雷曉婷

【摘要】隨著經(jīng)濟全球化、一體化程度的不斷加深，世界各國經(jīng)濟體之間的聯(lián)系日益緊密，同時也加劇了各經(jīng)濟體之間的競爭。社會不斷快速的發(fā)展，各行各業(yè)都對人才有了更高的要求和需求，越來越多的企業(yè)管理者已經(jīng)意識到企業(yè)培訓對提高企業(yè)員工素質(zhì)，從而提升企業(yè)競爭力和企業(yè)發(fā)展的助力作用。但企業(yè)培訓在內(nèi)容和形式上還存在著諸多阻力，本文希望從分析“康師傅VS統(tǒng)一”飲料企業(yè)培訓的經(jīng)典案例入手，淺談我國企業(yè)培訓可以嘗試的創(chuàng)新路徑。

【關鍵詞】企業(yè)培訓；路徑創(chuàng)新；案例分析；康師傅；統(tǒng)一

1.引言

隨著經(jīng)濟全球化、一體化程度的不斷加深，世界各國經(jīng)濟體之間的聯(lián)系日益緊密，同時也加劇了各經(jīng)濟體之間的競爭。社會不斷快速的發(fā)展，各行各業(yè)都對人才有了更高的要求和需求，越來越多的企業(yè)管理者已經(jīng)意識到企業(yè)培訓對提高企業(yè)員工素質(zhì)，從而提升企業(yè)競爭力和企業(yè)發(fā)展的助力作用。但企業(yè)培訓在內(nèi)容和形式上還存在著諸多阻力，例如企業(yè)培訓手段落后，照本宣科，枯燥乏味，使得員工表現(xiàn)出消極和被動的學習心態(tài)，從而顯現(xiàn)出了“力不從心”的現(xiàn)象；也有部分企業(yè)過于急功近利，力度過強難度過高的培訓方式反而引起員工的逆反心理或“望而卻步”，造成無畏的人才流失。而“康師傅VS統(tǒng)一”飲料企業(yè)培訓案例是在人力資源管理企業(yè)培訓方面非常經(jīng)典的案例，細細咀嚼則會不乏收益。

2.案例簡介

案例顯示，經(jīng)調(diào)查，中國的茶飲料市場暫時還是統(tǒng)一、康師傅等幾家大企業(yè)的天下?？祹煾档氖袌龇蓊~為46.9%，統(tǒng)一占37.4%，兩大品牌的市場份額達84.3%?？祹煾嫡紦?jù)茶飲料霸主地位，無疑是茶飲料市場最大的贏家；統(tǒng)一為市場滲透率增長第二的品牌。同時，深入調(diào)查發(fā)現(xiàn)統(tǒng)一與康師傅在企業(yè)內(nèi)部培訓上，也存在諸多方面的異同。

2.1 “壓力”的工作環(huán)境與“隨和”的工作環(huán)境之間的較量

康師傅總部設在中國大陸的頂新集團，面對四個有三個駐守內(nèi)地且都較為年輕的老板，康師傅底下來自四面八方的專業(yè)經(jīng)理人若沒沖勁與績效，隨時得卷鋪蓋走路下臺，因此頂新的專業(yè)經(jīng)理人很少有自信自己可以做到退休的機會。在天津的康師傅總部，一些員工還要上整天班，充電學習而統(tǒng)一企業(yè)則長期視員工如子弟，甚至歡迎員工介紹親戚、同鄉(xiāng)進到統(tǒng)一任職，每天準時上下班，逐漸有形成公務員文化的趨勢。

2.2 “員工本土化”與“主管本土化”之間的較量

統(tǒng)一講究“人力資源本土化”，現(xiàn)在企業(yè)的中、基層主管，基本都是本地人。統(tǒng)一的人才本土化策略分兩種。一個是培訓本土化員工；二是培訓本地經(jīng)理。而康師傅的本土化主要集中在“主管和經(jīng)理”一層的人物，而在普通員工方面，尚不及統(tǒng)一。

2.3 企業(yè)內(nèi)部“提拔方式”與“用人用盡”手段之間的較量

統(tǒng)一的多數(shù)員工都是從基層提拔上來的。作為臺資企業(yè)，統(tǒng)一十分注重內(nèi)部文化傳承，多采用內(nèi)部培養(yǎng)和內(nèi)部晉升，對每個員工都有一套專門的培養(yǎng)計劃。統(tǒng)一的企業(yè)用人理念是--拒絕“空降兵”。他們認為經(jīng)常跳槽的“空降兵”與企業(yè)文化之間存在沖突，需要時間來銜接，這是一種企業(yè)管理時間及精力的浪費。而康師傅采用“用人用盡”的方式，兩三年長處用盡，就得走人，因此頂新?lián)Q人換得很快。不過頂新總裁室副總經(jīng)理兼發(fā)言人滕鴻年指出，這不是頂新用人現(xiàn)實，而是每個人進一個公司，能不能適應一個公司，兩三年就可以看出來。

3.案例分析

3.1 企業(yè)培訓營造環(huán)境不同側(cè)重的比較及優(yōu)劣分析

“康師傅”側(cè)重于營造“強壓式”的工作和培訓環(huán)境，“統(tǒng)一”側(cè)重于“穩(wěn)定”的環(huán)境。

康師傅擅于營造緊張和壓力的工作環(huán)境，員工培訓量大，企業(yè)員工的學習壓力較大，員工需要不斷吸收和更新技術與知識，提高自身素質(zhì)以適應員工的更替速和達到企業(yè)對員工不斷提高的要求和需要。康師傅將“優(yōu)勝劣汰”的競爭文化深深吸收并體現(xiàn)在人力資源管理上，員工“更新?lián)Q代”快，這樣的環(huán)境使整個員工培訓和工作都處于不斷前進不能停歇的強壓發(fā)展狀態(tài)。這樣高強高壓的員工培訓無疑有以下幾點優(yōu)勢：首先樹立了員工的競爭意識和危機意識，壓力即是動力，督促和推動與員工發(fā)揮能動性學習，飽含熱情與上級心，對于員工自身快速發(fā)展裨益頗深，也提高了員工的整體素質(zhì)，提高工作效率和績效；二是對于企業(yè)而言，不斷吸收外來人才，淘汰劣等員工，提高員工整體素質(zhì)，是企業(yè)的整個人力資源處于上升前進和不斷發(fā)展的狀態(tài)。而缺點也十分明顯，一是不利于形成員工的向心力、企業(yè)歸屬感和認同感，最終容易導致人才流失；二是過于頻繁地更替員工和人才流失，造成了企業(yè)人力資源管理和培訓的浪費，員工忠誠度低、流動性大，加大了企業(yè)的培訓成本，某種程度上來說是一種資源成本的浪費。

而統(tǒng)一的員工機制更偏向于“公務員文化”，企業(yè)注重員工的自身需求，且裁員力度小，員工更替慢，員工學習壓力小，學習和工作環(huán)境較為隨和，整個結(jié)構(gòu)趨于穩(wěn)定。這種企業(yè)培訓環(huán)境易于培養(yǎng)員工的企業(yè)歸屬感和認同感，工作周期較長，利于員工與企業(yè)建立感情，培養(yǎng)了員工的向心力，同時大大節(jié)約了人力資源管理成本。但缺點則在于員工學習和工作的壓力小，缺失更新知識的動力，容易給企業(yè)養(yǎng)閑人，不利于人才流動和吸收外來優(yōu)秀人才，“不進則退”，整個企業(yè)的市場競爭力會受到威脅。

3.2 企業(yè)本土化培訓對象不同的比較及優(yōu)劣分析

“康師傅”著重于管理層員工的本土化培訓，“統(tǒng)一”則更廣泛為員工本土化?？祹煾颠@種培訓對象的選擇方式在于培養(yǎng)了解當?shù)氐膶嶋H情況的大陸員工，利于加強管理，為大陸員工創(chuàng)造更大的發(fā)展空間；缺點在于，相較統(tǒng)一輻射全員工的對象選擇上，統(tǒng)一施行員工本土化與主管本土化并行的策略，統(tǒng)一的做法更容易融入當?shù)?，最主要的是更?jié)約人力成本，臺籍員工的工資水平大致是大陸員工的三至四倍。

3.3 企業(yè)培訓導向不同之間的比較及優(yōu)劣分析

“康師傅”是“成果導向型”培訓，而“統(tǒng)一”則是“員工導向型”培訓。這與兩個企業(yè)的企業(yè)文化和人力資源管理策略等有很緊密的關系?？祹煾档娜肆Y源管理策略是“唯才是用”，用人和培訓開發(fā)的目的是績效和收益；而統(tǒng)一則是“唯人是用”，其更關心員工自身的發(fā)展和需求，更注重員工的情感與情緒。這兩種不同導向的優(yōu)劣性也十分明顯，“成果導向型”利于不斷提升企業(yè)人才素質(zhì)，從而提高企業(yè)的績效與競爭力，但不利于員工歸屬感、向心力的培養(yǎng)，同時人才流失會造成資源浪費，而“員工導向型”則與之相反，更具有穩(wěn)定性。

3.4 案例綜合分析及預測

此案例最終希望引起人思考的地方在于“在同等情況下，預計那家公司會發(fā)展的更好”。首先，一個企業(yè)要良好的發(fā)展，必須具備兩個特征，一是“前進性”，即不斷更新、淘汰、再吸納，“優(yōu)勝劣汰”，從而達到整體上升和進步的結(jié)果；二是“穩(wěn)定性”，即保持自身結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，從而有利于發(fā)展壯大。這二者很難達到平衡。“康師傅”和“統(tǒng)一”的飲料企業(yè)培訓案例就是一個很好的例子。

“康師傅”一味“求進”，忽略了“穩(wěn)定性”，而“統(tǒng)一”一味“求穩(wěn)”，不利于“前進性”。因此，要問兩者誰會發(fā)展得更好，換言之就是，“求新”和“求穩(wěn)”哪種特性與態(tài)度更利于一個企業(yè)的長期發(fā)展。兩個企業(yè)的做法都沒有達到最好和最均衡的做法，若必擇其一，“求進”也許會更勝一籌。

一個企業(yè)要在當今競爭激烈，千變?nèi)f化的市場中保持競爭力，最重要的一個字是“變”，“變則通，通則久”。這個“變”字體現(xiàn)在許多方面，包括營銷手段、生產(chǎn)技術、宣傳渠道等等，同樣也體現(xiàn)在人力資源管理的智慧上。一味“求穩(wěn)”已經(jīng)不再適應當今日新月異、競爭激烈、優(yōu)勝劣汰的企業(yè)競爭環(huán)境，企業(yè)想要立足，就一定要吸納最先進的人才，不能把人力成本浪費在對企業(yè)貢獻不大和裨益的員工身上。如今“競爭”是大環(huán)境，也是很重要的企業(yè)生存意識，一心圖舒適穩(wěn)定，不利于員工的自身發(fā)展，同樣也不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

當然，必須要補充一點的是，如果“康師傅類”的企業(yè)等在壓力與前進的環(huán)境下更多注重員工關懷，提升員工歸屬感，減少優(yōu)秀人才的流失，對企業(yè)的長遠發(fā)展一定會更加有利。

4.路徑創(chuàng)新

4.1 營造良好的企業(yè)培訓氛圍，調(diào)動員工的自主能動性

良好企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的營造是創(chuàng)新員工培訓機制，從而發(fā)揮企業(yè)培訓實際效用的第一步。企業(yè)要努力營造學習的良好氛圍，打造“學習型的企業(yè)”，樹立正確的價值觀，形成積極地企業(yè)文化，并將這種文化內(nèi)化于心，外化于行。同時，是要以企業(yè)員工的長久發(fā)展為依托，持續(xù)學習、持續(xù)培養(yǎng)，努力構(gòu)建學習型組織，在工作中學習、在學習中進步。通過不斷激發(fā)員工潛能，逐步提高其綜合素質(zhì)，進而提高工作效率，促進企業(yè)長久健康發(fā)展。通過資源上的補給和支持，為一線員工提供學習、交流、切磋、爭優(yōu)的比賽環(huán)境和氛圍，提升工作技能素質(zhì)，促進企業(yè)核心競爭力的形成。

4.2 根據(jù)企業(yè)實際問題，科學進行崗位設置和崗位分析

科學的崗位設置和崗位分析，能夠使員工清楚的指導自己的崗位勝任標準，可為培訓管理者提供全面的參照依據(jù)。具體地講，企業(yè)人力資源管理者首先要結(jié)合實際情況，了解人才狀況，了解崗位需求，從而對號入座。其次，分別對不同崗位結(jié)合招聘、考核、薪酬等方面的具體要求進行動態(tài)分析，并根據(jù)為員工制定職業(yè)規(guī)劃。最后，對于標準存在差距的員工群體開展針對性的培訓。這樣，無論是員工轉(zhuǎn)崗還是職業(yè)晉升，都能明確其崗位差異，按照公司相關要求即可進行有效的轉(zhuǎn)崗培訓和晉升培訓。同時，通用性的縱橫結(jié)合的網(wǎng)狀培訓，這樣能夠更為有效地提高員工的工作效率和工作質(zhì)量。

4.3 將企業(yè)培訓與薪酬管理、員工考核、人才晉升緊密聯(lián)系

企業(yè)人力資源隊伍建設的關鍵在于員工培訓工作，從而有效推進企業(yè)人力資源的系統(tǒng)化管理。企業(yè)管理者可將企業(yè)培訓與薪酬管理、員工考核以及人才晉升緊密聯(lián)系起來，具體問題具體分析，根據(jù)企業(yè)實際來制定相匹配的方案與措施，形成培訓的激勵機制。簡而言之，企業(yè)可以建立與培訓相配套的員工職業(yè)生涯規(guī)劃?？茖W地設計培訓體系，建立并完善培訓與用人相結(jié)合的機制，是企業(yè)人力資源培訓機制的創(chuàng)新點，同時也是重點與難點。與此同時，要給員工施加一定的學習壓力，將壓力化為動力，從而提高員工的主觀能動性，使其積極主動學習和進步，當然如何把握“一定動力”提高員工積極性，與“過度強壓”造成人才流失之間的“度”也是企業(yè)管理者和人資資源管理師需要好好思索的問題。