張程

基于一個(gè)“更經(jīng)濟(jì)”的道路選擇，食行生鮮在普虧的生鮮電商行業(yè)中已證實(shí)商業(yè)模式的盈利能力，也為自己在今后發(fā)展的過(guò)程中贏得了更多騰挪的空間，包括給上游讓利，在采購(gòu)上獲得更多的話語(yǔ)權(quán)；加碼渠道建設(shè)，建立競(jìng)爭(zhēng)壁壘；給下游讓利，讓自己在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于更有利的位置。

由于對(duì)冷鏈和時(shí)效性要求高，生鮮的運(yùn)輸和配送成本要高于一般的電商品類(lèi)，同時(shí)由于日常生鮮消費(fèi)通常是價(jià)格較低的農(nóng)產(chǎn)品，所以生鮮消費(fèi)又是一個(gè)客單價(jià)并不高的品類(lèi)。這兩方面的特性共同形成了生鮮電商行業(yè)一個(gè)打不開(kāi)的死結(jié)：訂單履約成本高、客單價(jià)低。對(duì)于所有生鮮電商來(lái)說(shuō)，解開(kāi)這個(gè)結(jié)都是必經(jīng)之路。

根據(jù)《2014～2015年中國(guó)農(nóng)產(chǎn)品電子商務(wù)發(fā)展報(bào)告》顯示，2014年我國(guó)有涉農(nóng)交易類(lèi)電商近4000家，其中僅有1%盈利，4%持平，另外95%都在虧損。行業(yè)如此慘烈的的盈利情況，主要?dú)w咎于高昂的訂單履約成本和低客單價(jià)之間的矛盾。當(dāng)前，這個(gè)矛盾幾乎無(wú)法解決，所以有人說(shuō)“生鮮電商怎么算都虧錢(qián)”。不過(guò)在食行生鮮創(chuàng)始人兼CEO張洪良看來(lái)是屬于“方法錯(cuò)誤而否定方向”，在他的眼里，“生鮮電商怎么算都賺錢(qián)”，而且食行生鮮也確實(shí)已經(jīng)找了收支的平衡點(diǎn)。

算不過(guò)的成本賬

張洪良有一個(gè)判斷：傳統(tǒng)的電商模式，即配送上門(mén)的模式，在生鮮這個(gè)品類(lèi)是行不通的。由于生鮮行業(yè)的三個(gè)特點(diǎn)決定了傳統(tǒng)的配送上門(mén)模式，其訂單履約成本要大于毛利。第一，客單價(jià)不高。消費(fèi)者在網(wǎng)上消費(fèi)不會(huì)買(mǎi)很多；第二，依賴?yán)滏湣Ｉr是以小時(shí)為單位在變質(zhì)，冷鮮肉、魚(yú)、葉菜等，配送的過(guò)程中必須要控制溫度，以保證商品的新鮮度；第三，時(shí)效性要求高。就餐的時(shí)間點(diǎn)集中，所以要求生鮮必須在指定的時(shí)間內(nèi)送到用戶手中，否則會(huì)嚴(yán)重影響用戶體驗(yàn)。這三點(diǎn)特性的背后，都意味著高企的履約成本。

單就最后300米的配送來(lái)說(shuō)，人工成本以及配送過(guò)程中與客戶反復(fù)邀約的時(shí)間成本已經(jīng)讓很多電商企業(yè)無(wú)法承受。以上海為例，對(duì)時(shí)效性要求高的品類(lèi)，配送上門(mén)的人工成本，參照外賣(mài)平臺(tái)，在5～8元一單；由專業(yè)第三方冷鏈配送，參照黑貓宅急便，一單的價(jià)格為18～20元。根據(jù)張洪良推算，傳統(tǒng)的零擔(dān)模式，訂單履約成本應(yīng)在30元以上。

30元的成本要多高的訂單價(jià)、多高的毛利率才能夠平衡？如果是50%的毛利率，那么要60元以上的客單價(jià)，如果是20%的毛利率，則要求150元以上的客單價(jià)。目前多數(shù)生鮮賣(mài)場(chǎng)的毛利率維持在10%左右，以在生鮮賣(mài)場(chǎng)領(lǐng)域頗有作為的永輝超市為例，根據(jù)其2015年度的財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，占總營(yíng)收44%的“生鮮及加工業(yè)務(wù)”其毛利率為12.81%，在傳統(tǒng)的線下賣(mài)場(chǎng)中已經(jīng)是佼佼者。生鮮品類(lèi)的高折損率決定了這個(gè)品類(lèi)的毛利潤(rùn)率很難做高，多數(shù)生鮮電商平臺(tái)的毛利率雖然比線下實(shí)體店要好，但也只能維持在20%左右。以這樣的毛利率水平，客單價(jià)要做到150元以上才能平衡訂單履約成本。然而150元以上的客單價(jià)并不貼近消費(fèi)者的實(shí)際消費(fèi)情況，年輕家庭每天用于買(mǎi)菜的花費(fèi)平均在30～50元之間。

要解決配送成本的問(wèn)題，企業(yè)只有兩個(gè)選擇：一是努力做高客單價(jià)，二是讓消費(fèi)者買(mǎi)單。強(qiáng)行做高客單價(jià)的結(jié)果是迫使用戶屯貨，但這樣一來(lái)，原本高頻剛需的生鮮購(gòu)買(mǎi)行為，就會(huì)變成一個(gè)低頻的行為，用戶粘性也會(huì)降低。同時(shí)由于訂單稀疏，也難以形成規(guī)模效應(yīng)，導(dǎo)致配送成本上升。讓消費(fèi)者支付配送費(fèi)則使得平臺(tái)相較線下失去價(jià)格優(yōu)勢(shì)，導(dǎo)致用戶流失。

由于以上種種原因，傳統(tǒng)電商模式在網(wǎng)上賣(mài)菜的賬確實(shí)算不過(guò)來(lái)。目前仍存活的電商多數(shù)要么是在賣(mài)不十分依賴?yán)滏満蜁r(shí)效性要求不強(qiáng)的水果、特色農(nóng)產(chǎn)品，要么就是在賣(mài)單價(jià)高的進(jìn)口食材，以拉高客單價(jià)，真正在賣(mài)日常菜品的平臺(tái)鳳毛麟角。

走一條“更經(jīng)濟(jì)”的路

在張洪良看來(lái)，傳統(tǒng)電商模式在生鮮品類(lèi)上走不通只是方法錯(cuò)誤，并不意味著生鮮電商的發(fā)展方向是錯(cuò)的。食行生鮮通過(guò)四年多的努力已經(jīng)走通了成本關(guān)和質(zhì)量關(guān)，實(shí)現(xiàn)了毛利大于訂單履約成本。做到這一點(diǎn)，不是因?yàn)槭承猩r成功的做高了客單價(jià)，實(shí)際上它們打出的口號(hào)是“一根蔥也送”；也不是因?yàn)槭承猩r選擇了容易做的水果、進(jìn)口產(chǎn)品去做，實(shí)際上它們是少有的仍堅(jiān)持在網(wǎng)上賣(mài)菜的平臺(tái)。食行生鮮能夠?qū)崿F(xiàn)平衡的關(guān)鍵在于它們選擇了走一條“更經(jīng)濟(jì)”的道理路。

第一個(gè)“更經(jīng)濟(jì)”是配送更經(jīng)濟(jì)。張洪良認(rèn)為，除非用智能機(jī)器人來(lái)做最后300米的配送，否則配送上門(mén)的方式是走不通的。基于這個(gè)判斷，食行生鮮選擇改變傳統(tǒng)的送貨上門(mén)方式，而是讓用戶自提。食行的冷鏈配送車(chē)每天會(huì)在固定的時(shí)間點(diǎn)將貨送到約定的地方，即食行在小區(qū)布置的冷柜，用戶憑借取貨信息，即可完成自助取貨。這種做法保證了配送的時(shí)效性，消除了以往用戶在家等貨時(shí)間上的不確定性；同時(shí)極大地節(jié)約了配送的成本。

第二個(gè)“更經(jīng)濟(jì)”是訂單更經(jīng)濟(jì)。相比于多數(shù)生鮮電商配單時(shí)里三層、外三層的包裝，食行生鮮采用類(lèi)似超市生鮮的包裝方法，一個(gè)塑料托盤(pán)加上一層保鮮膜。這樣做不僅節(jié)省包裝成本，而且減少了空耗。另外得益于冷柜自提的模式，食行生鮮的產(chǎn)品配送更容易實(shí)現(xiàn)集約化，食行生鮮一車(chē)可以裝300單，配送到幾個(gè)臨近的小區(qū)即可。

第三個(gè)“更經(jīng)濟(jì)”是用戶更經(jīng)濟(jì)。對(duì)消費(fèi)者而言，食行生鮮的產(chǎn)品“更經(jīng)濟(jì)”。首先，由于全程冷鏈運(yùn)輸、保存和采用以銷(xiāo)定采的運(yùn)作模式，降低了食行生鮮產(chǎn)品的折損率，從而做高了毛利率，這使得它可以做到與菜市場(chǎng)平價(jià)，甚至比菜市場(chǎng)更便宜；其次，食行生鮮的產(chǎn)品每批都經(jīng)過(guò)安全檢測(cè)；最后，用戶不用出小區(qū)門(mén)，在手機(jī)上下單，隔夜早上就能送到，簡(jiǎn)單方便。

基于對(duì)一個(gè)“更經(jīng)濟(jì)”道路的選擇，食行生鮮在普虧的生鮮電商行業(yè)中做厚了自己的利潤(rùn)空間，這個(gè)利潤(rùn)空間也將成為它重要呼吸和生存管道，使得它在今后的發(fā)展過(guò)程中有了更多騰挪的余地，包括讓利給上游，在采購(gòu)上獲得更多話語(yǔ)權(quán)；加碼渠道建設(shè)，建立競(jìng)爭(zhēng)壁壘，以及讓利給下游，以謀得在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得一個(gè)更有利的位置。

機(jī)遇與挑戰(zhàn)

截止目前，食行生鮮已在蘇州、上海、北京、無(wú)錫等四個(gè)城市建立了1000多個(gè)站點(diǎn)，這些站點(diǎn)多位于各個(gè)城市的中高檔小區(qū)中。根據(jù)食行生鮮的發(fā)展計(jì)劃，未來(lái)5年，將進(jìn)入全國(guó)25座重點(diǎn)城市，建立站點(diǎn)數(shù)量突破30000個(gè)。

沒(méi)有人會(huì)懷疑生鮮市場(chǎng)的發(fā)展前景，但是很多人會(huì)擔(dān)心食品的安全。對(duì)于食行生鮮而言，食品安全問(wèn)題將是影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最大風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于這個(gè)問(wèn)題張洪良有深刻認(rèn)知，同時(shí)也有十足自信，因?yàn)槭称钒踩珕?wèn)題在食行生鮮內(nèi)部一直是被當(dāng)作生命線來(lái)抓的，食行生鮮建立了自己檢測(cè)中心，每一批食品運(yùn)到后都會(huì)進(jìn)行抽檢，一旦不合格就全部扣下。此前也確實(shí)已經(jīng)發(fā)生過(guò)因抽檢不合格而將產(chǎn)品扣下的情況，證明了這條機(jī)制確實(shí)在發(fā)揮著作用。

食行生鮮的模式優(yōu)點(diǎn)顯而易見(jiàn)，從配送中心直接發(fā)貨到小區(qū)的自提點(diǎn)，相對(duì)于配送上門(mén)，具有明顯的集約化優(yōu)勢(shì)。但是從資產(chǎn)的角度而言，食行生鮮的模式偏重，如果按食行生鮮提出的“五年計(jì)劃”：到2020年建立超過(guò)30000個(gè)站點(diǎn)，按目前食行生鮮自提柜的布點(diǎn)配備來(lái)看，一組自提柜通常由3個(gè)冷柜和1個(gè)常溫柜組成，這意味將布設(shè)超過(guò)120000個(gè)柜子。

根據(jù)張洪良給出的單個(gè)冷柜的成本來(lái)看，僅生產(chǎn)這些柜子的成本就將達(dá)到10億元。按照5年折舊的周期來(lái)計(jì)算，每年要投入2億。另外還有研發(fā)、維護(hù)、租金等成本。