賈昌榮

人是企業(yè)中最關(guān)鍵、最活躍的生產(chǎn)力要素，招人、用人、留人是一個永續(xù)話題。很多企業(yè)家面對媒體采訪時，冠冕堂皇地喊出“事業(yè)留人”，“感情留人”，“文化留人”，甚至喊出“用錢激勵員工不是最好的激勵手段”？？這是最冠冕堂皇的管理謊言，背離人性！

管理大師彼得·德魯克曾一針見血地指出，“即使換了天使做CEO，她也會變著法地去賺錢。”原通用電氣CEO杰克·韋爾奇也指出“一切以利潤為導向，一切以效益論英雄”。企業(yè)的使命就是賺錢，就是創(chuàng)造富翁，就是創(chuàng)造稅收。老板是什么？是企業(yè)致富帶頭人。好領(lǐng)導一定是帶領(lǐng)員工向“錢”看，并讓員工大有“錢途”！這并非倡導金錢至上，而是強調(diào)了企業(yè)及企業(yè)家的責任與義務，只有企業(yè)賺錢，才能履行社會責任，才能福祉員工，企業(yè)這臺經(jīng)濟機器才能永久地運轉(zhuǎn)下去！

不僅賺錢，好的企業(yè)家還要會分錢、善用錢，用錢來理順員工的人性。很多企業(yè)賺了錢不“分”，一部分是不知道怎樣分，更多的是不想分，留作企業(yè)發(fā)展資金。賺錢不“分”是一個錯誤，就如蒙牛乳業(yè)集團前董事長牛根生所言：財聚人散，財散人聚。試想一下，員工看幫企業(yè)大把大把地賺錢，而進再多的錢都與自己無關(guān)，誰還陪企業(yè)玩？人才作為“流動資產(chǎn)”是不是都跑了？人心向上，人性向下。即便某些員工沒有“跑路”，其滿意度也必將低下。

員工是企業(yè)最重要資產(chǎn)，是企業(yè)的搖錢樹。既然要馬兒快些跑，就要給馬兒多喂草，甚至福及馬兒的家人們，以及那些已經(jīng)退休的老馬。阿貝斯是邁阿密城市國民銀行（簡稱“CNB”）總裁，2008年11月，西班牙卡哈馬德里銀行出資9.27億美元購買了這家銀行83%的股權(quán)。阿貝斯將出售銀行股權(quán)所獲資金中的6000萬美元分發(fā)給了自己的員工，包括399名在職員工和已經(jīng)退休的72名前員工，平均每人12.7萬美元。

和員工一起規(guī)劃怎樣賺錢

很多企業(yè)老板私下痛罵員工不忠，或感嘆員工不能風雨與共。可是，老板們是否意識到，你每年甚至每個月都計劃要賺多少多少錢，并且每年還要翻著番地要多賺，可是你多賺了，員工呢？是否還年復一年、月復一月地掙著死工資？如此想想，員工為什么要跟著你一起干？所以，老板不要在沉迷于自身的人格魅力，而是要讓員工覺得跟著你干有奔頭。這就需要企業(yè)老板做好三件事：第一，告訴大家為什么會賺錢；第二，告訴大家怎樣去賺錢；第三，告訴大家會賺多少錢。

企業(yè)戰(zhàn)略對企業(yè)利潤實現(xiàn)有著最重大影響，企業(yè)戰(zhàn)略在本質(zhì)上是保障企業(yè)獲得最大利潤的途徑和手段。因此，賺錢需要戰(zhàn)略謀劃，需要對業(yè)務進行選擇、定位和布局。簡言之，就是從眾多的賺錢機會中，尋找到針對企業(yè)素質(zhì)、資源和能力最容易賺到錢并且有利于長期賺錢的業(yè)務，并圍繞這項業(yè)務去進行戰(zhàn)術(shù)性落地，這是每家企業(yè)尤其是初創(chuàng)企業(yè)所必須認真考慮的問題?？梢哉f，企業(yè)戰(zhàn)略就是研究企業(yè)怎樣賺錢（盈利）、怎樣分錢（利潤分配）以及怎樣用錢（再投資或消費）的科學與藝術(shù)，而絕對不包括“攢錢”，讓錢停止流動不符合資本的意志。

企業(yè)在成立之日起無不為員工灌輸發(fā)展愿景，告訴員工跟著“我”干會賺大錢，會擁有大平臺。時下最熱門的“畫餅”就是“上市”，告訴員工，“我們的企業(yè)會上市，那時跟我打天下的很多人都會擁有原始股，都會成為百萬富翁。”并且，在這個時期就要制定好能夠獲得員工認可與信服的“賺錢計劃”。諸如皇明集團總裁黃鳴推行的“獎勵股金預備金制度”：企業(yè)一旦上市，股金預備金可以兌換為企業(yè)原始股，以此為基數(shù)，公司再贈與相同數(shù)額的原始股份，自己還有權(quán)認購相同數(shù)量的原始股。按此計算，一位員工累計持有100萬元股金預備金，則企業(yè)進入上市程序后，他要獲得價值300萬元的原始股份，只需要支付100萬元的現(xiàn)金。而這筆原始股份在上市后，價值將以千萬元計。

教會員工通過工作去賺錢

授人魚，不如授人以漁。道理沒錯，但真正高明的現(xiàn)代企業(yè)老板既要授人“魚”，又要授人“漁”，缺一不可。因為“魚”是眼前且現(xiàn)實的，“漁”則是永久與長遠的，這可能是員工一生的“飯碗”。

當然，“授人魚”絕對不是直接給員工發(fā)錢，而是引導并教育員工主動去賺錢，讓員工業(yè)績貢獻與個人收入成正比，相對于其他員工的收入具有公平感。概括說來，就是日常賺“小錢”，這是擺在眼前的甜頭兒，讓員工感覺到希望常在。這常常通過月度工資、獎金、福利等形式體現(xiàn)，然而企業(yè)不應簡單地按月到時間就發(fā)一攬子薪酬發(fā)給員工，而是要引導并教育員工怎樣通過工作快速產(chǎn)生業(yè)績，做到月月有成果，并據(jù)此獲得回報。這要求企業(yè)在管理上能夠統(tǒng)一賺錢的思想、目標、方法、行動，以及分錢規(guī)則。

而“授之以漁”，則是要教會員工長遠賺“大錢”的理念、方法與技能，讓員工隨著企業(yè)發(fā)展增加的不僅僅是金錢，還有能力，這些都是財富。只要能力在身，即便拋掉手頭的存款，還可以再賺回來，這最能激勵員工潛心在企業(yè)修行的良方。

很多企業(yè)家都知道自己的任務：定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍，可是隊伍真的帶起來了嗎？還有其他中高級管理人員，手下的員工都帶起來了嗎？富有遠見而務實的企業(yè)會把“帶隊伍”提升到戰(zhàn)略高度，因為這就是員工的盼頭，這足以穩(wěn)定企業(yè)大局并增強企業(yè)核心能力。馬云把帶隊伍概括為“八條”：授人以魚、授人以漁、授人以欲、授人以娛、授人以愚、授人以遇、授人以譽、授人以宇。

方法奔著目標而來，向著愿景而去。賺錢愿景縱然可以描述為像“共產(chǎn)主義”一樣偉大與令人向往，但在企業(yè)還是要盡量強調(diào)其現(xiàn)實性。如果員工累死了也無法觸摸，那么賺錢的愿景就又成為一座“大山”，壓在員工頭上，并且遲早要“倒掉”，不現(xiàn)實的事情誰還會為之而奮斗？所以，企業(yè)為員工描繪賺錢愿景以及實現(xiàn)路線，同時告訴員工這個周期不會無限長，3年以內(nèi)最靠譜。3年甚至5年以上的戰(zhàn)略愿景常常被員工無視甚至嗤之以鼻。因此，企業(yè)要向員工明確賺“大錢”愿景的五個關(guān)鍵要素，即要多久、賺多少、怎樣賺、如何分、怎樣用。

告訴員工該如何去“用錢”

牛根生說過：“人不能把金錢帶入墳墓，但金錢卻可以把人帶入墳墓?！痹谄髽I(yè)里，這句話可以這樣來理解：一旦員工手里錢多了，就不知道怎樣花了。員工就難免會浮躁、沖動、迷茫、觀望、沉淪、犯錯？？企業(yè)家有責任把員工帶到正確的軌道上來，告訴有效管理并使用賺來的錢，否則就會把企業(yè)帶進沼澤地。

員工富裕的種種表現(xiàn)都是對企業(yè)無益的，因為員工心里“長草”了，工作精力也分散了，注意力也不集中了，甚至可能因此而產(chǎn)生惡果：因過度消費而金錢散盡；因投資失敗帶來痛苦；因錯誤行為導致犯罪？？更重要的是，此時，企業(yè)在他們心里的位置也不再那么重要了，他們不會刻意去想我的錢是怎么來的，而是想我的錢應該怎么“去”，或者改善生活，或者用于投資，或者其他。如果賺來的錢沒有一個好去向，員工也將成為一個負能量員工。因此，企業(yè)不但要教會員工怎樣賺錢，還要教會怎樣花錢（投資與消費），以及怎樣管錢（理財）。試想，如果自己的錢都用不好，管不好，又怎么能用好、管好企業(yè)的錢呢？

實際上，員工在有錢的時候，常常是離職的高發(fā)期：2012年5月，就在FACEBOOK上市前后，也發(fā)生了批員工離職狀況。包括CTO在內(nèi)的多位公司高管，都在下半年離開了公司。在谷歌上市三年后，公司300多位初創(chuàng)員工已經(jīng)離職100多位。根據(jù)《舊金山紀事報》報道，這些人可能開始了新的挑戰(zhàn)，也可能跑到地中海的游艇中開始享受余下的人生。斯福坦大學教授 shai bernstein在追蹤近2000家高科技科技公司上市后也發(fā)現(xiàn)，在IPO后這些公司常常會流失很多甚至大量的員工。中國企業(yè)同樣面臨著這個問題：從2013？2014年，阿里巴巴的員工離職潮也再次上演。

員工離職干什么去了？主要是創(chuàng)業(yè)。員工在擁有一定金錢資本以后，尤其容易產(chǎn)生去職創(chuàng)業(yè)的想法。一是追求自我實現(xiàn)，二是要出長期以來被老板壓迫的那口惡氣。員工與企業(yè)能夠同貧窮，但不能共富貴。本來一起干著挺好，卻常常把心轉(zhuǎn)向獨立創(chuàng)業(yè)。這也帶給企業(yè)家思考，上市帶給持有原始股員工的可能是巨額財富，企業(yè)還拿什么激勵、挽留他們？如何安撫他們創(chuàng)業(yè)的沖動？其實，企業(yè)和富有的員工之間還是有很多事業(yè)合作機會，關(guān)鍵在于企業(yè)轉(zhuǎn)型與機制構(gòu)建。

建立以錢為紐帶的新關(guān)系

“成人達己”是永不過時的經(jīng)營哲學，當員工能力強大到一定程度且財富積累到一定程度時，那么企業(yè)就可以幫助員工實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換，或者成為企業(yè)內(nèi)部合伙人，或者成為外部合作人。否則，富裕的員工流失幾成定局。一家科技公司Tumblr也經(jīng)歷了人才大出走。就在雅虎花費11億美元對其收購的幾周后，就先后失去了媒體總監(jiān)馬克·考特尼（Mark Coatney）和創(chuàng)意總監(jiān)雅各布·比嘉尼（Jacob Bijani）。

但是，兩種情況都需要企業(yè)與“員工”之間建立基于共同事業(yè)的資本聯(lián)系，鼓勵員工把錢用到員工其所熟知或認可的業(yè)務上，這才是真正利益相關(guān)、榮辱與共的合作伙伴。這種資本聯(lián)系超越了一些企業(yè)把員工視為內(nèi)部客戶或者合伙人的理念層面，諸如星巴克和TDIndustries便把他們的員工稱為合作伙伴，而著名的起搏器制造商佳騰公司，則使用了員工業(yè)主這一術(shù)語。還有，亮視點眼鏡、萬豪酒店、戈爾有限公司、帕布克斯超市和第一資本金融公司也把員工稱為合伙人。

顯然，僅從理念上、口號上或?qū)T工的尊重上還不夠，還要知道員工想要什么。很簡單，第一個想要的是讓錢增值，第二個就是自我實現(xiàn)，沒有人愿意過早地退休，這是一個多層次需求。簡言之，就是鈔票、山頭（森林）、信任、責任與尊重。是老虎，總要給山頭；是獅子，總要給片森林。員工不是怕承擔責任，而是希望在自己的山頭或森林承擔起責任，建立起權(quán)威，贏得尊重，獲得信任，并賺更多的錢。

其實，任何一家企業(yè)的事業(yè)平臺都不乏機會。就如農(nóng)村從生產(chǎn)隊集體生產(chǎn)到包產(chǎn)到戶，就創(chuàng)造了以家庭為單位的無數(shù)機會。做企業(yè)也是一樣，企業(yè)要學會先做大，再做小，這樣就會細分出很多事業(yè)機會。360公司CEO周鴻偉就在尋找更多的新合伙人，把公司很多業(yè)務拆分給他們管。這樣做就要把一條臃腫的大船變成很多條快船，讓每個合伙人才能感受到自己的責任。未來可以獨立上市，這些合伙人也可以拿到股權(quán)。其實，錢并不是員工創(chuàng)業(yè)的充分條件，只能算必要條件，自身的其他資源、綜合能力、創(chuàng)業(yè)項目等多因素的不確定性，決定其不如立足“老東家”的平臺來進行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，把錢投在自己所熟知的領(lǐng)域。

2015年，企業(yè)界、管理圈都有一個熱門話題，那就是萬科的合伙人制改革。早在2014年3月份，萬科就提出建立事業(yè)合伙人制度，在過去職業(yè)經(jīng)理人制的“共創(chuàng)、共享”之間，加上了“共擔”，變?yōu)楹匣锶酥贫?，要求承擔決策職能的合伙人必須要跟投公司的項目，實現(xiàn)了股權(quán)捆綁與項目捆綁。而萬科進一步的事業(yè)合伙人制度3.0版本還設想把產(chǎn)業(yè)鏈的上下游、資金方、土地方以及總包、設計、營銷等都變成合伙人，這樣萬科的項目與上下游產(chǎn)業(yè)的關(guān)系就類似互聯(lián)網(wǎng)所說的眾包、眾籌。通過將金字塔的塔尖削平，把未來的萬科變成一家平行架構(gòu)，員工和合作伙伴都是合伙人的眾籌公司。為此，萬科推出了“小草計劃”：萬科以投資入股的方式鼓勵內(nèi)部員工辭職創(chuàng)業(yè)。萬科的政策是單項創(chuàng)業(yè)項目的出資額不超過3000萬元，累計出資額不超過3億元；萬科規(guī)定創(chuàng)業(yè)者不得使用萬科品牌。如此，萬科通過自身與員工共同出資不但實現(xiàn)了輕量化，也降低自身的運營風險，更重要是更加牢固地捆綁了企業(yè)（離職創(chuàng)業(yè)）骨干，并吸引了他們的資金來共同打拼事業(yè)。諸如，原萬科高級副總裁肖莉、毛大慶離開后，依然是萬科的外部合伙人。