into more flexible organizations.Such organizations fit the character of water in oriental culture,so this paper proposes the concept of water-form organizations. Just like water,water-form organizations are the kind of dynamic organizations which can adapt to the environmental changes.Water-form organizations are a combination of internal power and external adaption,so they embody the mixture of internal hardness and external softness,which include four characteristics,namely tenacity,individual initiative,dynamic adaptability,and integration.The construction of water-form organizations can help companies to create sustained competitive advantages in dynamic environment.Such new concept can also enrich and extend the perspectives and dimensions of contemporary organization theory.

water-form organization;sustainable competitive advantage;organization theory;oriental management;resource-based view

F270

A

1001-4950(2017)07-0003-12

（責(zé)任編輯：雨 橙）

10.16538/j.cnki.fem.2017.07.001

2017-01-04

陳春花（1964—），女，北京大學(xué)國家發(fā)展研究院金光管理學(xué)講席教授，華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院教授；劉 禎（1984—），男，上海大學(xué)管理學(xué)院講師，管理學(xué)博士。