聶峰+聶軍濤
摘 要:企業(yè)對人力資源的競爭越來越激烈,人力資源質(zhì)量影響到企業(yè)的生存和發(fā)展。文章通過分析CE公司招聘中存在的問題,并進行原因剖析,有效運用人力資源相關(guān)知識,破解公司員工招聘的難題,提升公司人員招聘水平,滿足公司快速發(fā)展的需要。
關(guān)鍵詞:員工招聘 人力資源 現(xiàn)狀分析 存在問題 對策
中圖分類號:F240 文獻標(biāo)識碼:A
文章編號:1004-4914(2017)06-270-02
人力資源是企業(yè)發(fā)展動力的源泉,是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本保障。當(dāng)前,企業(yè)間競爭的關(guān)鍵體現(xiàn)在對人力資源的競爭,人力資源的質(zhì)量影響到企業(yè)未來的生存發(fā)展。企業(yè)招聘到高素質(zhì)的適合企業(yè)需求的員工對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要,但目前許多企業(yè)在員工招聘工作方面仍存在一定問題?,F(xiàn)結(jié)合人力資源相關(guān)理論對CE公司員工招聘中存在的問題及對策進行分析。
一、員工招聘的概念及相關(guān)原理
(一)員工招聘的概念
員工招聘是用人單位根據(jù)人力資源管理規(guī)劃和工作分析的要求,采取科學(xué)方法尋找、吸引應(yīng)聘者,并從組織內(nèi)部和外部吸收人力資源的過程。
(二)相關(guān)理論分析
人崗匹配原理:就是按照人適其事,事宜其人的原則,根據(jù)個體間不同的素質(zhì)要求,將其安排在各自最合適的崗位上,從而做到人盡其才,物盡其用。人崗匹配原理是員工招聘的基本原理,做到人崗匹配才能發(fā)揮員工能力和潛力,才能保證員工招聘工作的效果。
個體差異原理:人的素質(zhì)是存在差異的,對于同樣的工作,不同的人會有不同的效率和工作方法。先天素質(zhì)和接受教育相同的人,面對同一任務(wù)也會有不同的反應(yīng),得出不同的結(jié)果。根據(jù)個體差異原理,企業(yè)在員工招聘時應(yīng)根據(jù)崗位具體情況建立素質(zhì)測評模型。
因事?lián)袢嗽瓌t:企業(yè)在進行員工招聘時應(yīng)以實際工作的需要和崗位的空缺情況為出發(fā)點,根據(jù)崗位對任職者的資格要求選用人員。
馬斯洛需求層次理論:需求分成生理需求、安全需求、愛和歸屬感、尊重和自我實現(xiàn)五個層次,由較低層次到較高層次依次排列。一般來說,某一層次的需要相對滿足了,就會向高一層次發(fā)展,追求更高一層次的需要就成為驅(qū)使行為的動力。馬斯洛需求層次理論要求我們在員工招聘時應(yīng)分析員工的不同需求,采取不同的招聘策略。
二、CE公司人員招聘現(xiàn)狀分析
CE公司是從事先進制造設(shè)備研發(fā)生產(chǎn)的國有企業(yè),現(xiàn)有員工1000人,包括技術(shù)、技能、管理和營銷四類人員。2000年以來,經(jīng)過持續(xù)改革公司處于較快發(fā)展期,研發(fā)生產(chǎn)水平不斷提高,產(chǎn)品銷往國內(nèi)外等知名企業(yè)。目前,公司存在人員數(shù)量剩余和高素質(zhì)人員數(shù)量短缺兩個問題,然而隨著社會人力資源市場狀況的迅速變化,CE公司的招聘工作越來越不能滿足公司的需要,問題不斷呈現(xiàn)。
CE公司的招聘工作經(jīng)常存在以下問題:第一,高素質(zhì)的領(lǐng)軍人才及創(chuàng)新人才缺乏,且長期難以招聘;第二,人崗匹配不合理,員工及用人部門滿意度不高;第三,實際招聘結(jié)果和用人需求計劃有偏差,招聘效果不理想。以上問題的出現(xiàn)給公司人力資源管理工作帶來很大壓力,在一定程度上阻礙了公司的發(fā)展。
三、CE公司招聘工作問題原因分析
(一)缺少合理的人力資源規(guī)劃
科學(xué)的人力資源規(guī)劃是人力資源管理工作順利開展的前提,員工招聘作為人力資源管理的基礎(chǔ)性工作,需要在人力資源規(guī)劃的指導(dǎo)下進行。長期以來,CE公司并沒有對人力資源管理做出一個科學(xué)、合理的規(guī)劃,沒有對公司人力資源的中長期需求及供給進行科學(xué)分析,使公司的員工招聘工作無據(jù)可循,導(dǎo)致如下情況發(fā)生:用人部門提出的用人需求呈現(xiàn)短期性、招聘需求與實際用人數(shù)量明顯不符;人力資源部的招聘工作有時會出現(xiàn)隨意性,招聘到的新員工因部門沒需求而難以分配;公司沒有對影響員工招聘的外部和內(nèi)部因素進行分析,在員工招聘過程中不能正確運用有效的招聘策略。
(二)缺少規(guī)范的崗位分析
公司沒有對招聘崗位的職責(zé)進行清晰和明確的界定,崗位描述模糊不清,很難定位合適的員工,招聘缺乏科學(xué)有效性。導(dǎo)致員工招聘出現(xiàn)如下狀況:一是受聘人員水平和能力與實際崗位不相適應(yīng);二是對員工的要求過高,用人求全,招聘工作很難開展;三是公司沒有規(guī)范的職務(wù)說明書,招聘的員工不清楚自己的工作職責(zé)。
(三)員工素質(zhì)測評不科學(xué)
公司沒有建立有效的素質(zhì)測評模型,對應(yīng)聘人員進行考核時出現(xiàn)較強的主觀性。CE公司的員工招聘包括技術(shù)、技能、管理和營銷四類,各類人員招聘時考核要素不明確,面試時經(jīng)常出現(xiàn)暈輪效應(yīng)、首因效應(yīng),員工的選拔出現(xiàn)錄用壓力等現(xiàn)象。
(四)招聘目標(biāo)定位不理性
CE公司將員工招聘的重點放在我國大型城市的重點高校,但由于公司所處區(qū)域位置及薪酬不具競爭力等原因,對求職者吸引力較小,候選人才較少,可挑選余地不大,在關(guān)鍵崗位人才招募活動中,明顯不具有競爭力,招聘效果不理想,出現(xiàn)優(yōu)秀人才吸引、留用困難。
(五)用人部門參與度較低
CE公司員工招聘工作主要由人力資源部來承擔(dān),用人部門在員工招聘方面多是被動等待,參與度較低。同時由于部門用人標(biāo)準(zhǔn)不明確,通過人力資源部篩選的候選人,往往經(jīng)過用人部門面試和測試后,被用人部門競爭錄用或拒絕錄用等情況,造成員工招聘工作重復(fù)低效。
(六)缺乏有效的招聘評估
CE公司沒有形成有效的員工招聘評估體系。公司人力資源部更多的是把員工招聘當(dāng)作一個獨立工作來完成,并沒有真正地把員工招聘放到戰(zhàn)略性、長期性和經(jīng)常性的人力資源規(guī)劃體系中來,沒有對員工招聘的需求、方式、渠道、策略、數(shù)量、質(zhì)量、成本等進行及時的分析,沒有對新進員工進行跟蹤了解,對以后的招聘工作沒有指導(dǎo)意義。
四、CE公司員工招聘對策探析
(一)制定公司人力資源規(guī)劃
人力資源規(guī)劃是在公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的指引下,結(jié)合CE公司的實際發(fā)展情況,通過內(nèi)外部因素分析,對企業(yè)現(xiàn)在和未來一段時間內(nèi)人力資源的供給和需求情況進行預(yù)測,有針對性地制訂出員工招聘、員工發(fā)展、員工晉升等政策,保持員工隊伍的穩(wěn)定性,推動公司和員工共同發(fā)展。
1.CE公司人力資源需求分析。運用定性、定量的分析方法對公司的各類人員現(xiàn)在及未來的需求狀況進行分析,明確公司各階段的用人需求,減少招聘需求的隨意性。通過建立SWOT模型,明確招聘工作的內(nèi)、外部影響因素,進行優(yōu)勢與劣勢分析,機會與威脅分析,針對不同的情況采取不同的招聘策略。
2.CE公司人力資源供給分析。對公司目前的人員數(shù)量、結(jié)構(gòu)、年齡、知識水平進行分析,確定公司現(xiàn)在內(nèi)部人力資源供給情況,并對人員流失、人員流動等因素進行分析,預(yù)測公司未來內(nèi)部人力資源的供給狀況。進行人力資源供給分析時應(yīng)考慮地域、勞動力市場發(fā)育程度、人口政策及現(xiàn)狀等因素的影響。
通過人力資源供求分析,確定人力資源的凈需求,明確公司員工招聘的數(shù)量及標(biāo)準(zhǔn),并根據(jù)公司的實際發(fā)展情況進行修正,保證員工招聘的科學(xué)性。
(二)進行崗位分析,建立各崗位勝任力模型
1.開展崗位分析。崗位分析是公司招聘、選拔、錄用員工的依據(jù)和基礎(chǔ),是完善公司人力資源管理的關(guān)鍵工作。CE公司要解決員工招聘中存在的問題,應(yīng)該對各崗位進行分析。對各類工作崗位的性質(zhì)任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境,以及員工的任職資格條件進行系統(tǒng)的分析和說明,形成各崗位的工作說明書。CE公司的人力資源部在組織招聘工作時,應(yīng)該以各崗位的工作說明書為依據(jù),減少招聘過程中的主觀性。
2.建立各崗位的勝任力模型。根據(jù)CE公司各崗位職責(zé)權(quán)限及員工日常工作業(yè)績表現(xiàn),分析各崗位勝任力特征,形成該崗位的勝任力模型。研發(fā)類崗位應(yīng)該側(cè)重應(yīng)聘者的學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力、分析能力、團隊合作等方面能力;管理類崗位應(yīng)該側(cè)重組織能力、管理能力、計劃能力、協(xié)調(diào)能力等;銷售類崗位應(yīng)該側(cè)重應(yīng)聘者的人際交往能力、市場開拓、市場分析;生產(chǎn)技能類崗位應(yīng)注重專業(yè)技能、操作能力等,在招聘選拔過程中,分析判斷應(yīng)聘者是否具有該崗位所要求的勝任力特征,使CE公司的招聘結(jié)果更加全面和客觀。
(三)完善員工招聘體系
1.規(guī)范招聘流程。CE公司應(yīng)該通過科學(xué)的招聘流程將招聘工作規(guī)范化、系統(tǒng)化。首先,用人部門應(yīng)根據(jù)部門發(fā)展計劃,結(jié)合現(xiàn)存人員狀況填寫人才招聘需求;其次,主管領(lǐng)導(dǎo)及公司總經(jīng)理進行逐級審批;再次,人力資源部結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)及人力資源規(guī)劃審核編制招聘計劃;最后人力資源部選擇信息發(fā)布渠道及簡歷篩選、筆試面試及人員錄用等的工作。
2.靈活選擇招聘渠道??紤]到CE公司員工數(shù)量剩余及部分員工工作不飽和的情況,當(dāng)前一段時間公司的招聘應(yīng)首先考慮內(nèi)部招聘,其次組織外部招聘,內(nèi)部招聘可以通過員工內(nèi)部流動滿足公司對一般人員的需要,創(chuàng)新性領(lǐng)軍人員的招聘通過外部渠道,應(yīng)充分利用網(wǎng)站招聘,人才交流會,獵頭公司,及微信等新型招聘渠道,開展積極有效的員工招聘工作。
3.使用有效的人員素質(zhì)測評工具。員工的選拔應(yīng)注重對素質(zhì)的測評,通過簡歷篩選,筆試、面試環(huán)節(jié)對應(yīng)聘人員進行考核,管理及營銷員工的選拔應(yīng)采取無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等方式,技術(shù)及技能人員的招聘側(cè)重創(chuàng)新、研發(fā)及操作能力的考核,選擇合理的素質(zhì)測評工具,建立有效的素質(zhì)測評模型。
4.CE公司人力資源招聘工作評估。評估是整個招聘工作中的最后一個重要環(huán)節(jié),有效的評估對員工招聘工作意義很大,可以對未來員工的招聘進行指導(dǎo),使招聘工作的開展越來越有效。公司可以就招聘工作的流程、招聘需求確定、招聘中某項具體活動、招聘中相關(guān)人員、招聘成本、評估的指標(biāo)與方法、招募質(zhì)量評估、招募渠道等方面工作進行評估。
(四)CE公司員工招聘的保障措施
1.建立科學(xué)的薪資福利制度。由于CE公司處于快速發(fā)展期,目前的薪酬水平在市場上處于中等水平,公司應(yīng)對社會及行業(yè)內(nèi)部薪資水平進行調(diào)查,建立有吸引力的薪資制度,對不同崗位的員工制定不同的薪酬戰(zhàn)略,創(chuàng)新性領(lǐng)軍人才實施薪酬領(lǐng)先戰(zhàn)略,管理及技能人員實行薪酬追隨戰(zhàn)略。同時積極推行崗位績效工資制度,實行按崗位管理,憑績效取酬。同時加強福利制度建設(shè),完善職工帶薪休假制度,保障職工的合法休假權(quán)益。
2.完善員工激勵機制。公司應(yīng)探索完善人力資源激勵制度,構(gòu)建包括物質(zhì)激勵、精神激勵等方法在內(nèi)的激勵制度體系;堅持分類激勵,差異管理,健全完善及時激勵與中長期激勵、物質(zhì)激勵與精神激勵、獎金激勵、保障激勵相結(jié)合的“多位一體”激勵體系;堅持重公平、重實績、重貢獻的原則,建立向優(yōu)秀人才、關(guān)鍵崗位傾斜、形式多樣、自主靈活的激勵機制;完善職業(yè)生涯管理,明確員工的晉級及晉升的空間,滿足員工自身發(fā)展的需要。
3.加強企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂,是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。根據(jù)CE公司發(fā)展現(xiàn)狀,公司企業(yè)文化的建設(shè)應(yīng)堅持以人為本,加強知識性企業(yè)文化建設(shè),加強員工培訓(xùn),積極推動以績效為主導(dǎo)具有CE公司特色的企業(yè)文化,營造競爭、活潑、和諧的氛圍,為員工營造廣闊的發(fā)展空間,為公司的員工招聘工作奠定堅實基礎(chǔ)。
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(作者單位:1.中國電子科技集團公司第二研究所 山西太原 030024;2.重慶交通大學(xué) 重慶 402247)
(責(zé)編:李雪)