王明勇

有歪詩云：北風(fēng)卷地白草折，街上只?？爝f哥。O2O里東風(fēng)吹，即時物流爭百舸。遙問出路在何處，抱著大腿送百貨。

紫藍(lán)的達(dá)達(dá)、橙黃的點(diǎn)我達(dá)、天藍(lán)的餓了么、赤紅的百度外賣，這是一個顏色的戰(zhàn)場。

短短3年多的時間，O2O催生的同城快遞，突然擁進(jìn)來數(shù)十家掠奪者。前有老牌名師人人快遞絕處逢生，伺機(jī)而動;后有點(diǎn)我達(dá)、閃送、UU跑腿等新晉勁旅圍追堵截、試圖逆襲，達(dá)達(dá)則是深陷纏斗，斷臂求生。

炮火從四面八方集中。在“即時物流”的概念包裝下，不經(jīng)過倉儲和中轉(zhuǎn)，直接從門到門的跑腿服務(wù)，開始崛起。他們合，則倒逼“四通一達(dá)”、順豐等物流巨頭只能不斷提高待遇挽留人才;他們分，則餓虎撲食，搶占每一寸大街小巷。跑腿大軍們騎著摩的，帶著手機(jī)，投遞出去的不僅是盒飯、鮮花，還有背后無數(shù)的資本、不盡的企業(yè)，和2016年563.1億元的行業(yè)規(guī)模。

而洗牌，才剛剛開始。

老大倒了，快上！

湖北叫停、河南叫停、天津叫停、上海叫?！?/p>

人人快遞被四連殺后，謝勤很是無奈。自從他2012年6月在成都上線人人快遞以來，2年時間，人人快遞以“眾包”的形式，迅速擴(kuò)編出一支上千萬人的快遞員大軍，以摧枯拉朽之勢，橫掃北京、上海、成都等終端物流市場，成為即時物流當(dāng)之無愧的老大。

蛇打七寸，謝勤的這一策略恰好按在了郵政、傳統(tǒng)快遞的命門上。一方面，人人快遞將快遞企業(yè)“派件”難題，利用自己的眾包優(yōu)勢解決了。在普通快遞公司“每日兩派”的基礎(chǔ)上，人人快遞可以達(dá)到每日3～4次派送，讓快遞員吃撐了飯。

另一方面，人人快遞業(yè)務(wù)“有錢無類”。無論是需要即時派送的外賣、下午茶，還是需3小時內(nèi)送到的鮮花、蛋糕，或是文件、數(shù)碼等有配送需求的任何物品，只要是動產(chǎn)，都能送到，讓商家得了利。

最后，依靠算法與群狼戰(zhàn)術(shù)，人人快遞以商圈為中心，覆蓋3～5千米周邊范圍，用“準(zhǔn)時達(dá)”顛覆了傳統(tǒng)物流的提前達(dá)、隔日達(dá)等形式，讓消費(fèi)者感受到了驚喜。

謝勤的閃電戰(zhàn)幾乎成了整個物流行業(yè)的眼中刺。2014年初，關(guān)于人人快遞丟包的新聞開始出現(xiàn)，圍繞人人快遞非法經(jīng)營的質(zhì)疑聲不絕于耳。

人人快遞作為一家沒有快遞資質(zhì)的眾包平臺，其快遞概念受到《郵政法》的制約，即在沒有快遞資質(zhì)的情況下，不能從事快遞服務(wù)。同時，自由職業(yè)的不確定性和安全性問題，也讓“眾包”飽受質(zhì)疑。

面對商業(yè)創(chuàng)新，政策的滯后性在日后的滴滴、摩拜等共享經(jīng)濟(jì)模式中不斷出現(xiàn)，這也成了狙擊人人快遞快速擴(kuò)張的第一座碉堡。

接連被4個地區(qū)叫停服務(wù)后，謝勤對公司業(yè)務(wù)構(gòu)架進(jìn)行了一系列火線調(diào)整。總體原則是業(yè)務(wù)不變，但“說法”得改一改——把“快遞”這一稱謂，用代購、代辦、代送等名詞取代，同時，把快遞費(fèi)用合在配送物品費(fèi)用里一并計(jì)算。

這些看似簡單，卻極為聰明的小“伎倆”，成功規(guī)避了政策問題，解決了人人快遞的燃眉之急外，也同時掃除了進(jìn)入即時物流的政策屏障。等于說，人人快遞陽光化了跑腿行業(yè)。

一時間群雄并起。2014年3月，閃送從北京出征南下;6月，達(dá)達(dá)自上海西進(jìn);7月，UU跑腿從河南南征北戰(zhàn)，紛紛切入人人快遞的跑腿市場，大有趁其自顧不暇時，群起而攻之之勢。

弒神

恰在此時，美團(tuán)、餓了么等O2O平臺的成長，帶來了爆炸性的線下外賣流量激增，激活了即時物流的強(qiáng)大需求。看似人人快遞的時代到來了。

要塞上海。麻省理工物流專業(yè)畢業(yè)的蒯佳祺，悄然上線了達(dá)達(dá)。達(dá)達(dá)也采用眾包，同時設(shè)置跟滴滴一樣的搶單模式，拓展即時物流市場。

彼時的上海，人人快遞還沒完全走出被叫停的陰影，蒯佳祺趁此機(jī)遇，為了吸引更多人接單，給配送員的每單費(fèi)用高達(dá)15元，達(dá)到人人快遞的3～4倍。

高額補(bǔ)貼的轟炸，讓達(dá)達(dá)在上海地區(qū)的配送員數(shù)量上，迅速拉近了與人人快遞的差距。不過，單純靠鮮花、蛋糕等B2B或B2C配送，訂單量完全追不上配送員數(shù)量的增長。

于是，蒯佳祺找到達(dá)達(dá)與餓了么的共同投資方紅杉資本，在對方牽線下，與餓了么達(dá)成外賣合作。從每日10單，到每日10萬單，達(dá)達(dá)只用了不到9個月時間。2015年底，達(dá)達(dá)覆蓋城市超過37個，注冊騎手130萬，順利地完成了D輪3億美元融資，估值10億美元，成為了即時物流領(lǐng)域的第一只“獨(dú)角獸”。

蒯佳祺說，“喜歡跟運(yùn)氣好的人一起做事”。公允地講，紅杉資本、DST、昆侖萬維，這些響當(dāng)當(dāng)?shù)倪_(dá)達(dá)“天使”和背后的資源整合能力，無疑是他逆襲的決定性因素。

上海市場的失守，對于還在叫停期的人人快遞，可謂是毫無還手之力。而蒯佳祺趁虛而入、借力打力的戰(zhàn)術(shù)，又直接讓謝勤丟掉了外賣快遞這一決定性戰(zhàn)場。

變化實(shí)在太快。2014年底，謝勤迎來了由騰訊領(lǐng)投的1 500萬美元A輪融資。然而，這筆難得的資金，對于擁有數(shù)百萬配送員，覆蓋100多個城市的人人快遞來說，可謂杯水車薪。更讓謝勤沒料到的是，北京戰(zhàn)場又傳來衰報。

閃送在北京成立之初，以快速、安全的即時物流痛點(diǎn)為切入口，悄悄在北京布局。針對人人快遞的業(yè)務(wù)多樣化，體小量少的閃送避其鋒芒，切入的是垂直化同城急速配送。

人人快遞承諾3千米30分鐘速達(dá)，每增加1千米增加8分鐘，閃送直接標(biāo)注60分鐘送達(dá)北京全城。同時，借助App，閃送提出專員概念，從收件到簽收，都是同一配送員，并從App里可以實(shí)時查詢運(yùn)送物品的軌跡。

自由配送員的松散管理，導(dǎo)致的丟包嚴(yán)重，是用戶對人人快遞的一大詬病，閃送的這個策略又一次直擊人人快遞命門。

憑借垂直化的打法，16個月的時間，閃送配送員數(shù)量達(dá)到4萬名，獲得5 000萬美元B輪融資。而這導(dǎo)致的直接結(jié)果是，人人快遞在北京戰(zhàn)略重地，又丟失了高利潤的急配服務(wù)。

此時的謝勤，表面上看，除了提高相應(yīng)的配送速度與服務(wù)外，似乎并未全力“圍剿”這些后起之秀。不過，他卻在暗算另一筆賬。

彼時，“四通一達(dá)”加起來每天的快件量有8 600萬件，如果進(jìn)行收派分離，“四通一達(dá)”可以在派件價格不漲一分錢的情況下，將單子交給負(fù)責(zé)末端配送的即時物流公司，實(shí)現(xiàn)雙方共贏。

也就是說，人人快遞只需要通過加盟或直營，提高在全國的覆蓋率，從而以性價比成為“四通一達(dá)”的下游環(huán)節(jié)，承接這每天上千萬件的快件，哪怕是其10%，也能穩(wěn)坐第一把交椅。

于是，2015年初，謝勤宣布，京滬兩地符合條件的自由快遞人，無需繳納20%的服務(wù)費(fèi)，以提升對快遞員的吸引力。同時，在全國范圍內(nèi)展開廣泛布局。

現(xiàn)實(shí)很豐滿。不過，作為物流生態(tài)閉環(huán)的最后一段，豈能任由他人指摘。2015年5月，劉強(qiáng)東“我們要讓跳廣場舞的大媽也成為京東配送員”的話一出，京東到家便上線了“京東眾包”;6月，餓了么上線“蜂鳥配送系統(tǒng)”，搭建第三方物流平臺和眾包物流平臺，上線一周即聚合超過1萬名配送員;而順豐、申通、中通、韻達(dá)等組建的“豐巢”智能快遞柜，也在2015年6月上線……

謝勤最終失之東隅，又丟之桑榆。

屬于達(dá)達(dá)的戰(zhàn)爭

在外賣配送領(lǐng)域不斷進(jìn)軍的達(dá)達(dá)，隨著人人快遞的下沉，憑借300多座城市的布局，順利坐上了即時物流的第一把交椅。

2015年12月6日，一張快餐店老板的微信聊天截圖引爆了即時物流市場。截圖顯示，餓了么將聯(lián)合百度外賣、美團(tuán)外賣、口碑外賣等，抵制所有接入派樂趣平臺的商家。

派樂趣是什么？

往前數(shù)一個月，眼看幾乎所有外賣平臺均上線了自主配送服務(wù)，蒯佳祺深刻憂慮自己在C端的缺陷，會導(dǎo)致達(dá)達(dá)被餓了么等平臺棄用而邊緣化。于是，在D輪融資資本充裕的情況下，蒯佳祺決定向上游進(jìn)攻，火線上線了自己的外賣平臺——派樂趣。

對于缺少上下游支撐的即時物流來說， 要想成為獨(dú)立的第三方，必須盡量擺脫對餓了么等外賣平臺的依附。達(dá)達(dá)是為自己進(jìn)攻，也是在為整個行業(yè)探路。

2015年10月甫一上線，蒯佳祺憑著百萬配送大軍在送貨時發(fā)放傳單的宣傳攻勢，以每單最高5折的補(bǔ)貼優(yōu)惠引流商戶。而此時，外賣平臺的座次漸定，價格戰(zhàn)硝煙已散，派樂趣的突然襲擊，打得各方措手不及，丟失了大量商戶。

同時，具有達(dá)達(dá)的配送優(yōu)勢，派樂趣80%的訂單在30分鐘內(nèi)可以完成配送，99%的訂單在1小時內(nèi)完成配送。更有甚者，為了留住優(yōu)質(zhì)商戶，派樂趣推出在時限內(nèi)送不到的話，平臺進(jìn)行賠付的殺招。這是對于剛剛組建物流的外賣平臺無法比擬的。

派樂趣在上線6周后，日訂單突破了100萬。而同時期的美團(tuán)外賣日訂單只有300萬。

如此大的規(guī)模，顯然已經(jīng)超出了自衛(wèi)的范疇。果不其然，餓了么等外賣平臺迅速與商家簽署了“排他協(xié)議”。同時，美團(tuán)外賣、餓了么等四家外賣巨頭，停止了達(dá)達(dá)的配送服務(wù)，“封殺”派樂趣。

眼看突圍無望，蒯佳祺再回過頭來時，即時物流的本行里，又來了一位奪食者。

2015年6月，外賣平臺點(diǎn)我吧在被美團(tuán)等絞殺后，創(chuàng)始人趙劍鋒一狠心放棄外賣，開放物流平臺，上線了點(diǎn)我達(dá)。

此時，距離達(dá)達(dá)上線剛滿一年。6個月前，達(dá)達(dá)商家突破10萬家;3個月前，達(dá)達(dá)的日訂單達(dá)到10萬單。同時，美團(tuán)、餓了么等自建物流正在形成。

為了能夠盡可能地節(jié)約成本，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)，點(diǎn)我達(dá)拋棄即時物流普遍運(yùn)用的搶單模式，而是通過智能調(diào)度系統(tǒng)，以派單的模式搶占市場。

以外賣訂單為例，高峰期5分鐘來了5個訂單，在搶單模式下一般是5人分走，但是派單模式下，這些訂單在小范圍內(nèi)配送，點(diǎn)我達(dá)平均只需要1.8人左右，并單率超過90%。這極大地縮減了人力成本，同時也為點(diǎn)我達(dá)燒錢做了鋪墊。

為了能夠在規(guī)模上迅速追趕達(dá)達(dá)，趙劍鋒開啟瘋狂補(bǔ)貼模式，以每單最高補(bǔ)貼4～5元，一天燒掉100多萬元的代價，將點(diǎn)我達(dá)在2015年9月的日均訂單做到了35萬單。

這時，距離達(dá)達(dá)的45萬日均訂單，點(diǎn)我達(dá)只差10萬。

抱腿之戰(zhàn)

此時卻出現(xiàn)戲劇性的一面。

趙劍鋒發(fā)現(xiàn)，在瘋狂燒錢半年后，點(diǎn)我達(dá)馬上就要彈盡糧絕。蒯佳祺發(fā)現(xiàn)，在接連被封殺和派樂趣推廣不力后，3億美元融資也開始預(yù)警。兩家即時物流的扛把子，同時進(jìn)入紅色警戒。

2016年4月，達(dá)達(dá)率先取得突破，以2億美元的現(xiàn)金，將達(dá)達(dá)47.4%的股份賣給了京東到家，京東成為達(dá)達(dá)的最大股東，并更名為“新達(dá)達(dá)”。

相對于半年前達(dá)達(dá)D輪3億美元的融資，和曾經(jīng)10億美元的估值，失勢的達(dá)達(dá)無疑屬于賤賣。不過，有了京東的流量支持，新達(dá)達(dá)除了原有的眾包物流板塊外，同時上線了生鮮超市O2O平臺，等于同時盤活了達(dá)達(dá)和派樂趣。

在“急得只差跳樓”的壓力下，3個月后，趙劍鋒終于等來了阿里伸來的10億元橄欖枝。

如此一來，點(diǎn)我達(dá)便死里逃生，一是點(diǎn)我達(dá)配送員可以用菜鳥裹裹App直接接單;二是承接了“四通一達(dá)”等快遞公司的業(yè)務(wù)分流;三是菜鳥與點(diǎn)我達(dá)的系統(tǒng)打通后，眾包配送員可直接用點(diǎn)我達(dá)App接單。等于點(diǎn)我達(dá)抱上了阿里的大腿。

巨頭已然形成，江湖又起風(fēng)雨。

2016年7月，餓了么物流的絕大部分并入點(diǎn)我達(dá)。2016年下半年開始，點(diǎn)我達(dá)開始承接菜鳥網(wǎng)絡(luò)末端的派件和攬件業(yè)務(wù)。9月，菜鳥裹裹開通1小時同城直送服務(wù)后，在人人快遞、生活半徑、點(diǎn)我達(dá)三個服務(wù)商中，點(diǎn)我達(dá)搶占了80%以上的份額。

2017年3月，新達(dá)達(dá)推出C端的達(dá)達(dá)快送業(yè)務(wù)，同樣采取專人直送，15分鐘上門取件、1小時送達(dá)，7×24小時全天候服務(wù)。此舉直取UU跑腿、閃送等垂直、高端即時物流企業(yè)的七寸。

同時，新達(dá)達(dá)與點(diǎn)我達(dá)繼續(xù)開放平臺，接入本地O2O、商超、生鮮、鮮花、水果和醫(yī)藥等品類，進(jìn)一步壓縮了人人快遞等即時物流的市場份額。

2017年，點(diǎn)我達(dá)已覆蓋150多個城市，新達(dá)達(dá)更覆蓋超過350個城市，聯(lián)合美團(tuán)等外賣平臺動輒上千萬的眾包配送員，搶占了原屬于“四通一達(dá)”等傳統(tǒng)物流巨頭的人力。以至于在2017年5月17日，圓通、申通等7大物流巨頭，集體上調(diào)派送費(fèi)，吸引快遞員。

這不再是局限在即時物流內(nèi)的戰(zhàn)爭。

趙劍鋒說，“我最大的危機(jī)感就是時間，行業(yè)發(fā)展太快了，一步重大失誤，可能就被反超，形成馬太效應(yīng)。”在“四通一達(dá)”沒有完全介入競爭的情況下，即時物流企業(yè)的危機(jī)感似乎不止是時間。達(dá)達(dá)突圍上游的失利、點(diǎn)我達(dá)成為阿里生態(tài)的一環(huán)，似乎也堵死了即時物流企業(yè)作為獨(dú)立第三方的可能性。作為曾經(jīng)的大佬，人人快遞的渠道拓展，能否為行業(yè)帶來獨(dú)立的未來？