林正剛

少做少錯(cuò)—這種工作環(huán)境，絕對(duì)是一些不懂管理的管理者創(chuàng)造出來的，而他們還會(huì)怪員工不愿意溝通，態(tài)度不夠積極。這些管理者的典型表現(xiàn)是不能接受犯錯(cuò)，員工立功得不到表揚(yáng)，但犯錯(cuò)馬上當(dāng)眾受批評(píng)。試問在這種工作環(huán)境中，員工怎么能積極起來？

創(chuàng)新是一種基因

我任職高管的時(shí)候，曾請(qǐng)過一名員工，他是一位經(jīng)驗(yàn)豐富、很有責(zé)任心的員工。但我發(fā)覺一個(gè)現(xiàn)象，如果我不在，沒有給他任何要求，他就一動(dòng)不動(dòng)。最后，我忍不住就跟他坐下來溝通了一下，我要知道為什么我不在時(shí)，他會(huì)什么都不做。

通過溝通，我才知道他的原單位的管理方式就是不能容忍錯(cuò)誤的那種，所以他養(yǎng)成這種習(xí)慣，少做少錯(cuò)，我不在時(shí)，他就什么都不敢做。我后來跟他說：“我們這里不是這種管理方法。我希望員工都能好好發(fā)揮，不怕犯錯(cuò)。不嘗試不會(huì)有創(chuàng)新，嘗試就會(huì)有可能犯錯(cuò)。如果你不犯錯(cuò)，只能說明你什么都沒有做?！?/p>

其實(shí)，我過去入職思科時(shí)，做事情也比較小心，也是擔(dān)心犯錯(cuò)。有一天，一名同事這樣跟我說：“我們的文化是創(chuàng)新，鼓勵(lì)員工自由發(fā)揮，公司有足夠的機(jī)制保證我們不會(huì)犯大錯(cuò)誤，其余你就放心去做。如果你過分了，就會(huì)有人出來叫停，如果沒有人叫停，你就放膽去做吧?！?/p>

在思科過去的 12年，我深深感受到什么叫“創(chuàng)新”。創(chuàng)新不是口號(hào)，不是某個(gè)人多點(diǎn)想法，或發(fā)明了一些新產(chǎn)品。創(chuàng)新是一種基因，所有員工的行為都可以帶上創(chuàng)新的味道。每次員工來匯報(bào)工作進(jìn)度時(shí)，我都習(xí)慣說：“這次完成得不錯(cuò)，但是我們必須要記住，沒有最好，只有更好，下次我們必須想法兒做得更好?！蔽覀儗?duì)所有供應(yīng)商也是這樣要求，永遠(yuǎn)不能原地踏步。這種基因也會(huì)延伸到對(duì)業(yè)績(jī)的關(guān)注上，所以我們每個(gè)季度的策略會(huì)議必然會(huì)問“我們的新機(jī)會(huì)在哪”，如果沒有新機(jī)會(huì)，企業(yè)的業(yè)績(jī)就不能持續(xù)改善。

學(xué)會(huì)“直接討論”

和少做少錯(cuò)一樣，“打小報(bào)告”在每個(gè)公司也都存在。有人說“互掐”與“打小報(bào)告”有什么不一樣？?jī)烧咧g的確很像，但是對(duì)我來說，“互掐”是死線，“打小報(bào)告”屬于可容忍范圍。有一次，我調(diào)崗到一個(gè)新的工作崗位，很快我就發(fā)覺新團(tuán)隊(duì)里有打小報(bào)告的壞習(xí)慣，我馬上安排在員工大會(huì)上宣布一個(gè)關(guān)于“打小報(bào)告”的新規(guī)矩。

我首先定義了什么叫“打小報(bào)告”。在同事互相合作的過程中，因?yàn)榇蠹业膬r(jià)值觀、做事方法不一樣，一點(diǎn)小誤會(huì)的產(chǎn)生是很難避免的。如果你遇上這些“小誤會(huì)”，請(qǐng)先不要跑到我這里來“打小報(bào)告”。我要求你先與那位同事打招呼，清晰闡述你的“小誤會(huì)”。如果你的“小誤會(huì)”得不到讓你滿意的解決，那你就可以將事情拿到我這里來尋求解決，如果這樣，就不算是“打小報(bào)告”。我當(dāng)天宣布的新游戲規(guī)矩就是：在來我這里“告狀”之前，必須先將意見對(duì)當(dāng)事人提出來，如果得不到合適的處理，再來我這里“告狀”。

沒多久，有一位同事來“告狀”。我首先問他有沒有聽到我宣布的新的“告狀”規(guī)矩，他說有。我又問他是否已經(jīng)與當(dāng)事人溝通過，他遲疑了一下，最后承認(rèn)沒有。我馬上通知秘書將當(dāng)事人也請(qǐng)到我的辦公室來。當(dāng)事人坐下后，我就對(duì)“告狀者”說：“你先跟他溝通你對(duì)他的意見，我做公證，如果事情得不到妥當(dāng)處理，我再受理。”

“告狀者”最后要求另外找機(jī)會(huì)先與當(dāng)事人溝通，然后再來找我。我當(dāng)然同意這個(gè)建議，但“告狀者”以后都沒有再來告狀了。從那之后，我基本上再也沒有接過任何“小報(bào)告”了。

一把手直接負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)的工作環(huán)境與氣氛，如果有“打小報(bào)告”的習(xí)慣存在，這個(gè)一定是CEO的問題，因?yàn)檫@種習(xí)慣是在他的容許下才發(fā)生的。打小報(bào)告說明缺乏互信，還企圖互掐，是一種不能容忍的行為。當(dāng)CEO察覺到這種行為出現(xiàn)時(shí)，一定要馬上處理，否則很容易被誤會(huì)成為“默認(rèn)”。

健康的團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀是要鼓勵(lì)“對(duì)事不對(duì)人”，任何合作過程中可能產(chǎn)生的誤會(huì)都需要“直接討論”?！按蛐?bào)告”是一種低效的溝通行為，如果受到姑息，企業(yè)的內(nèi)耗就會(huì)開始滋生。

在外企，我觀察到這樣一種現(xiàn)象：越是基層的會(huì)議，大家越客氣，都繞著圈說話，但到了高層會(huì)議，大家都用一種“brutally honest”（冷酷的誠實(shí)）的方法來溝通，甚至可以說“pulling no punches”（絕不手軟）。所以高層會(huì)議里面，都是針針見血，絲毫不給情面，很多沒有進(jìn)入過高層管理的員工是想象不到的。

作為一名職業(yè)經(jīng)理人，修煉之一就是不斷培養(yǎng)自己高效的價(jià)值觀與行為。學(xué)會(huì)“直接討論”，避開“打小報(bào)告”，是職業(yè)經(jīng)理人必備的能力。

山頭主義新解

在一些企業(yè)中，我們還會(huì)發(fā)現(xiàn)山頭主義問題。一個(gè)在深圳創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家，有一天找我說，他的公司有一些問題，請(qǐng)我過去看一下。公司很年輕，大家基本上都沒有太多管理經(jīng)驗(yàn)，管理層也都是年輕人。我找了一天去參加他們定期的管理會(huì)議，我跟管理團(tuán)隊(duì)說：“我是來做觀察員的，你們?cè)撜勈裁淳驼勈裁?，不用管我?！笨戳税雮€(gè)小時(shí)左右，我大概知道什么情況了，就請(qǐng)大家暫時(shí)休會(huì)，然后全部離開會(huì)議室。在請(qǐng)他們重新回到會(huì)議室之前，我要求他們將自己“部門主管的帽子”給脫了。大家重新回到會(huì)議室坐下，我就說：“大家繼續(xù)開會(huì)吧。記住，你現(xiàn)在是公司的管理團(tuán)隊(duì)，你要談的是怎樣解決公司的問題。請(qǐng)忘記你們是哪個(gè)部門的主管，這個(gè)帽子已經(jīng)留在門外，你們開始開會(huì)吧。”然后一件很奇怪的事情出現(xiàn)了，大家都你看我、我看你，一句話都說不出來。

為什么沒有聲音？因?yàn)槲覍⒂螒蛞?guī)矩改了。不對(duì)，應(yīng)該說是再次說清楚了。以前，估計(jì)沒有人知道什么是管理團(tuán)隊(duì)，每次來開會(huì)都是以部門主管的身份來開會(huì)，目的就是向老板爭(zhēng)取到最多的資源。公司的問題是老板的問題，我只關(guān)心自己部門的問題。老板每次開會(huì)都頭大，不僅沒有解決任何公司層面的問題，還惹起另一場(chǎng)資源爭(zhēng)奪戰(zhàn)。

團(tuán)隊(duì)沉默了一會(huì)兒，感覺很長(zhǎng)，但可能還不到20秒，終于，一個(gè)年輕的、代表研發(fā)的小伙子先發(fā)言了。他說：“我現(xiàn)在終于明白過去為什么一開會(huì)就吵架，因?yàn)槲覀儚膩砭褪谴碜约翰块T來這里向老板爭(zhēng)取資源的，從來就沒有考慮我們來這里是替公司解決問題的。我們都假設(shè)公司有無限資源，不拿白不拿，所以就你爭(zhēng)我奪，哪來什么管理團(tuán)隊(duì)啊！”

上面這種團(tuán)隊(duì)其實(shí)很普遍。這種就是所謂的“山頭主義”。很多人以為，山頭主義是很多員工特意去組織的。這種情況當(dāng)然有，但很多時(shí)候，這些情況的形成都不是刻意的。我自己的分析是這樣，大部分的創(chuàng)業(yè)者都比較年輕，缺乏管理經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)公司具備一定規(guī)模時(shí)，當(dāng)然會(huì)組成不同的部門來解決公司面對(duì)的問題。但當(dāng)組織這些部門時(shí)，創(chuàng)業(yè)者沒有注意到組織架構(gòu)在管理上面的一些考慮，像激勵(lì)機(jī)制、人事培養(yǎng)系統(tǒng)等，所以每個(gè)部門都突然間多了一些資源。很多部門經(jīng)理都是第一次當(dāng)管理者，完全不知道什么叫管理，公司也沒有提供任何的培訓(xùn)或者示范，所以就百花齊放，什么管理風(fēng)格都出現(xiàn)了。

很多企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)都是由各部門的主管組合而成，他們大多數(shù)都沒有正確認(rèn)識(shí)到作為管理團(tuán)隊(duì)中的一員有哪些責(zé)任，以為就是代表所屬團(tuán)隊(duì)向公司爭(zhēng)取最大的資源與福利。所以說到底，還是CEO的問題。在建立這些部門之前，CEO缺乏全面考慮，沒有將團(tuán)隊(duì)的游戲規(guī)矩想清楚，所以之后問題來了才會(huì)很被動(dòng)地見招拆招，但是出招也缺乏系統(tǒng)，結(jié)果就培養(yǎng)出山頭主義的局面。

很明顯，山頭主義會(huì)給公司帶來巨大的內(nèi)耗。很多創(chuàng)業(yè)者會(huì)發(fā)覺，人越多，部門越多，工作就越忙，還更亂。最近，我的一位學(xué)員也在面對(duì)這個(gè)問題，他發(fā)覺他招聘團(tuán)隊(duì)時(shí)只是請(qǐng)了救火隊(duì)，從來沒有考慮組織架構(gòu)的合理性，價(jià)值觀是否匹配。最后他痛下決心，換掉團(tuán)隊(duì)大部分的成員，重新組織，公司在短短幾個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，有了較大幅度的改善。所以我建議創(chuàng)業(yè)者在建立管理團(tuán)隊(duì)時(shí)，必須要考慮價(jià)值觀的契合與組織架構(gòu)的合理性。人事組織是一種長(zhǎng)線的投資，不能用短線的眼光與手段來處理。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的最高境界就是每個(gè)人都有CEO心態(tài)，公司的利益在部門利益之上，這種團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀需要CEO時(shí)時(shí)刻刻地堅(jiān)持與捍衛(wèi)。