宋耘+王婕

[摘要]升級是我國代工企業(yè)提升在全球價值鏈中的地位以獲得滿意的勞動與資本回報的合理反應(yīng)。文章以美的熱水器制造有限公司為對象，對其在俘獲型價值鏈中技術(shù)知識和管理知識的獲取、所參與的價值鏈的治理模式演化，以及高水平的產(chǎn)品升級過程進(jìn)行了研究。研究發(fā)現(xiàn)，價值鏈治理模式表現(xiàn)出動態(tài)變化特征；旗艦企業(yè)面臨的外部環(huán)境突變可能為關(guān)系型價值鏈的建立提供契機；對供應(yīng)商而言，關(guān)系型價值鏈不僅能創(chuàng)造可觀的財務(wù)收益，還提供了難得的學(xué)習(xí)機會；關(guān)系型價值鏈為高質(zhì)量的產(chǎn)品升級創(chuàng)造了條件。

[關(guān)鍵詞]全球價值鏈；治理模式演化；產(chǎn)品升級

[DOI]1013939/jcnkizgsc201719128

1引言

跨國公司在歸核化戰(zhàn)略下構(gòu)建的全球價值鏈為中國制造企業(yè)參與產(chǎn)業(yè)內(nèi)的國際分工提供了機會，但技術(shù)、營銷等關(guān)鍵資源和能力的缺失導(dǎo)致我國企業(yè)的初始嵌入位置大多為權(quán)力分布不均等的價值鏈的低端，這一弱勢地位決定了代工廠商在國內(nèi)要素價格上漲的大背景下無法將成本上升風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給價值鏈的主導(dǎo)企業(yè)。如果不能實現(xiàn)在原有價值鏈中的位置爬升或嵌入到權(quán)力分布更均等的新的價值鏈中，則可能陷入利潤空間日益收窄—在技術(shù)、管理、先進(jìn)設(shè)備上的投資被迫減少—企業(yè)能力無法提升—被鎖定在價值鏈低端環(huán)節(jié)的惡性循環(huán)，最后甚至?xí)媾R被迫從價值鏈中退出的局面。

現(xiàn)實中，一部分中國企業(yè)通過為國際客戶開展代工業(yè)務(wù)，不但開拓了海外市場，也獲得了有價值的外部知識。它們實現(xiàn)了有效的學(xué)習(xí)和能力提升，改變了價值鏈的治理模式，提升了關(guān)系租金份額。美的熱水器制造有限公司就是其中的典型代表。本文將通過對該公司的研究，試圖回答以下三個問題：①OEM企業(yè)如何從旗艦企業(yè)處獲取知識，實現(xiàn)自身能力的提升？②Humphrey and Schmitz（2002）曾經(jīng)指出，關(guān)系型價值鏈為所有形式的升級提供了理想的條件，但在發(fā)展中國家這種治理模式是最不可能出現(xiàn)的。[1]那么，在發(fā)展中國企業(yè)的企業(yè)實踐中，關(guān)系型價值鏈?zhǔn)窃鯓咏⑵饋淼?？③關(guān)系型價值鏈如何幫助企業(yè)實現(xiàn)重要的產(chǎn)品升級？

2文獻(xiàn)研究

21關(guān)于全球價值鏈治理模式的研究

在對全球價值鏈（GVC）的研究中，了解旗艦企業(yè)在組織和構(gòu)建價值鏈中的權(quán)力是一個核心要素（Altenburg，2006）。[2]這基于對旗艦企業(yè)行使不對稱權(quán)力的認(rèn)識，以及不對稱權(quán)力對加入GVC的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)產(chǎn)生的影響。在這一分析中，“治理”概念是關(guān)鍵。Gereffi（1999）把價值鏈治理定義為“決定財務(wù)、原材料、人力資源在價值鏈中如何分配和流動的權(quán)力關(guān)系。[3]研究者從交易成本視角對價值鏈中公司間治理的性質(zhì)進(jìn)行了廣泛分析，認(rèn)為旗艦企業(yè)從事的核心工作是降低組織鏈條的成本、協(xié)調(diào)分散的供應(yīng)商、處理對資產(chǎn)專用性的關(guān)注。

研究者對GVC治理的必要性進(jìn)行了分析，認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)≡斐傻膿p失是導(dǎo)致旗艦企業(yè)對供應(yīng)商進(jìn)行監(jiān)控和指導(dǎo)的根本原因?；谫|(zhì)量、反應(yīng)時間和配送可靠性等因素的非價格競爭的日益重要，以及對安全和標(biāo)準(zhǔn)日益增加的關(guān)注，使得發(fā)達(dá)國家的買家更容易因為供應(yīng)商的績效弱點受到攻擊（Humphrey & Schmitz，2002）。[1]而全球買家不斷尋找生產(chǎn)成本更低的地區(qū)，意味著要把新的制造商整合進(jìn)價值鏈，讓其滿足更復(fù)雜市場的需求（Schmitz，2004）。[4]Hobday（1995）認(rèn)為，全球經(jīng)濟的后發(fā)企業(yè)存在兩大劣勢：一是與技術(shù)和研發(fā)的主要國際來源脫節(jié)；二是與想進(jìn)入的國際主流市場脫節(jié)。這些脫節(jié)產(chǎn)生了對嚴(yán)格治理的要求。[5]

Gereffi等人（2005）確定了影響價值鏈治理的三個關(guān)鍵因素：①為了維持特定交易所需的信息傳遞和知識轉(zhuǎn)移的復(fù)雜性，特別是產(chǎn)品和流程的規(guī)范程度；②知識和信息可以被編碼化，并因此達(dá)到有效傳播且不需要交易各方進(jìn)行特殊投資的程度；③與交易要求相比，供應(yīng)商的能力。依據(jù)這三個因素，他們把價值鏈治理模式分為五類：市場型、模塊型、關(guān)系型、俘獲型和層級型。[6]

22關(guān)于全球價值鏈治理模式動態(tài)性與知識轉(zhuǎn)移的研究

價值鏈治理是一個動態(tài)的過程。Schmitz（2004）認(rèn)為，動態(tài)觀有助于分析為何有的價值鏈遇到的升級障礙是暫時的，能隨著治理模式的演變得以克服。[4]Humphrey和Schmitz（2002）強調(diào)三個使價值鏈治理模式發(fā)生變化的因素：①當(dāng)現(xiàn)有廠商獲得了新的能力后，權(quán)力關(guān)系將發(fā)生變化；②建立和維持準(zhǔn)層級治理對旗艦企業(yè)而言成本很高，且由于交易專門化投資而導(dǎo)致不靈活；③企業(yè)常常同時存在于多個價值鏈中，因此，它們可以將從一個價值鏈中學(xué)到的能力運用于其他價值鏈中。[1]可見，決定價值鏈治理模式演化的關(guān)鍵因素是供應(yīng)商能力的變化。這種能力變化與GVC中的知識轉(zhuǎn)移有密切關(guān)系。

GVC現(xiàn)有文獻(xiàn)強調(diào)不同國家企業(yè)因參與制造產(chǎn)品的流程和活動而不斷產(chǎn)生聯(lián)系，認(rèn)為這種聯(lián)系在發(fā)展中國家企業(yè)獲取知識、加強學(xué)習(xí)和創(chuàng)新等方面發(fā)揮的作用日益重要（Giuliani et al，2005）[7]，它幫助當(dāng)?shù)毓?yīng)商獲得全球市場所需要的產(chǎn)品種類、產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)等方面的信息并最終進(jìn)入這些市場（Morrison et al，2008）。[8]該類研究的重要貢獻(xiàn)之一是注意到在不同的GVC治理模式下，旗艦企業(yè)向當(dāng)?shù)毓?yīng)商的知識轉(zhuǎn)移機制存在顯著差異（見下表）。

資料來源：G Gereffi，John Humphrey，Timothy SturgeonThe governance of global value chains[J].Review of International Political Economy，2005（12）：78-104

比較介于市場型和層級型之間的三種價值鏈，俘獲型價值鏈中的知識轉(zhuǎn)移是單向的，旗艦企業(yè)積極參與缺乏所需能力的供應(yīng)商的學(xué)習(xí)過程（Poon，2004）[9]，它們通常會向當(dāng)?shù)毓?yīng)商提供顯性知識，幫助供應(yīng)商提高相關(guān)能力，為提供滿足質(zhì)量和價格標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品和服務(wù)奠定基礎(chǔ)（Kishimoto，2004）。[10]

在關(guān)系價值鏈中，旗艦企業(yè)與當(dāng)?shù)毓?yīng)商之間的聯(lián)系非常緊密，雙方高度互補，常常存在大量的面對面交往和相互學(xué)習(xí)。Gereffi等人（2005）認(rèn)為，這種價值鏈中主要的知識轉(zhuǎn)移機會是它使當(dāng)?shù)仄髽I(yè)學(xué)到如何制造具有國際競爭力的消費品并與本國經(jīng)濟發(fā)生大量的后向聯(lián)系。[6]Guerrieri和Pietrobelli（2006）強調(diào)，在這一過程中，知識主要是通過設(shè)計圖、人員交往和技術(shù)創(chuàng)造的緘默維度來實現(xiàn)從旗艦企業(yè)到當(dāng)?shù)毓?yīng)商的轉(zhuǎn)移的。[11]

相比之下，在模塊型價值鏈中，旗艦企業(yè)并不直接介入供應(yīng)商的學(xué)習(xí)過程。供應(yīng)商自行學(xué)習(xí)如何生產(chǎn)能完全達(dá)到特定技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的部件和模塊，達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)的需要是誘發(fā)學(xué)習(xí)的重要渠道。領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)向供應(yīng)商施加壓力，要求它們創(chuàng)新并跟上技術(shù)進(jìn)步（Pietrobelli & Rabellotti，2007）。[12]換言之，旗艦企業(yè)是供應(yīng)商的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新過程重要的外部刺激因素，是這一過程的最終裁判。

23關(guān)于OEM企業(yè)升級的研究

在Gereffi（1999）提出“企業(yè)升級”的概念、開啟了該領(lǐng)域研究的先河之后，研究者從升級類型、升級路徑等多個角度對這一主題進(jìn)行了探索。

Humphrey和Schmitz（2002）提出企業(yè)升級的四種類型：過程升級、產(chǎn)品升級、功能升級和跨產(chǎn)業(yè)升級。[1]Schmitz（2004）進(jìn)而把全球價值鏈治理模式與升級類型結(jié)合起來分析，認(rèn)為俘獲型價值鏈中的供應(yīng)商能實現(xiàn)快速的產(chǎn)品升級和過程升級。[4]Humphrey（2004）綜合了Hobday（1995）和Gereffi（1999）等人的研究結(jié)論，提出發(fā)展中國家企業(yè)的升級表現(xiàn)為四個階段：組裝、0EM、ODM，以及OBM。[13]毛蘊詩（2012）總結(jié)了產(chǎn)品升級的路徑：替代跨國公司的產(chǎn)品、突破核心部件的技術(shù)壁壘實現(xiàn)企業(yè)自制、適應(yīng)國際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的產(chǎn)品升級、針對行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)變化的產(chǎn)品升級，以及通過加快模仿創(chuàng)新的產(chǎn)品升級。[14]陳明森等人（2012）認(rèn)為，企業(yè)在選擇升級路徑時應(yīng)考慮與內(nèi)部資源能力和行業(yè)特征的匹配問題，處于生產(chǎn)者驅(qū)動型價值鏈和購買者驅(qū)動型價值鏈中的企業(yè)，其升級路徑存在明顯差異。[15]

24對現(xiàn)有文獻(xiàn)的簡要評述及本文的研究視角

雖然GVC方面的研究取得了相當(dāng)多的成果，研究者對升級類型、升級路徑、全球價值鏈提供的學(xué)習(xí)機會等進(jìn)行了清晰的表述，但在企業(yè)實踐中，如何從旗艦企業(yè)處獲得所需要的知識？價值鏈治理模式的動態(tài)性如何體現(xiàn)？價值鏈治理模式的改變?nèi)绾斡绊懙狡髽I(yè)的產(chǎn)品升級？這些多是尚未得到深入研究的問題。本文將按照下面的分析框架（見圖1），以美的熱水器公司為研究對象，對其在代工過程中的能力積累進(jìn)行分析，對由此導(dǎo)致的價值鏈治理模式的演化及其提供的產(chǎn)品升級機會做出思考。

3研究設(shè)計

31案例企業(yè)的選擇依據(jù)

本文選擇美的熱水器公司作為案例研究對象，主要基于以下考慮：①美的集團1980年進(jìn)入家電行業(yè)，1993年銷售收入突破10億元人民幣，2000年突破100億元，2015年達(dá)到1400億元，成為首家進(jìn)入世界500強的中國家電企業(yè)。其快速成長過程值得研究。而且美的集團從20世紀(jì)80年代末確立“走出國門創(chuàng)市場”的戰(zhàn)略以來，加入全球價值鏈就是其開拓海外市場的重要方式，這與本研究的主題非常契合。然而美的集團規(guī)模龐大，產(chǎn)品線眾多，擁有中國最大的冰箱和洗衣機產(chǎn)業(yè)鏈、空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈、微波爐產(chǎn)業(yè)鏈、小家電和廚房產(chǎn)品群。如果以美的集團為案例研究對象，難以在有限的篇幅內(nèi)進(jìn)行深入討論，所以我們選擇聚焦集團旗下的某一特定事業(yè)部；②美的熱水器制造有限公司隸屬美的集團，成立于1999年，是中國國內(nèi)最大的熱水器生產(chǎn)廠商（按營業(yè)額排名），在其成立后的第二年（2000年）就以O(shè)EM方式開始海外銷售，并加入了十?dāng)?shù)條全球價值鏈。這為研究全球價值鏈治理模式的演化和產(chǎn)品升級提供了豐富的素材和充足的時間跨度。

32數(shù)據(jù)收集過程

文章主要通過直接觀察和內(nèi)部管理人員訪談來收集數(shù)據(jù)，研究團隊近年來一直保持對美的集團的關(guān)注以及與集團內(nèi)部人員的交流。2011年12月，參觀了美的熱水器公司，并與管理人員進(jìn)行了約2小時的交流。2012—2016年，多次與美的熱水器的高層管理人員、美的中央研究院的管理人員就產(chǎn)品升級的實現(xiàn)路徑、加入全球價值鏈的方式、外部知識獲取策略等問題進(jìn)行深入探討。為了避免受訪對象的主觀性造成的影響，研究團隊一方面對不同人員提供的信息進(jìn)行比對；另一方面收集企業(yè)內(nèi)部報告和主流媒體的報道、評論，以形成資料來源的多元化，避免誤差。

4目標(biāo)案例分析

41俘獲型價值鏈中的知識轉(zhuǎn)移

美的熱水器加入了多條全球價值鏈，其中在以伊萊克斯、GE、林內(nèi)等跨國巨頭為旗艦企業(yè)的價值鏈中，美的熱水器的權(quán)力地位是相當(dāng)被動的，獲得的利潤也非常微薄。然而，毋庸置疑的是，這些旗艦企業(yè)為美的熱水器培養(yǎng)了大批的專業(yè)人才，在其能力積累過程中提供了重要幫助。

411技術(shù)知識的轉(zhuǎn)移

通過長期代工，美的熱水器從旗艦企業(yè)處獲得了大量的技術(shù)知識。以燃?xì)鉄崴鞯拈_發(fā)為例，在家電行業(yè)，燃?xì)鉄崴鲗儆诟呶．a(chǎn)品。其核心技術(shù)和專利（燃燒器、火排等）在2007年以前主要掌握在日本能率（NORIZ）、日本林內(nèi)（RINNAI）和德國博世西門子（BOSCH）手上，包括美的在內(nèi)的中國制造企業(yè)則是技術(shù)上的跟隨者。為了實現(xiàn)核心技術(shù)的突破，美的與日本林內(nèi)簽訂了雙向合作協(xié)議，于2008年加入林內(nèi)構(gòu)建的俘獲型價值鏈，準(zhǔn)備為林內(nèi)代工銷往巴西和澳大利亞的中低端燃?xì)鉄崴鳌?/p>

出于確保代工廠商的制造水平能達(dá)到要求這一考慮，林內(nèi)同意向美的熱水器轉(zhuǎn)移技術(shù)知識。為了利用好這難得的學(xué)習(xí)機會，美的熱水器從內(nèi)部挑選負(fù)責(zé)工藝、結(jié)構(gòu)設(shè)計、測試、制造、質(zhì)量等方面的人員，組建最優(yōu)秀的工程師隊伍，聯(lián)合公司采購、營銷和財務(wù)人員組成專項小組，與日本林內(nèi)展開了合作，時間長達(dá)13個月。合作期間，專項小組成員多次到林內(nèi)位于澳大利亞、巴西、日本和天津的工廠參觀學(xué)習(xí)，接受林內(nèi)質(zhì)量管理人員和技術(shù)專家的培訓(xùn)，進(jìn)行售后服務(wù)和技術(shù)試驗方面的交流。為了提高技術(shù)和工藝水平，美的熱水器還在硬件上進(jìn)行了大筆投資，從歐洲和日本進(jìn)口了代表最先進(jìn)技術(shù)的測試儀器、火排沖床，以及加工和部裝生產(chǎn)線。2009年，項目宣告成功，美的燃?xì)鉄崴鳟a(chǎn)品全線投產(chǎn)。

這只是美的熱水器通過為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)代工學(xué)習(xí)技術(shù)知識的眾多案例之一，在這些合作中，美的不但獲得了重要的外部知識，還成功培養(yǎng)出一大批各領(lǐng)域的專業(yè)人才。這些人員后來陸續(xù)成為燃?xì)鉄崴黝I(lǐng)域的技術(shù)帶頭人和美的重要部門的負(fù)責(zé)人，推動甚至主導(dǎo)著美的熱水器的持續(xù)升級。

加入俘獲型價值鏈成為美的熱水器獲得外部知識的重要途徑，美的熱水器在消化吸收這些外部知識的過程中完成了技術(shù)能力的提升，其產(chǎn)品創(chuàng)新的數(shù)量不斷增加（見圖2）。

美的在2003年以后開發(fā)的熱水器新產(chǎn)品，許多設(shè)計理念和技術(shù)基礎(chǔ)來自林內(nèi)、伊萊克斯、GE等客戶。美的實行“一個平臺兩個市場”的產(chǎn)品策略，一方面，為客戶代工的產(chǎn)品對海外定向銷售；另一方面，美的熱水器在消化吸收這些產(chǎn)品技術(shù)后，對技術(shù)規(guī)格進(jìn)行調(diào)整，推出創(chuàng)新設(shè)計的新產(chǎn)品，面向國內(nèi)市場以自主品牌銷售。這一策略依托龐大的國內(nèi)市場，將代工作為外部知識的來源，快速提高企業(yè)的創(chuàng)新能力和創(chuàng)新速度。由此獲得的國內(nèi)市場優(yōu)勢地位為企業(yè)提供了充足的利潤空間，保證了持續(xù)創(chuàng)新所需要的資源投入。

412管理知識的轉(zhuǎn)移

俘獲型價值鏈中的旗艦企業(yè)不但是供應(yīng)商獲得技術(shù)知識的外部來源，也在供應(yīng)商管理知識的獲取中發(fā)揮著重要作用。美的熱水器管理能力的提升得益于旗艦企業(yè)的幫助。以質(zhì)量管理為例，從2000年到2016年，美的熱水器的質(zhì)量管理經(jīng)歷了TQM（全品質(zhì)管理）、6S、6 Sigma標(biāo)桿管理和專家型混合管理四個階段。

2000—2005年，美的熱水器質(zhì)量管理理念主要是TQM和6S；在推進(jìn)TQM的過程中，中國臺灣和日本的客戶提供了非常關(guān)鍵的幫助；在現(xiàn)在的美的熱水器工廠，除了美的自己的管理規(guī)范外，質(zhì)量管理的體系、文件和方法很大部分都直接來自這些有合作關(guān)系的客戶。

2006年，美的熱水器全面推進(jìn)6Sigma標(biāo)桿管理，合作對象就是6Sigma的發(fā)起者GE。當(dāng)時，GE也是美的的客戶。應(yīng)美的以及GE客戶的要求，從2007年開始，美的重金聘請GE的質(zhì)量管理專家以及GE在亞洲的質(zhì)量管理專員到美的工作，協(xié)助美的全面推進(jìn)6Sigma標(biāo)桿管理。盡管美的沒有從根本上達(dá)到6Sigma的標(biāo)準(zhǔn)，但這種管理方法和一些管理活動的推進(jìn)，把美的熱水器的質(zhì)量管理水平推上了一個新的臺階。目前，在前期質(zhì)量管理的基礎(chǔ)上，美的熱水器進(jìn)行了自我創(chuàng)新，推出專家型的混合質(zhì)量管理模式，即根據(jù)質(zhì)量管理的需要，在全球范圍內(nèi)聘請質(zhì)量管理的權(quán)威專家到美的工作，以重大質(zhì)量項目改進(jìn)為主線，推進(jìn)質(zhì)量改善，提高質(zhì)量管理水平。這表明美的熱水器的質(zhì)量管理在整體上已經(jīng)達(dá)到較高水平，其重點不再是針對公司進(jìn)行全面質(zhì)量管理，而是對局部進(jìn)行改善和提高。專家型混合管理模式的推行，實質(zhì)上是對過去十幾年質(zhì)量管理成績的肯定，也是質(zhì)量管理方法的創(chuàng)新和提升。

美的重視俘獲型價值鏈中提供的學(xué)習(xí)機會，通過組建最優(yōu)秀的團隊、進(jìn)行重大設(shè)備投資等方式，把外部知識有效轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部能力，為后續(xù)的產(chǎn)品升級和構(gòu)建權(quán)力關(guān)系更平等的價值鏈打下了基礎(chǔ)。

42建立關(guān)系型價值鏈，實現(xiàn)產(chǎn)品升級

雖然美的熱水器在東盟、印度、拉美，甚至歐洲都在進(jìn)行著功能升級的嘗試，但在美國市場上卻沒有類似的動作。因為美國的熱水器市場早在20世紀(jì)90年代就被GE、WHIRLPOOL、 RHEEM、BRADFORD WHITE、AO SMITH等美國熱水器品牌瓜分完畢，他們一直牢牢把控著銷售渠道，主導(dǎo)著產(chǎn)品技術(shù)的發(fā)展趨勢。因為掌握了核心資源，它們根本不考慮與外來者進(jìn)行研發(fā)和市場銷售方面的合作，只愿意把低端制造環(huán)節(jié)外包。

基于對美國市場的了解，美的熱水器沒有在美國進(jìn)行與功能升級有關(guān)的投資，但也不甘于長期被鎖定在價值鏈的低端環(huán)節(jié)，它積極地尋求著與這些旗艦企業(yè)建立關(guān)系型價值鏈的機會。而這一機會在2009年出現(xiàn)了。

2009年7月，美國清潔能源安全法案生效。為了加快新能源和清潔能源的使用和推廣，美國政府決定將美國的熱水器能效比從10提高到14，并為達(dá)標(biāo)的企業(yè)按照產(chǎn)品售價提供累計47%的消費退稅（假設(shè)消費者買了一臺售價是1000美元的熱水器，美國聯(lián)邦政府和州政府將向消費者最高返還470美元的消費稅免稅額，這個稅額可以用來抵扣此后消費者在美國境內(nèi)產(chǎn)生的同額消費稅）。這意味著眾多的企業(yè)可能被淘汰，眾多的品牌將進(jìn)不了美國。

新能效比標(biāo)準(zhǔn)的制定者是美國GE，因為它掌握了采用電加熱、空氣能加熱，以及集空氣能和電加熱于一體的復(fù)合加熱技術(shù)。對這個技術(shù)，GE也只是在實驗室用改良的產(chǎn)品試驗過，理論上是可行的。要把這個技術(shù)變成現(xiàn)實產(chǎn)品，需要空調(diào)制造商和電熱水器制造商的配合，并且都必須具有很高的研發(fā)、制造和工藝水準(zhǔn)。GE在亞洲有近20年的采購經(jīng)驗，跟美的、海爾、格力、科龍、格蘭仕、松下萬寶等都有著長期的合作歷史與豐富的合作經(jīng)驗。2009年10月，經(jīng)過長達(dá)8個月的談判和選擇，考慮到美的同時具有空調(diào)和熱水器制造能力及設(shè)計和研發(fā)優(yōu)勢，在淘汰海爾和格力之后，GE和美的最終達(dá)成了戰(zhàn)略合作意向。

可以看出，GE在選擇合作伙伴時，注重的是雙方能力的互補，以盡快把概念產(chǎn)品變?yōu)楝F(xiàn)實產(chǎn)品，獲得市場先機，而不僅僅是找一家能完成制造職能的供應(yīng)商。雙方建立的價值鏈?zhǔn)且粭l關(guān)系型價值鏈，其權(quán)力關(guān)系是比較平等的，這集中體現(xiàn)在雙方簽訂的有關(guān)協(xié)議上。美的熱水器和GE用了三個月時間完成了技術(shù)合作和采購協(xié)議談判，共簽署了三份協(xié)議，即《技術(shù)保密協(xié)議》《技術(shù)聯(lián)合開發(fā)協(xié)議》《采購協(xié)議》。根據(jù)技術(shù)協(xié)議，GE獲得該產(chǎn)品、技術(shù)和專利在歐洲和美洲的獨家處置權(quán)，美的則得到在亞洲、獨聯(lián)體、中東和非洲的獨家處置權(quán)。在采購協(xié)議中，GE承諾了未來三年雙方可以接受的最低年采購量，以及美的在產(chǎn)品方面的獨家供應(yīng)權(quán)。隨后的產(chǎn)品研發(fā)由GE、美的熱水器和美的空調(diào)共同完成，產(chǎn)品測試也由美的實驗室、GE中國天津和上海實驗室、美國肯塔基州GE實驗室和美國國家實驗室（ORNL）聯(lián)合負(fù)責(zé)。

2010年在產(chǎn)品進(jìn)入小批量生產(chǎn)階段后，美國GE出資500萬美元，組建了30人的銷售團隊，在北美進(jìn)行市場推廣，包括在加拿大溫哥華冬奧會上的宣傳和贊助及在美國華府的游說。最終這個產(chǎn)品順利進(jìn)入美國最大的家居零售商LOWS和美國供電系統(tǒng)（政府采購項目）。新產(chǎn)品在美國上市之后，所引起的市場反應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過雙方的預(yù)期。在上市的第一個半年，在全美幾乎所有的州都供不應(yīng)求；在技術(shù)領(lǐng)域，這個革命引起了很多競爭對手的跟進(jìn)，熱水器美國排名前三的RHEEM、AO SMITH和BRADFORD WHITE都相繼開始進(jìn)入該領(lǐng)域。但是在這些跟隨者的產(chǎn)品還沒有發(fā)布的時候，美的和GE的熱泵熱水器就已經(jīng)計劃上市第二代產(chǎn)品了。這時的美的完全掌握了熱泵熱水器的技術(shù)和產(chǎn)品設(shè)計，并主導(dǎo)了第二代產(chǎn)品的開發(fā)。

關(guān)系型價值鏈的建立為美的熱水器進(jìn)行高水平的產(chǎn)品升級創(chuàng)造了條件。根據(jù)與美國GE簽訂的協(xié)議，美的擁有新產(chǎn)品在歐洲和北美以外市場的處置權(quán)。在美國版的熱泵熱水器進(jìn)入測試驗證階段的同時，美的組建了另外一個類似的團隊，著手推出中國版的熱泵熱水器，結(jié)合中國市場的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和消費者行為，對美國版熱泵熱水器進(jìn)行改進(jìn)、測試和制造，在中國申請注冊自己的知識產(chǎn)權(quán)，并投資建立了另外一條熱泵熱水器生產(chǎn)線。在美國GE的熱泵熱水器宣告進(jìn)入批量生產(chǎn)的同時，美的中國版熱泵熱水器已經(jīng)開始通過美的的內(nèi)銷渠道投放中國北方市場。僅2010年一年時間，美的熱泵熱水器在中國國內(nèi)市場的銷售額就達(dá)到了7億元人民幣，比GE熱泵熱水器同期在美國的銷售額高出30%，毛利率比普通電熱水器高50%。借助先發(fā)優(yōu)勢，美的得以引領(lǐng)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定并占據(jù)有利的市場地位，2010年和2011年的市場占有率分別高達(dá)24%和27%。雖然隨著競爭對手的加入，美的熱泵熱水器的市場占有率有所下降，但一直與格力同屬第一陣營。2015年，美的在熱泵熱水器市場位居榜首（按銷售額排名），把芬尼、海爾、AO史密斯遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在身后。

43產(chǎn)品升級產(chǎn)生的績效

這次成功的產(chǎn)品升級給美的熱水器帶來了顯著的效益。首先，實現(xiàn)了單一產(chǎn)品的巨額回報。美的熱水器在之前十年的技術(shù)和市場活動中，單一產(chǎn)品的年銷售額從來沒有超過5億元人民幣，而熱泵熱水器上市第一年的銷售額就達(dá)到77億元人民幣，2016年進(jìn)一步上升至137億元人民幣，其銷售毛利率也遠(yuǎn)超其他產(chǎn)品。顯然，美的熱水器從產(chǎn)品升級中獲得了可觀的財務(wù)收益。其次，在產(chǎn)品升級過程中培養(yǎng)和造就了一大批技術(shù)、工藝和投資方面的專業(yè)人才，這些人才已經(jīng)成為公司的寶貴資源。再次，這種產(chǎn)品升級的模式從根本上改變了美的對技術(shù)投資和新產(chǎn)品投資的理念，使公司管理層比以往更加重視投資和技術(shù)創(chuàng)新。最后，這種產(chǎn)品升級模式改變了美的的技術(shù)管理方式。由于這次產(chǎn)品升級的成功實施，美的從2010年開始，全面推行項目經(jīng)理制，中國國內(nèi)市場和海外市場的技術(shù)研發(fā)團隊都以項目經(jīng)理來引導(dǎo)產(chǎn)品升級，并配置資源進(jìn)行重大項目的開發(fā)。

5案例發(fā)現(xiàn)與討論

第一，價值鏈治理模式表現(xiàn)出動態(tài)變化特征。Hobday（1995）曾指出，在發(fā)展中國家企業(yè)參與的價值鏈中，普遍存在的是俘獲關(guān)系。這確實是發(fā)展中國家制造企業(yè)嵌入全球價值鏈的初始狀態(tài)，是由企業(yè)制造知識和產(chǎn)品知識的缺乏決定的。但價值鏈治理模式不會始終停留在這一狀態(tài)。從美的熱水器的案例中可以看到，俘獲型價值鏈中存在明顯的制造知識和管理知識的轉(zhuǎn)移。隨著供應(yīng)商能力的提高，旗艦企業(yè)出于降低成本的考慮，會減少對生產(chǎn)過程的監(jiān)控，而只是提供產(chǎn)品規(guī)范，要求供應(yīng)商嚴(yán)格遵照產(chǎn)品規(guī)范安排生產(chǎn)。價值鏈的治理模式逐漸從俘獲型轉(zhuǎn)變?yōu)槟K型。

第二，旗艦企業(yè)面臨的外部環(huán)境突變可能為關(guān)系型價值鏈的建立提供契機。由于模塊型價值鏈對旗艦企業(yè)非常有利，不但治理成本低，而且能保持對供應(yīng)商的權(quán)力優(yōu)勢。所以模塊型價值鏈形成后，會在相當(dāng)長的時間內(nèi)保持穩(wěn)定。在成熟產(chǎn)品上，供應(yīng)商要想實現(xiàn)從模塊型治理到關(guān)系型治理的轉(zhuǎn)變是很困難的。只有在外部環(huán)境發(fā)生重大變化并導(dǎo)致全新產(chǎn)品出現(xiàn)時，關(guān)系型價值鏈的建立才成為可能。美的熱水器嵌入到由美國GE主導(dǎo)的模塊型價值鏈中，多年來嚴(yán)格按照對方提供的產(chǎn)品規(guī)范安排生產(chǎn)，直到2010年美國清潔能源法案生效，GE希望盡快把復(fù)合加熱技術(shù)的概念產(chǎn)品變?yōu)楝F(xiàn)實產(chǎn)品以搶得市場先機，美的熱水器才獲得了與GE平等合作、建立關(guān)系型價值鏈的機會。

第三，對供應(yīng)商而言，關(guān)系型價值鏈不僅能創(chuàng)造可觀的財務(wù)收益，還提供了非常難得的學(xué)習(xí)機會。在關(guān)系型價值鏈中，由于旗艦企業(yè)需要借助的不只是供應(yīng)商的制造能力，因此，雙方會在更為廣泛的領(lǐng)域進(jìn)行平等合作與知識分享，這使得供應(yīng)商得以接觸到旗艦企業(yè)較為尖端的知識，并因此實現(xiàn)能力的快速提升。為了推出熱泵熱水器，GE美國、上海、廣州、印度、美的熱水器和美的空調(diào)共同抽調(diào)合格人員組成項目組，包括研發(fā)、結(jié)構(gòu)、電控、測試、采購、制造、工藝、財務(wù)和商務(wù)智能，在GE和美的建立辦公室，聯(lián)合工作。通過這種合作，美的全面掌握了GE的新產(chǎn)品導(dǎo)入流程，包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計、樣品制作、產(chǎn)品測試、項目投資等；更為重要的是，通過這種產(chǎn)品，美的全面掌握了美國熱水器的標(biāo)準(zhǔn)和測試要求。這為以后美的針對美國市場推出具有自主品牌的熱水器產(chǎn)品邁出了重要一步。

第四，關(guān)系型價值鏈為高質(zhì)量的產(chǎn)品升級創(chuàng)造了條件。企業(yè)技術(shù)進(jìn)步的有效性決定了產(chǎn)品升級的有效性。在不同治理模式的價值鏈中，供應(yīng)商技術(shù)進(jìn)步的效率存在差異。在俘獲型價值鏈中，旗艦企業(yè)向供應(yīng)商轉(zhuǎn)移的多為制造知識和管理知識，雖有助于彌補供應(yīng)商的能力短板，但對研發(fā)能力的貢獻(xiàn)不大，因此在俘獲型價值鏈中供應(yīng)商實現(xiàn)的升級多為工藝升級或通過對產(chǎn)品的外觀、功能等進(jìn)行改進(jìn)而實現(xiàn)的較低層面的產(chǎn)品升級。在模塊型價值鏈中，旗艦企業(yè)關(guān)注的是供應(yīng)商是否有能力嚴(yán)格按照產(chǎn)品規(guī)范進(jìn)行生產(chǎn)，沒有動力向供應(yīng)商轉(zhuǎn)移與研發(fā)有關(guān)的知識。因此，供應(yīng)商要實現(xiàn)產(chǎn)品升級必須完全依靠自身的技術(shù)進(jìn)步，無法獲得旗艦企業(yè)的幫助。關(guān)系型價值鏈則使供應(yīng)商有可能接觸到旗艦企業(yè)掌握的前沿知識，使得技術(shù)能力明顯提升，實現(xiàn)高質(zhì)量的產(chǎn)品升級。美的熱水器通過與GE的合作，不但成功開發(fā)出代表行業(yè)最高技術(shù)水平的熱泵熱水器，占據(jù)了行業(yè)制高點，而且取得了15項專利，擁有了在世界范圍處于前列的知識產(chǎn)權(quán)。

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[項目基金]教育部人文社科規(guī)劃基金項目“全球價值鏈治理、當(dāng)?shù)刂卫砼c企業(yè)能力建設(shè)——中國代工企業(yè)升級的內(nèi)在機理研究”（項目編號：11YJA630105）。

[作者簡介]宋耘（1970—），女，漢族，四川樂山人，中山大學(xué)管理學(xué)院副教授，管理學(xué)博士。研究方向：企業(yè)升級、技術(shù)創(chuàng)新；王婕（1990—），女，漢族，湖南湘鄉(xiāng)人，中山大學(xué)管理學(xué)院企業(yè)管理專業(yè)博士生。