施煒

在中國經(jīng)濟“黃金時代”快速成長的新興民營企業(yè)，由于自身先天性的“文化基因”、成長方式和路徑，以及成長環(huán)境等多個因素的共同影響和作用，形成了既具有鮮明時代特色，同時又依稀可見其歷史、傳統(tǒng)源頭的特殊的企業(yè)文化。這種文化在民營企業(yè)從無到有、從小到大的過程中產(chǎn)生并反過來作用于這一過程，是企業(yè)生命周期中“青少年”時代的產(chǎn)物和見證，可以稱之為“青春期”文化。

而企業(yè)從“青少年”變?yōu)椤俺扇恕?，關(guān)鍵在于對“青春期”文化的揚棄。為什么要“揚棄”呢？我們看看“青春期”文化的特征。

機會主義“撈浮財”

我國許多民營企業(yè)是借助于歷史性機遇發(fā)展起來的。它們經(jīng)營作風靈動、敏捷；既喜愛捕捉機會，也善于捕捉機會。對于機會和能力之間的相互關(guān)系，往往將機會放在更重要的位置；對于機會和風險之間的相互關(guān)系，常常向機會傾斜而忽視風險（尤其是長期風險）；對于將機遇轉(zhuǎn)化為經(jīng)營業(yè)績的方式（包括商業(yè)模式、資源模式、成長路徑以及關(guān)鍵舉措等），設計得緊張苛刻而缺乏回旋余地。由于成功來得太快、來得相對容易，以及具有一定的偶然性，因此對自身駕馭機會的能力有較高的估計；對于化險為夷、轉(zhuǎn)危為安也時常帶有僥幸心理。

“機會主義”的典型表現(xiàn)主要以下幾點：

第一，業(yè)務盲目多元化。這種多元化大都是橫向的而非縱向一體化的，往往缺少資源、能力基礎以及管理平臺的支持，例如家電企業(yè)開發(fā)房地產(chǎn)等，本質(zhì)上都屬于“撈浮財”。

第二，鋪攤子、上規(guī)模，甚至盲目擴張、過度投資。表面上企業(yè)體量增大了，但作為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展堅實基礎的內(nèi)在競爭能力尤其是技術(shù)能力未能適時提升。這是我國許多民營企業(yè)發(fā)展遭遇“天花板”的主要原因所在。

第三，競爭能力先天不足。許多民營企業(yè)在特定的時代背景下長大，濃縮了發(fā)育、成長過程，省略或簡化了一些按常規(guī)必不可少的環(huán)節(jié)，這不僅導致企業(yè)競爭能力先天不足，也引發(fā)、催生了“超常規(guī)”、“走捷徑”、“一步到位”、“跨越發(fā)展”的理念。

第四，從價值鏈后端即營銷環(huán)節(jié)發(fā)軔和起步。憑借對中國市場的熟悉和特殊的經(jīng)營智慧，它們在國內(nèi)市場上取得了暫時以及表層的營銷優(yōu)勢。這樣的經(jīng)歷，使得一些民營企業(yè)家不太關(guān)注技術(shù)和基礎性要素的構(gòu)建、夯實，偏好從營銷“策略”的角度解決問題，應對企業(yè)的困境和危機。

第五，投機取巧。在我國從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型時期，許多民營企業(yè)一夜暴發(fā)，與國有企業(yè)改制、行政性的土地出讓制度以及不完全市場化的資本市場有密切的關(guān)系。因此，一些企業(yè)家熱衷于和權(quán)力部門交往，把經(jīng)營的重心放在尋找、發(fā)現(xiàn)、利用那些價值被人為低估的資源上（這種行為和權(quán)力尋租相耦合），久而久之，投機取巧成了一種思維慣性和行為習慣。

人治導致戰(zhàn)略失向

這是新興民營企業(yè)未“成人”的主要及顯著標志，它的含義是多層次和多側(cè)面的。

首先，它意味著集權(quán)。由于企業(yè)初期的發(fā)育、成長，很大程度上依賴于企業(yè)創(chuàng)始人個人的能力及資源；企業(yè)創(chuàng)始人往往事無巨細、親歷親為。因此企業(yè)創(chuàng)始人集中了大部分的決策權(quán)和指揮權(quán)，權(quán)力滲透到戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)乃至細節(jié)等多個層面。整個組織也形成了無論大事、小事都要由企業(yè)創(chuàng)始人拍板的隱性規(guī)則和習慣，橫向分權(quán)（決策層內(nèi)部的分權(quán)）以及縱向分權(quán)（不同組織層級之間的分權(quán)）機制均未形成。

其次，它意味著企業(yè)仍然是“個人化”的，未形成組織機能：一是職業(yè)管理團隊薄弱，不成隊形；二是有關(guān)專業(yè)職能發(fā)育遲緩，支撐較弱；三是組織運作、運行的規(guī)則，如政策、制度、規(guī)范、流程等不健全，遲遲不能建立企業(yè)價值鏈運動需要依托的管理平臺；同時也無法通過規(guī)則（制度）制約企業(yè)創(chuàng)始人及其他領(lǐng)導人的決策行為。集權(quán)加上“個人化”（缺少組織機能），很容易導致企業(yè)方向失誤，風險增大，波動加劇，系統(tǒng)效率降低。

感性化管理不合時宜

我國這一輪民營企業(yè)的成長，發(fā)生在中國從農(nóng)業(yè)社會向工業(yè)社會、鄉(xiāng)村社會向城市社會轉(zhuǎn)軌的大背景下。不少企業(yè)的創(chuàng)始人和領(lǐng)導者受小生產(chǎn)文化熏陶較深，同時又缺少嚴格的理性思維訓練，因此顯現(xiàn)出濃郁的“感性”特征。比如在做經(jīng)營決策時，很大程度上依賴于感覺，有較大的隨意性；在管理運作時，不愿受規(guī)則、制度、流程的制約；在目標制定時，經(jīng)常壯懷激烈，不時顯現(xiàn)出“大躍進”的傾向；在組織變革時，存在“英雄主義”情結(jié)，重視個人的力量而忽視團隊和組織，并且常常折騰組織和群眾；在評價激勵時，摻雜較多的情感因素，有一些“義氣”的成分；在人際交往時，過于看重個人的尊嚴和權(quán)力等等。

“感性文化”和“經(jīng)驗主義”是相通的。一些民營企業(yè)的創(chuàng)始人和領(lǐng)導人，在長期的經(jīng)營管理實踐中，逐步形成了高度個人化的獨特思維方式以及解決問題的方法。它們基本上屬于“經(jīng)驗”的范疇，是實踐智慧的結(jié)晶。當企業(yè)規(guī)模逐步擴大，企業(yè)領(lǐng)導人所面對的信息、需處理的問題越來越多時，“經(jīng)驗”顯然不夠用、不管用了。這時，往往需要依托“理性”的力量。而“感性文化”是冷淡甚至排斥作為間接經(jīng)驗的理論和方法。

需要特別指出的是，“感性文化”很容易通往某些具有深厚歷史基礎的傳統(tǒng)理念和習慣，比如由權(quán)力集中所帶來的個人崇拜，由情感因素造成的“小圈子”，以及對“洗腦”的熱衷等。說得嚴重些，“感性文化”的背后，閃動著“游俠”甚至“流氓無產(chǎn)者”文化的影子。

“感性文化”有其歷史合理性。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，它常常是團隊凝聚力和戰(zhàn)斗力的源泉，是“機會主義”時代企業(yè)迅速崛起的內(nèi)在動力和支撐。但隨著企業(yè)的成長，這種文化的制約、妨礙作用日益明顯，如果“理性文化”不能取而代之，企業(yè)的衰落幾乎是必然的。

封閉結(jié)構(gòu)扼殺成長力

中國一些民營企業(yè)的文化，開放度和包容度不高，這是由封閉的權(quán)力結(jié)構(gòu)及利益結(jié)構(gòu)所決定的。民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)團隊，往往是“同緣性”的家族、同學、同鄉(xiāng)、戰(zhàn)友等，這樣可以減少核心團隊的內(nèi)部溝通、協(xié)同成本。由此，權(quán)力和利益也往往限定在這樣自成一體的“圈子”內(nèi)。此背景下，組織文化具有了自我循環(huán)、自我強化的封閉性質(zhì)。

對“圈子”內(nèi)及其所輻射、影響的人群而言，已有一整套長期積淀且共同認同和遵循的價值理念，形成了內(nèi)部一致性較高的思維方式、行為習慣以及溝通模式。非“同緣”的員工融入這種特殊文化殊為不易。從員工個人角度看，企業(yè)文化的屏障影響其職業(yè)發(fā)展；從企業(yè)整體角度看，企業(yè)文化的單一性和非兼容性，則會影響人力資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和能力提升。而民營企業(yè)逐步走向全球市場，跨文化的容納、整合變得至關(guān)重要。

一些迅速成功的、文化氣息強烈的企業(yè)，其文化的封閉性往往更加嚴重。解決這一問題，前提是企業(yè)權(quán)力結(jié)構(gòu)、利益結(jié)構(gòu)的開放——這是企業(yè)“成人”的關(guān)鍵性標志。同時也需以寬闊的胸懷容納不同文化，使其彼此碰撞、相互融合并吸收營養(yǎng)，使企業(yè)文化的普遍性、多樣性和特殊性有機地結(jié)合在一起。

因此，中國企業(yè)要走出“青春期”，就必須克服和放棄先天形成的投機取巧思維慣性和行為習慣，依托“理性”的力量治理企業(yè)，同時打破封閉結(jié)構(gòu)，使得企業(yè)的文化更加包容。