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印刷機(jī)械制造企業(yè)如何“治理”呆滯庫(kù)存

2017-07-19 07:20趙艷豐
今日印刷 2017年7期
關(guān)鍵詞:治理訂單庫(kù)存

趙艷豐

印刷機(jī)械制造行業(yè)的業(yè)內(nèi)人士都知道,企業(yè)運(yùn)營(yíng)時(shí)間久了大都會(huì)產(chǎn)生呆滯庫(kù)存,而呆滯庫(kù)存又能左右一個(gè)企業(yè)的健康成長(zhǎng),因此,呆滯庫(kù)存管理是企業(yè)不可忽視的重要課題。呆滯庫(kù)存的字面意思就是“呆”或“滯”的庫(kù)存,一般指暫時(shí)不用,也可能永遠(yuǎn)無(wú)法使用的庫(kù)存,這類(lèi)庫(kù)存具有貶值、毀損等風(fēng)險(xiǎn),過(guò)高的呆滯庫(kù)存,甚至可以拖垮整個(gè)企業(yè)。那么究竟庫(kù)存多久不用就算呆滯呢?這個(gè)沒(méi)有固定標(biāo)準(zhǔn),通常印刷機(jī)械制造企業(yè)將3個(gè)月以上不流動(dòng)的庫(kù)存稱為呆滯庫(kù)存。本文以C公司為例來(lái)談?wù)動(dòng)∷C(jī)械制造企業(yè)如何“治理”呆滯庫(kù)存,希望給業(yè)內(nèi)帶來(lái)啟示。

簡(jiǎn)介:C印刷機(jī)械有限公司是一家集科研、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)于一體的現(xiàn)代化綜合型企業(yè),也是國(guó)內(nèi)生產(chǎn)高端膠印機(jī)的領(lǐng)跑企業(yè),至今已穩(wěn)步發(fā)展了十幾年。但是最近5年,其公司的呆滯庫(kù)存占總庫(kù)存比重均高于5%,這是個(gè)非常危險(xiǎn)的信號(hào)。特別是2015年,其呆滯庫(kù)存占存貨高達(dá)11.63%,2016年雖有回落,但控制效果并不理想,2017年依然處于平穩(wěn)上升狀態(tài)中。這種情況已經(jīng)嚴(yán)重影響了C公司的資金周轉(zhuǎn)、庫(kù)存的有效使用,不斷上升的呆滯庫(kù)存使企業(yè)付出巨大的人力物力管理成本,這一問(wèn)題必須得到盡快治理。

呆滯庫(kù)存管理現(xiàn)存的問(wèn)題

1.3~6個(gè)月的庫(kù)存未劃入呆滯庫(kù)存管理

經(jīng)詢問(wèn)C公司管理層,他們將6個(gè)月以上未動(dòng)用的庫(kù)存列為呆滯庫(kù)存。但是C公司為接單式生產(chǎn),接到客戶訂單后開(kāi)始備料生產(chǎn),從庫(kù)存領(lǐng)用到產(chǎn)品生產(chǎn)完成的周期一般為1個(gè)月內(nèi),除去特殊因素外,產(chǎn)品如有訂單生產(chǎn),所使用原材料或半成品基本不會(huì)超過(guò)3個(gè)月不異動(dòng)。同時(shí),依據(jù)印刷機(jī)械行業(yè)庫(kù)存管理經(jīng)驗(yàn),3個(gè)月未動(dòng)用之庫(kù)存應(yīng)納入呆滯庫(kù)存管理。C公司因在庫(kù)存管理上對(duì)呆滯存貨范圍的寬松,使得3~6個(gè)月內(nèi)未動(dòng)用的庫(kù)存沒(méi)有及時(shí)確認(rèn)原因和處理對(duì)策,在管理上存在疏漏。經(jīng)研究2016年6月到2017年2月C公司的3~6個(gè)月庫(kù)存數(shù)據(jù),金額已占到6個(gè)月以上庫(kù)存的一半,占庫(kù)存總額約5%,且呈上漲趨勢(shì)。3~6個(gè)月庫(kù)存已對(duì)C公司資金及倉(cāng)儲(chǔ)保管造成不小的影響,應(yīng)該劃分為呆滯庫(kù)存進(jìn)行處理。

2.新產(chǎn)品物料的呆滯庫(kù)存日趨嚴(yán)重

C公司的產(chǎn)品有很多是出口海外的,前幾年受全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響,部分客戶訂單銳減,C公司在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和客戶開(kāi)發(fā)上面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)。在歐美市場(chǎng)疲軟的行情下,其公司管理層決定放棄部分低毛利產(chǎn)品,加大研發(fā)投資力度,改變產(chǎn)品種類(lèi),開(kāi)發(fā)符合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求的新產(chǎn)品。因投入大量研發(fā)材料,試產(chǎn)新產(chǎn)品,產(chǎn)生較多庫(kù)存,但對(duì)這些庫(kù)存并未制定合理管理策略,研發(fā)單位將試產(chǎn)產(chǎn)品入庫(kù)之后就沒(méi)再進(jìn)行追蹤管理,且在生產(chǎn)過(guò)程中不斷發(fā)生設(shè)計(jì)變更,只有最終獲得客戶認(rèn)可的高品質(zhì)產(chǎn)品才有進(jìn)一步接訂單的機(jī)會(huì)。因?yàn)檠邪l(fā)階段不能用于生產(chǎn)出貨的材料疏于及時(shí)管理,造成C公司新產(chǎn)品物料的呆滯現(xiàn)象日趨嚴(yán)重,成為公司急需解決的庫(kù)存問(wèn)題之一。

3.舊有呆滯庫(kù)存未得到及時(shí)處理

C公司呆滯庫(kù)存都是6個(gè)月以上未動(dòng)用的,當(dāng)財(cái)務(wù)和倉(cāng)庫(kù)反映出來(lái)時(shí)常常是市場(chǎng)早已無(wú)需求消化,只能等客戶后續(xù)訂單里面能否共用到部分料件,故都暫緩處置,繼續(xù)等待。這些舊有呆滯庫(kù)存未得到及時(shí)處理,新的呆滯又不斷產(chǎn)生,使得呆滯庫(kù)存越滾越多。因呆滯庫(kù)存的責(zé)任單位是倉(cāng)庫(kù),而導(dǎo)致庫(kù)存長(zhǎng)期不使用的原因卻有很多,大部分與業(yè)務(wù)、研發(fā)、采購(gòu)單位關(guān)系較大,而這些單位并未對(duì)庫(kù)存呆滯負(fù)起相應(yīng)管理責(zé)任,僅僅在倉(cāng)庫(kù)反映追蹤時(shí)做些原因反饋和建議對(duì)策,實(shí)際處理力度較弱。C公司目前使用的ERP系統(tǒng)也不能對(duì)呆滯庫(kù)存管理工作提供有效支持,基本靠人工分析處理,時(shí)效性和準(zhǔn)確性也不佳。

4.呆滯庫(kù)存已經(jīng)造成諸多不利影響

C公司對(duì)供應(yīng)商貨款一般付款期為30~90天,而呆滯庫(kù)存最早反映時(shí)間為180天以后,這會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)商貨款支付在前,發(fā)現(xiàn)呆滯在后,如呆滯不及時(shí)處理,會(huì)使公司墊資3個(gè)月以上,導(dǎo)致公司資金使用效率低,影響日常運(yùn)營(yíng)的現(xiàn)金流,具有極大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。甚至有些貨款是C公司向銀行借款支付,更使公司承擔(dān)較高利息成本和承受到期支付的壓力。

另一方面,印刷機(jī)械行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)原本就非常激烈,而C公司所處區(qū)域人工費(fèi)用還相對(duì)較高,利潤(rùn)空間有限,能支撐C公司在市場(chǎng)占有一席之地的是因?yàn)殚L(zhǎng)年在業(yè)內(nèi)的聲譽(yù)。但隨著競(jìng)爭(zhēng)者越來(lái)越多,想要維持較好的競(jìng)爭(zhēng)力,公司成本控制和內(nèi)部管理優(yōu)化顯得更加重要。在用人費(fèi)用每年持續(xù)高漲的形式下,成本控制更多來(lái)自材料降價(jià)及存貨周轉(zhuǎn)。如果C公司能將呆滯庫(kù)存預(yù)防機(jī)制建立起來(lái),減少或避免呆滯庫(kù)存的產(chǎn)生,提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)速度和資金回籠速度,減少倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用,那么C公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力將會(huì)得到很大提高。

“治理”呆滯庫(kù)存的具體策略

面對(duì)復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境,傳統(tǒng)的庫(kù)存管理模式早已不能給企業(yè)正確的庫(kù)存管理資訊,甚至可能誤導(dǎo)企業(yè)。庫(kù)存的存在本身就是因?yàn)樾畔⒍氯头忾],這里不僅包括企業(yè)各部門(mén)之間的信息交流,更多的是企業(yè)和企業(yè)之間的信息共享與交流。為了避免“信息孤島”和“各自為政”所產(chǎn)生的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn),筆者從供應(yīng)鏈優(yōu)化的角度提出以下“治理”呆滯庫(kù)存的幾點(diǎn)策略:

1.建立供應(yīng)商庫(kù)存管理模式(VMI)

C公司呆滯庫(kù)存比重較大的是客戶取消訂單所至。因C公司庫(kù)存管理采用的是傳統(tǒng)方法,在需求預(yù)測(cè)發(fā)生變化時(shí)無(wú)法作出及時(shí)的調(diào)整,導(dǎo)致庫(kù)存壓力急劇變大。而上游供應(yīng)商對(duì)C公司都是以PO采購(gòu)單交貨管理,未參與共享C公司的訂單和庫(kù)存信息,也不對(duì)C公司取消訂單負(fù)相應(yīng)責(zé)任。也就是說(shuō),C公司和供應(yīng)商之間無(wú)共同的庫(kù)存管理政策和目標(biāo),各自管理各自庫(kù)存,在這種情況下,無(wú)論是C公司還是其供應(yīng)商,都有庫(kù)存問(wèn)題困擾。

建議C公司引入VMI庫(kù)存管理機(jī)制,要求供應(yīng)商每次供貨數(shù)量減少,使供應(yīng)鏈上的企業(yè)共享生產(chǎn)、銷(xiāo)售、需求等信息,在面臨市場(chǎng)需求變化時(shí),能夠迅速作出調(diào)整,以避免產(chǎn)生呆滯庫(kù)存。具體來(lái)說(shuō),實(shí)施VMI有如下3個(gè)優(yōu)點(diǎn):

第一,提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率,提升服務(wù)水平和客戶滿意度。在VMI管理模式下,供應(yīng)商能夠有效減少需求預(yù)測(cè)的不確定性,及時(shí)協(xié)調(diào)生產(chǎn)和配送,減少安全庫(kù)存的儲(chǔ)備,降低倉(cāng)儲(chǔ)和送貨成本,從而提高整體服務(wù)水平。舉個(gè)例子說(shuō),寶潔公司實(shí)施VMI 3個(gè)月后,銷(xiāo)售數(shù)量增加40%,中心倉(cāng)庫(kù)周轉(zhuǎn)時(shí)間降低50%,店面?zhèn)}庫(kù)周轉(zhuǎn)時(shí)間降低17%,缺貨率也降低了40%,大大提升了公司服務(wù)水平,降低庫(kù)存成本和資金成本,提高了運(yùn)作效率。

第二,降低存貨水平,將資金用于核心業(yè)務(wù)。上游供應(yīng)商管理庫(kù)存,下游客戶則可以從庫(kù)存陷阱中走出來(lái)。下游客戶不需再增加采購(gòu)、進(jìn)貨、收貨、檢驗(yàn)、入庫(kù)、保管等工作,能節(jié)省人力、物力、財(cái)力,以集中更多資金和人力物力資源,用于提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

第三,整合并減少供應(yīng)商數(shù)目,增強(qiáng)與供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系。實(shí)施VMI需要供應(yīng)商經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄厚,有強(qiáng)大的倉(cāng)儲(chǔ)和貨物運(yùn)輸能力。所以在實(shí)施前,C公司必定會(huì)對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商進(jìn)行清理整合,大大減少現(xiàn)有供應(yīng)商數(shù)量,從而能與精簡(jiǎn)后的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系并保持長(zhǎng)期合作。此時(shí)供應(yīng)商的忠誠(chéng)度會(huì)大大加強(qiáng),在擁有穩(wěn)定客戶的情況下,他們會(huì)花費(fèi)更多精力在提升庫(kù)存管理水平,提升物流管理能力,加強(qiáng)與供應(yīng)鏈下游企業(yè)的緊密聯(lián)系和溝通。這將使得整個(gè)供應(yīng)鏈呈穩(wěn)定狀態(tài),供應(yīng)鏈里的各個(gè)企業(yè)能獲得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),實(shí)現(xiàn)企業(yè)共贏。

2.打通上下游資訊通道

C公司在上下游資訊傳達(dá)方面并不及時(shí),且有人為疏忽遺漏導(dǎo)致的物料訂單未取消或生產(chǎn)計(jì)劃未取消,而給公司造成不必要的呆滯存貨。C公司應(yīng)建立完整通暢的客戶與供應(yīng)商溝通渠道,在客戶取消訂單或公司產(chǎn)品變更時(shí),迅速取消生產(chǎn)計(jì)劃及通知供應(yīng)商取消未交訂單。同時(shí),業(yè)務(wù)部應(yīng)對(duì)客戶取消訂單迅速作出反映,以積極態(tài)度和客戶談判取消訂單造成的損失如何賠償,庫(kù)存如何消化等,進(jìn)而為公司減少損失。采購(gòu)部也需同步與供應(yīng)商確認(rèn)已交庫(kù)存是否可以折扣再賣(mài)回給廠商,未交訂單取消交貨等。

另一方面,要淘汰部分無(wú)法配合公司溝通需求的供應(yīng)商,再開(kāi)發(fā)新的、成熟的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商,將愿意主動(dòng)溝通、服務(wù)水平高的供應(yīng)商作為主供應(yīng)商,風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力有限、但交貨靈活性較好的小型供應(yīng)商作為輔助供應(yīng)商。這樣既可減少訂單變化導(dǎo)致的損失,又可以在生產(chǎn)發(fā)生異常的時(shí)候臨時(shí)調(diào)貨,確保對(duì)客戶準(zhǔn)時(shí)交貨,提高服務(wù)質(zhì)量。

3.警惕新產(chǎn)品導(dǎo)入而產(chǎn)生的庫(kù)存

企業(yè)在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)前應(yīng)該做好市場(chǎng)調(diào)研及客戶調(diào)查,另需結(jié)合企業(yè)自身?xiàng)l件考慮,切忌盲目入市,導(dǎo)致投入大量研發(fā)材料、人力、資金后項(xiàng)目又夭折,留下一堆庫(kù)存形成無(wú)法消化的呆滯物料。C公司2016年就有一款產(chǎn)品是上市不到3個(gè)月,因市場(chǎng)需求不如預(yù)期,而草草收?qǐng)?,留下已做好的?kù)存和部分未投入的材料變成呆滯庫(kù)存。企業(yè)導(dǎo)入新產(chǎn)品應(yīng)迎合市場(chǎng)需求,準(zhǔn)確判斷市場(chǎng)需求,以預(yù)防呆滯庫(kù)存的產(chǎn)生。

4.改進(jìn)采購(gòu)策略

C公司有些料件是從國(guó)外進(jìn)口的,而采購(gòu)前期有時(shí)長(zhǎng)達(dá)半年。正因?yàn)椴少?gòu)周期太長(zhǎng),C公司緊張未來(lái)缺貨無(wú)法滿足客戶需求,故在已有需求訂單上會(huì)設(shè)置安全庫(kù)存。因?yàn)镃公司對(duì)供應(yīng)商采取下確定PO(采購(gòu)訂單)的采購(gòu)制度,一旦后續(xù)客戶訂單減少或取消,這些料件不可避免的成為C公司買(mǎi)單的庫(kù)存,在與客戶協(xié)商賠償?shù)穆L(zhǎng)時(shí)間里淪為占用資金、花費(fèi)管理成本的呆滯庫(kù)存。

因此,C公司需改進(jìn)庫(kù)存管理,對(duì)于上述料件,公司應(yīng)嚴(yán)格要求不允許設(shè)立安全庫(kù)存,可采取挑選合適供應(yīng)商,調(diào)整采購(gòu)策略的方式。可選擇將這些料件作為通用料件的供應(yīng)商,C公司將確定PO制改為下預(yù)測(cè)PO,這樣不僅能給公司彈性取消訂單的空間,也不會(huì)給供應(yīng)商造成庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn),因?yàn)榧词笴公司取消訂單,也依然可以轉(zhuǎn)賣(mài)給其他客戶。

5.舊庫(kù)存處理

C公司因大量開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品而頻繁進(jìn)行設(shè)計(jì)變更,在設(shè)計(jì)變更時(shí),存在的舊庫(kù)存不能得到及時(shí)處理,障礙主要在研發(fā)部門(mén)與倉(cāng)庫(kù)、采購(gòu)部的溝通欠佳。研發(fā)單位在新料件投入使用時(shí),需先通知倉(cāng)庫(kù)清理舊庫(kù)存,并明確舊庫(kù)存是延用還是不能使用,如延用需在新料件建立于系統(tǒng)時(shí)就與舊料件建立替代關(guān)系,然后才可依據(jù)系統(tǒng)計(jì)算買(mǎi)料,以防多購(gòu)料。如舊料件不可延用,應(yīng)速請(qǐng)采購(gòu)確認(rèn)是否可轉(zhuǎn)售給供應(yīng)商,或在市場(chǎng)上尋求其他有需要的買(mǎi)家。切不可急于新料件的使用而忽略舊庫(kù)存的處理,使得6個(gè)月后形成呆滯才來(lái)分析原因,那便早已是明日黃花,無(wú)法處理了。

6.ERP系統(tǒng)的改進(jìn)

C公司為提高對(duì)客戶的服務(wù)水平,應(yīng)淘汰現(xiàn)有ERP系統(tǒng),逐步導(dǎo)入功能更加強(qiáng)大和符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的SAP系統(tǒng)。在SAP系統(tǒng)上可以實(shí)現(xiàn)很多新功能,能有效預(yù)防目前存在的一些呆滯庫(kù)存在未來(lái)的再次產(chǎn)生。

比如說(shuō)SAP系統(tǒng)的批次管理功能,從進(jìn)貨到領(lǐng)料到入庫(kù)到出貨都有完整的記錄資訊,能從出貨追蹤到哪一個(gè)批次的進(jìn)貨材料,也能使倉(cāng)管員分辨批次進(jìn)貨時(shí)間,進(jìn)而嚴(yán)格遵守先進(jìn)先出法則發(fā)料。同時(shí),批次管理也可避免混料,保證物料領(lǐng)用的正確性。另外,在批次管理下,能實(shí)現(xiàn)庫(kù)存庫(kù)齡的準(zhǔn)確計(jì)算,其不再以庫(kù)存最后一次異動(dòng)日期為呆滯起算日,從而改進(jìn)已經(jīng)呆滯的庫(kù)存沒(méi)被揭露的現(xiàn)狀,增強(qiáng)呆滯庫(kù)存的信息管理。

7.管理機(jī)制上的改進(jìn)

第一,明確呆滯管理責(zé)任。C公司應(yīng)明確業(yè)務(wù)部、倉(cāng)庫(kù)、研發(fā)單位及采購(gòu)部對(duì)呆滯庫(kù)存的責(zé)任,而非僅由倉(cāng)庫(kù)反應(yīng)實(shí)際情況,無(wú)相關(guān)單位承擔(dān)責(zé)任。例如客戶訂單取消責(zé)任在業(yè)務(wù)部,設(shè)計(jì)不當(dāng)責(zé)任在研發(fā)單位,生產(chǎn)品質(zhì)異常責(zé)任在制造,倉(cāng)儲(chǔ)管理不當(dāng)責(zé)任在倉(cāng)庫(kù),采購(gòu)多買(mǎi)料責(zé)任在采購(gòu)。各相關(guān)單位應(yīng)將呆滯庫(kù)存納入績(jī)效考核指標(biāo),建立獎(jiǎng)懲制度,以預(yù)防和減少呆滯庫(kù)存的產(chǎn)生。

第二,找原供應(yīng)商消化呆滯庫(kù)存。如原供應(yīng)商能原價(jià)購(gòu)回,則是最理想最完美的解決方式,但實(shí)際情況通常是即使供應(yīng)商正好對(duì)此物料有需求,也會(huì)要求折價(jià)。因?yàn)槲锪洗魷茫焚|(zhì)無(wú)法保障,供應(yīng)商一般不愿意購(gòu)回。這時(shí),C公司可以利用供應(yīng)商評(píng)分體系,與供應(yīng)商談判,將愿意回購(gòu)的供應(yīng)商進(jìn)行加分,用于考核供應(yīng)商成績(jī),建立長(zhǎng)期合作關(guān)系。但C公司的有些供應(yīng)商是客戶指定,在談判力度上C公司并無(wú)法占據(jù)上風(fēng),此法只適用于與公司能長(zhǎng)期合作關(guān)系良好的供應(yīng)商。

第三,建立競(jìng)價(jià)機(jī)制。目前C公司出售呆滯材料的渠道非常有限,無(wú)專人處理呆滯庫(kù)存的轉(zhuǎn)售。建議C公司可以效仿其他行業(yè)的競(jìng)價(jià)銷(xiāo)售模式,先根據(jù)呆滯料件屬性分類(lèi)尋找可長(zhǎng)期合作的分銷(xiāo)商,當(dāng)有呆滯料件時(shí),將信息發(fā)給分銷(xiāo)商,有意愿收購(gòu)的來(lái)競(jìng)價(jià),價(jià)高者獲得購(gòu)買(mǎi)權(quán)。公司也可依據(jù)市場(chǎng)價(jià)格先出能接受的底價(jià),再由分銷(xiāo)商競(jìng)拍。

第四,組建專門(mén)小組處理呆滯。為提高呆滯庫(kù)存處理的效率,C公司可成立專門(mén)的呆滯處理小組,由財(cái)務(wù)部門(mén)、倉(cāng)庫(kù)、采購(gòu)部門(mén)、業(yè)務(wù)部門(mén)、行政部門(mén)指定人員擔(dān)任成員,呆滯庫(kù)存不再像舊模式一樣僅由財(cái)務(wù)部門(mén)發(fā)出呆滯庫(kù)存明細(xì)表,相關(guān)單位回復(fù)對(duì)策即可,以至于呆滯庫(kù)存是否有處理則沒(méi)有單位和人員監(jiān)管?,F(xiàn)在呆滯庫(kù)存處理責(zé)任落實(shí)到處理小組的人員身上,財(cái)務(wù)為反映和監(jiān)督單位,負(fù)責(zé)呆滯報(bào)表資料的提供和呆滯處理進(jìn)度的追蹤匯報(bào);采購(gòu)確認(rèn)能否給供應(yīng)商購(gòu)回;業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)尋找分銷(xiāo)商,并與分銷(xiāo)商協(xié)議銷(xiāo)售模式;行政負(fù)責(zé)銷(xiāo)毀和打包出售無(wú)法消化的呆滯庫(kù)存。

總之,在印刷機(jī)械制造行業(yè)里,高庫(kù)存則就是高風(fēng)險(xiǎn),呆滯庫(kù)存對(duì)企業(yè)資金占用、倉(cāng)儲(chǔ)成本、盈利水平都有很大影響。因此,廣大印刷機(jī)械企業(yè)應(yīng)積極采取有效措施避免呆滯庫(kù)存的產(chǎn)生,提高庫(kù)存使用效率,增加企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

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