程曉莉

摘 要：管理者的職責(zé)是為公司攻難關(guān)，創(chuàng)業(yè)績(jī)，爭(zhēng)效益，管理者作為公司的骨干和領(lǐng)頭羊，是所有員工的標(biāo)桿。如何選拔一個(gè)合格的管理者，是人力資源管理者和經(jīng)濟(jì)師需要認(rèn)真研究和對(duì)待的工作。文章從理論和實(shí)踐工作相結(jié)合，探討了管理者應(yīng)具備的素質(zhì)和能力。

關(guān)鍵詞：管理者品德 作風(fēng) 人格 能力

中圖分類(lèi)號(hào)：F240

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2017）06-267-02

一、嚴(yán)守兩大資格底線：品德和作風(fēng)

在選拔和任用管理者時(shí)，有的企業(yè)很強(qiáng)調(diào)能力，似乎管理者能力的光環(huán)可以掩蓋一切。其實(shí)，能力固然重要，但能力必須建立在人品的基礎(chǔ)上，才能正面發(fā)揮出來(lái)。一些成功的公司，往往會(huì)把品德和作風(fēng)作為任用管理者的兩大資格底線。品德作為一種職業(yè)道德，這是任用管理者的最起碼底線。

杜邦公司一直把職業(yè)道德作為管理者必須遵守的一條鐵律。加入杜邦公司的每個(gè)員工，尤其管理者，入職后的第一件事就是接受HR部門(mén)關(guān)于杜邦公司職業(yè)道德規(guī)范方面的培訓(xùn)。特別是對(duì)一些敏感部門(mén)，比如研發(fā)部、采購(gòu)部等，杜邦公司更是將道德規(guī)范的細(xì)則制定到極致。每年年終，管理者都要接受評(píng)估，以審查管理者是否有違反杜邦公司職業(yè)操守方面的行為。

杜邦公司曾發(fā)生過(guò)這樣一件事：一位實(shí)驗(yàn)室管理人員，為了讓實(shí)驗(yàn)報(bào)告“好看”一些，對(duì)數(shù)據(jù)做了一點(diǎn)小改動(dòng)?；蛟S這點(diǎn)改動(dòng)并不會(huì)影響到產(chǎn)品的研發(fā)與生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，但杜邦公司是堅(jiān)決不容許的，結(jié)果那位實(shí)驗(yàn)管理人員被解職了，因?yàn)楣静荒艽_定他未來(lái)是否會(huì)有其他方面不誠(chéng)信的表現(xiàn)，這便是職業(yè)道德操守的問(wèn)題。

此外，杜邦公司的內(nèi)部網(wǎng)站上還專(zhuān)門(mén)設(shè)置了一個(gè)專(zhuān)區(qū)，供員工尤其是管理者學(xué)習(xí)職業(yè)道德操守，并通過(guò)不斷更新專(zhuān)區(qū)中的內(nèi)容讓管理者反復(fù)學(xué)習(xí)，反復(fù)強(qiáng)調(diào)自己的職業(yè)道德操守。

筆者所在的任職單位是民營(yíng)建筑公司，雖然行業(yè)不同，對(duì)職業(yè)道德操守卻一樣應(yīng)當(dāng)引起重視。建筑企業(yè)最關(guān)鍵的部門(mén)之一是采購(gòu)部門(mén)，采購(gòu)管理人員必須首先具備廉潔的品質(zhì)，這種品質(zhì)加上出色的采購(gòu)能力，才是一個(gè)優(yōu)秀的采購(gòu)管理人員，能實(shí)實(shí)在在為建筑企業(yè)節(jié)省采購(gòu)成本，同時(shí)保證采購(gòu)產(chǎn)品的質(zhì)量，也為建筑質(zhì)量打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。作為公司的HR部門(mén)，需要學(xué)習(xí)杜邦公司的職業(yè)道德規(guī)范方面的培訓(xùn)，針對(duì)采購(gòu)崗位還應(yīng)加強(qiáng)禮貌的素質(zhì)培訓(xùn)，采購(gòu)管理人員雖然在買(mǎi)賣(mài)方面占有主動(dòng)地位，但對(duì)供應(yīng)商的態(tài)度，必須公平互惠，甚至不恥下問(wèn)、虛心求教，不可趾高氣揚(yáng)、傲慢無(wú)禮。

任用管理者的另一條資格底線就是作風(fēng)。管理者作為公司的骨干也是所有員工眼中的標(biāo)桿，管理者的一言一行都會(huì)受到員工的關(guān)注，如果管理者的作風(fēng)存在問(wèn)題，將會(huì)在公司內(nèi)產(chǎn)生惡劣的影響。

在深圳正威國(guó)際集團(tuán)曾出現(xiàn)過(guò)這樣一件事：旗下某事業(yè)部中有一位人資主管，碩士學(xué)歷，在公司負(fù)責(zé)企業(yè)文化建設(shè)，工作做得有聲有色，其編寫(xiě)的內(nèi)部期刊獲得了集團(tuán)總裁的贊賞，原本很有發(fā)展前途。但他有個(gè)習(xí)性：愛(ài)睡懶覺(jué)、愛(ài)早退。有一年年底，集團(tuán)公司評(píng)選年度優(yōu)秀員工，那位主管的上司推薦了他，他被評(píng)為公司年度優(yōu)秀員工之一。但這事很快有人反映到集團(tuán)總裁那里，并說(shuō)：“該主管每月遲到、早退二十多次，如果這類(lèi)人員都成了優(yōu)秀員工，那是不是鼓勵(lì)大家以后都學(xué)他那樣？”集團(tuán)總裁高度重視，指示徹查此事，將該主管當(dāng)即免職，其上司等好幾個(gè)經(jīng)理、總監(jiān)級(jí)管理者也因牽連而被撤職。

所以，品德與作風(fēng)是管理者的兩大資格底線。管理者的能力是可以培養(yǎng)的，而品德與作風(fēng)卻是人的本性。品德與作風(fēng)過(guò)硬的管理者，把能力培養(yǎng)起來(lái)，就能稱(chēng)為出色的管理者；相反，如果管理者的品德與作風(fēng)存在問(wèn)題，則很容易成為公司的害群之馬，往往能力越強(qiáng)，職位越高，危害就越大。

明代思想家呂新吾在《呻吟語(yǔ)》中也說(shuō)“深沉厚重，是第一等資質(zhì)；磊落豪雄，是第二等資質(zhì)；聰明才辯，是第三等資質(zhì)?！睋Q言之就是“人格、勇氣、能力”。呂新吾希望居人之上者兼?zhèn)湟陨先齻€(gè)資質(zhì)。這三個(gè)資質(zhì)如果按順序排列，就是人格第一，勇氣第二，能力第三。

二、管理者的真正價(jià)值：為了攻難關(guān)

企業(yè)界常常流傳一種說(shuō)法：一線緊，二線松，三線腫。意思是工作在一線的基層員工，人手緊、工作忙；處在二線承上啟下的中層，主要起上傳下達(dá)的作用；三線的高層管理者，數(shù)量多，工作少，管理層顯得很臃腫。

在企業(yè)里，原本是管理層級(jí)越高，責(zé)任就應(yīng)越大，工作就應(yīng)當(dāng)越緊張；而在不少企業(yè)里卻是相反的，一線員工整天忙于各種業(yè)務(wù)；而管理者卻是級(jí)別越高，工作就越輕松。

管理者作為公司重金聘來(lái)的骨干人才，不是用來(lái)擺設(shè)的，而是用來(lái)攻難關(guān)的。傳統(tǒng)的那種管理者在辦公室坐陣，由基層員工去攻難關(guān)的做法是不對(duì)的，畢竟基層人員的力量有限，只有在部門(mén)負(fù)責(zé)人的親自組織帶領(lǐng)下，才能形成一個(gè)富有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。公司的許多工作，必須由管理者帶頭攻關(guān)，才可能把難關(guān)攻下。

在許多公司里，主管級(jí)管理者往往都是固定在一個(gè)業(yè)務(wù)崗位上，長(zhǎng)期負(fù)責(zé)某一項(xiàng)業(yè)務(wù)，例如公司的招聘主管就一直負(fù)責(zé)招聘工作，培訓(xùn)主管一直負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作。讓一個(gè)主管專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)一項(xiàng)業(yè)務(wù)，的確能把工作做得比較專(zhuān)業(yè)，但這種把崗位固化的用人方式，會(huì)引發(fā)許多管理問(wèn)題。

最重要的一點(diǎn)就是會(huì)導(dǎo)致公司主管們技能受限，以致很難往上升遷。因?yàn)橹鞴茉偻暇褪墙?jīng)理級(jí)崗位，經(jīng)理作為部門(mén)負(fù)責(zé)人，往往要求職業(yè)技能非常全面。如果主管的技能僅僅局限在某個(gè)業(yè)務(wù)模塊上，他是很難跨越到公司經(jīng)理級(jí)崗位上去的。

解決這一問(wèn)題的有效方法就是崗位輪換。崗位輪換是指企業(yè)根據(jù)事先制定好的計(jì)劃和期限，讓員工（管理者）輪換從事若干種不同崗位工作的做法，以提升他們的綜合技能。崗位輪換已成為企業(yè)有效培育人才的手段之一，許多一流企業(yè)都在集團(tuán)內(nèi)部以及與各子公司之間實(shí)施崗位輪換。華為公司為了激活人力資源，專(zhuān)門(mén)建立了輪崗制度，并且明確規(guī)定：中高級(jí)主管，崗位必須輪換。華為公司正是通過(guò)崗位輪換制，以非常低的成本為華為培養(yǎng)了大量?jī)?yōu)秀的復(fù)合型人才。通過(guò)一套簡(jiǎn)單、靈活的輪崗機(jī)制，為華為公司培養(yǎng)出諸多具備跨專(zhuān)業(yè)、跨行業(yè)、跨文化等方面知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的高端管理人才，從而讓華為公司擁有強(qiáng)大的人才優(yōu)勢(shì)。另外，讓主管們定期進(jìn)行崗位輪換，還有一個(gè)好處是可以避免山頭主義。如果一個(gè)主管在某個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)做久了，就會(huì)形成他自己的勢(shì)力圈，這樣一來(lái)，部門(mén)內(nèi)部可能就會(huì)形成若干個(gè)勢(shì)力范圍，各自為政、條塊分割，非常不利于公司運(yùn)營(yíng)管理。而如果主管人員定期輪換，就能有效打破這種山頭文化。

三、用智慧調(diào)動(dòng)員工的積極性

舉一個(gè)美國(guó)海軍的著名管理例子。邁克爾·阿伯拉肖夫是一名能夠創(chuàng)造傳奇的軍官，他與導(dǎo)彈驅(qū)逐艦“本福爾德號(hào)”的故事早已在美國(guó)海軍內(nèi)外成為傳奇。和所有的管理者一樣，這位艦長(zhǎng)喜歡“追求卓越”，善于吸收，他的目標(biāo)非常明確：不斷超越自己，讓“本德?tīng)柕绿?hào)”成為太平洋艦隊(duì)最優(yōu)秀的艦艇。

當(dāng)他接任艦長(zhǎng)的時(shí)候，這艘艦艇配置有當(dāng)時(shí)美國(guó)海軍最為先進(jìn)的裝備，可令人遺憾的是，這些價(jià)格不菲的重量級(jí)裝備并沒(méi)有發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

當(dāng)上艦長(zhǎng)之后，阿伯拉肖夫立刻意識(shí)到了，要想改變這種情況，他必須首先改進(jìn)自己的領(lǐng)導(dǎo)水平。在短短的的二十幾個(gè)月里，阿伯拉肖夫?yàn)槊绹?guó)海軍造就了一支充滿自信、同舟共濟(jì)且極富責(zé)任心的團(tuán)隊(duì)。在這個(gè)過(guò)程中，他最常用的口號(hào)就是：這是你的船！

阿伯拉肖夫深得管理精髓，他的管理方略可以用一句話來(lái)概括：確立目標(biāo)，然后從執(zhí)行者的角度考慮問(wèn)題。通過(guò)不斷與水兵溝通，他讓每個(gè)人都更加清楚地了解到了“本福爾德號(hào)”的目標(biāo)，以往散漫無(wú)度的水兵很快學(xué)會(huì)了遵守紀(jì)律。

在設(shè)身處地為他人著想方面，阿伯拉肖夫具有同樣的“野心”：通過(guò)聆聽(tīng)水兵們的需要，他幫每個(gè)人確立了自己的方向，他讓每個(gè)人都干勁十足。

建筑施工企業(yè)也好，其他行業(yè)也好，管理是相通的，任何一個(gè)管理者都應(yīng)有品有德有才，追求高質(zhì)量的管理水平，才能有效管理好員工，畢竟人才才是一個(gè)企業(yè)的靈魂。企業(yè)應(yīng)多為管理人員提供工商管理學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，用理論充實(shí)大腦，學(xué)習(xí)各種成功管理的案例，才能結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際管理現(xiàn)狀分析、解決管理存在的問(wèn)題。

參考文獻(xiàn)：

[1] 劉祥亞.用老板的思維做員工因?yàn)檫@是你的船[J].高級(jí)經(jīng)濟(jì)師，2013（48）

[2] 唐軍.《人格與人事決策理論》在人力資源管理中的應(yīng)用[M].首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，2012.4

[3] 尹劍峰.任用管理者的五個(gè)要點(diǎn)[J].企業(yè)管理，2017（2）

（作者單位：浙江耀興建設(shè)有限公司 浙江杭州 310000）

（責(zé)編：李雪）