內(nèi)森·弗爾+杰夫·戴爾+中信出版社

為什么企業(yè)和企業(yè)家們總在談?wù)搫?chuàng)新？因?yàn)樵谶@新舊交替的時(shí)代，他們有強(qiáng)烈的不安全感。就像他們?cè)鴮⒙藥着牡膶?duì)手成功斬落馬下，而今，時(shí)間又把他們置于對(duì)手曾經(jīng)所在的位置。

問題是，產(chǎn)品創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、顛覆式創(chuàng)新，在這些甜蜜的詞語背后，你真正了解什么是創(chuàng)新，以及如何提高創(chuàng)新成功的概率嗎？

創(chuàng)新需要激情和瘋狂的想象力，更需要方法論。

為此，我們向您推薦這本書《創(chuàng)新者的方法》。很多時(shí)候，我們之所以不敢創(chuàng)新，是因?yàn)橘M(fèi)時(shí)、危險(xiǎn)且代價(jià)高昂。本書作者提出新的驗(yàn)證工具和驗(yàn)證視角，試圖打造一個(gè)提出和改進(jìn)想法，以及將這些想法推向市場(chǎng)的流程的整體性模型。

值得一讀。整理精華，以饗讀者。

生成洞見是我們端對(duì)端創(chuàng)新過程的第一步。洞見并非是魔法變出的奇跡或單純憑借雇用“創(chuàng)意型”人才所能實(shí)現(xiàn)的。相反，洞見來自我們能夠?qū)崿F(xiàn)的行為或過程。

發(fā)問、觀察、交際和實(shí)驗(yàn)即為從聯(lián)系中激發(fā)新洞見的四種關(guān)鍵行為。

只有能夠解決實(shí)際問題的創(chuàng)新才有價(jià)值。因此，生成洞見的第一步是找到一個(gè)值得解決的問題。這個(gè)問題可以是別人忽視的問題，也可以是一個(gè)可能擁有新解決方案的已知問題。

我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，“驚奇”是促進(jìn)生成洞見的催化劑。驚奇可能意味著你學(xué)到了新事物，而這個(gè)新事物可能衍生出一個(gè)洞見，因?yàn)榧偃缢茏屇愀械襟@奇，那么同樣可以讓其他人驚奇。

比如，財(cái)捷創(chuàng)始人斯科特·庫克教會(huì)員工要享受意外發(fā)現(xiàn)：“在財(cái)捷，我們教會(huì)員工問兩個(gè)問題—什么能讓人驚奇？什么和你預(yù)想的不同？真正的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新來自這兩個(gè)問題。”

領(lǐng)導(dǎo)者們?cè)撛鯓哟龠M(jìn)創(chuàng)新呢？他們?nèi)绾未_保能夠捕捉洞見，并且從中選取最適合創(chuàng)新者方法的想法呢？

組合式玩法

廣泛搜索是至關(guān)重要的一個(gè)環(huán)節(jié)：跨國家、跨行業(yè)、跨公司、跨技術(shù)、跨功能等來尋求想法。愛因斯坦將這稱為“組合式玩法”。

廣泛搜索可使你汲取的知識(shí)更具多樣性，使想法經(jīng)組合優(yōu)化后變得更為適宜，進(jìn)行更多試驗(yàn)，提高發(fā)現(xiàn)洞見的可能性。我們還發(fā)現(xiàn)善于廣泛搜索的人更易產(chǎn)生頓悟，而從中生成的洞見好似憑空出現(xiàn)。

創(chuàng)辦亞馬遜的杰夫·貝佐斯就是一個(gè)很好的例子。在決定在線銷售圖書之前，貝佐斯研究了排名前二十的郵購產(chǎn)品。他猜測(cè)人們更愿意通過互聯(lián)網(wǎng)購買標(biāo)準(zhǔn)品。出乎他意料的是，圖書并不在前二十之列。隨后，他找到了原因：在版圖書實(shí)在太多，沒有哪一個(gè)書目可以將所有書籍收錄其中。即便存在這樣的書目，郵購其中囊括的書籍也是一項(xiàng)極為耗資的巨大工程。在貝佐斯看來，互聯(lián)網(wǎng)是提供這種書目的理想工具。

盡管扎根于圖書市場(chǎng)且定位為領(lǐng)先的圖書零售商，但亞馬遜備有一份搜索記錄，上面記載了為獲得新商業(yè)想法而做的廣泛搜索?，F(xiàn)今，亞馬遜已擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍，覆蓋多種產(chǎn)品及服務(wù)：從電子閱讀器、平板電腦到云計(jì)算服務(wù)，通過亞馬遜金牌服務(wù)實(shí)現(xiàn)的視頻數(shù)據(jù)流服務(wù)以及日常食品雜貨快遞服務(wù)。最近，亞馬遜進(jìn)入了商貸領(lǐng)域。據(jù)報(bào)道，它正在考慮進(jìn)入其他領(lǐng)域，如智能電話與電視機(jī)機(jī)頂盒。

盡管有批評(píng)意見指責(zé)亞馬遜不夠?qū)Ｗ?，但貝佐斯仍鼓?lì)員工廣泛搜索新想法。

大部分人自然會(huì)在小范圍內(nèi)完成搜索，因?yàn)樗麄兘邮艿慕虒?dǎo)是要充分利用自己的專業(yè)知識(shí)。盡管這一策略在向已知領(lǐng)域擴(kuò)展時(shí)是奏效的，但它會(huì)限制你產(chǎn)生新洞見。

廣泛搜索可能包括將產(chǎn)品擴(kuò)展到新的行業(yè)、剖析來自不同行業(yè)的產(chǎn)品，或是向自己提問并強(qiáng)迫自己拓寬視野，比如，“假如法律禁止我們向現(xiàn)有客戶出售現(xiàn)有產(chǎn)品，那么我們明年如何盈利？”廣泛搜索新知識(shí)或新的發(fā)展?jié)摿蓸O大提高發(fā)現(xiàn)突破性新洞見的可能性。

美國偶像模式

在過去數(shù)十年間，許多公司已啟動(dòng)捕獲新想法的流程，如建立想法資源庫和知識(shí)數(shù)據(jù)庫，但其中許多公司的建議箱形同虛設(shè)，僅是面子工程。成功捕獲新想法是實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的重要環(huán)節(jié)，因此，我們需要利用合適的工具，采用適用的流程。

我們研究了一個(gè)廣受大眾歡迎的模式—美國偶像模式。你可以挑戰(zhàn)員工，鼓勵(lì)他們提交想法，并設(shè)立一個(gè)評(píng)審小組從中進(jìn)行篩選和挑選。

比如，谷歌每年會(huì)舉辦四次創(chuàng)新者挑戰(zhàn)賽。員工提交想法，由公司管理高層進(jìn)行評(píng)審。提出獲勝想法的員工將得到落實(shí)想法所需的資源?，旣惿っ芬疇栔С侄ㄆ谂e辦頭腦風(fēng)暴討論會(huì)，工程師在會(huì)上有十分鐘的時(shí)間向梅耶爾和其他100人拋出自己的想法。舉辦這類討論會(huì)的目的不僅在于捕捉洞見，而且是為了通過集體討論，使提出的初步設(shè)想至少配有一個(gè)新的補(bǔ)充想法。

第二種方法是利用數(shù)字協(xié)作平臺(tái)，有時(shí)稱為想法管理系統(tǒng)。谷歌公司將其協(xié)作平臺(tái)視為想法庫，財(cái)捷將其協(xié)作平臺(tái)稱為“頭腦風(fēng)暴”，而AT&T則將它的協(xié)作平臺(tái)稱為TIP。

許多公司，如思科服務(wù)公司，均從如Brightidea的外部公司獲取信息。這些工具允許員工（或外部人員）上傳、瀏覽、分類并過濾想法；投票并提供反饋；還可使用其他社交網(wǎng)絡(luò)功能，如關(guān)注和標(biāo)記。這些工具利用眾包來鼓勵(lì)、改善并推進(jìn)想法，其方式是集中受控的靜態(tài)建議箱無法實(shí)現(xiàn)的。

為從公司外部捕捉洞見，有些公司會(huì)建立相應(yīng)的流程。比如，寶潔公司已安排70名“科技型創(chuàng)業(yè)者”將所有時(shí)間全部用于搜索新想法。比如，他們會(huì)看遍羅馬的商品陳列架，或參加產(chǎn)品與技術(shù)博覽會(huì)。一名科技型創(chuàng)業(yè)者探索了日本的當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，最終將觀察結(jié)果變成了日后的朗白先生神奇橡皮擦。寶潔公司的科技型創(chuàng)業(yè)者遍布中國、印度、日本、西歐、拉丁美洲以及美國的六個(gè)連接與開發(fā)中心。迄今為止，他們已經(jīng)確定了超過一萬種產(chǎn)品、產(chǎn)品創(chuàng)意和極具潛力的技術(shù)。

如何使創(chuàng)新時(shí)間有效

維爾福軟件公司的例子更為徹底，它要求洞見提出者招募其他人一起落實(shí)洞見方案，從而創(chuàng)造了一個(gè)適用于初創(chuàng)公司的真實(shí)網(wǎng)絡(luò)—為創(chuàng)意而生的內(nèi)部市場(chǎng)。

維爾福軟件公司的員工手冊(cè)這樣寫道：

維爾福采用的是扁平化管理結(jié)構(gòu)，員工不用因?yàn)槊钜蠖⑴c項(xiàng)目。相反，你將有權(quán)自行決定工作的內(nèi)容。員工可用腳（或工作桌的滾輪）來對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行投票。優(yōu)秀項(xiàng)目意指能向人們證實(shí)其價(jià)值的項(xiàng)目，這樣的項(xiàng)目很容易招到人。而這就意味著，公司內(nèi)部將有許多招募計(jì)劃。同事將邀請(qǐng)你參加自己的項(xiàng)目，他們也會(huì)努力讓你答應(yīng)加入，但最終的決定權(quán)在你手上……

維爾福沒有編撰任何規(guī)則手冊(cè)來說明如何選擇一個(gè)項(xiàng)目或一項(xiàng)任務(wù)。但回答這些問題會(huì)對(duì)你的抉擇有所幫助：在所有進(jìn)行中的項(xiàng)目里，我能致力于創(chuàng)造出最多價(jià)值的事情是什么？哪個(gè)項(xiàng)目將對(duì)客戶帶來最為直觀的影響？

這種自由選擇權(quán)對(duì)于成功創(chuàng)新而言至關(guān)重要，因?yàn)檠芯勘砻?，?chuàng)意來自內(nèi)在動(dòng)力被激發(fā)且能夠落實(shí)想法的人群。

這個(gè)方法還可創(chuàng)造出這樣一個(gè)環(huán)境：人們樂于工作且充滿動(dòng)力，因?yàn)樗麄冏龅氖亲约涸谝獾氖??！拔覀兿胍獎(jiǎng)?chuàng)新者，而這意味著公司需要維持一個(gè)能讓創(chuàng)新者活躍其中的環(huán)境，這就是為什么維爾福采用扁平化管理。它能迅速表明我們沒有任何管理層級(jí)制度，沒有人需要向任何上級(jí)報(bào)告。我們有一位創(chuàng)始人（總裁），但即便他也不是你的經(jīng)理。這家公司由你掌舵……你有權(quán)力完成項(xiàng)目?！?/p>

這對(duì)于一家選擇創(chuàng)意加以實(shí)踐的公司而言，是一次強(qiáng)有力的投票測(cè)試。