李琰

2017年，談中國(guó)經(jīng)濟(jì)就不得不談國(guó)企改革，而談國(guó)企改革，就不得不談重組整合。在國(guó)資委“成熟一戶，推進(jìn)一戶”的改革節(jié)拍下，想必央企將會(huì)輪番上演資產(chǎn)重組、股權(quán)合作、資產(chǎn)置換、無(wú)償劃轉(zhuǎn)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、聯(lián)合開(kāi)發(fā)等各種方式的重組大戲。與此同時(shí)，中小企業(yè)的重組在國(guó)家供給側(cè)改革的推動(dòng)下，以促進(jìn)化解過(guò)剩產(chǎn)能、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)為目的的并購(gòu)景象在資本市場(chǎng)中已是蔚為壯觀。對(duì)奮戰(zhàn)在各大、中、小企業(yè)的HR們來(lái)說(shuō)，那些媒體追蹤的高層重大人事安排當(dāng)然不在考慮之列，但重組落地過(guò)程中，企業(yè)內(nèi)部中層乃至基層的人力資源配置的一系列問(wèn)題，都可能是HR們的新考題，如何備考，如何讓自己的答卷在企業(yè)重組整合效果評(píng)估中顯現(xiàn)價(jià)值，真值得HR們?nèi)セㄐ┬乃?。即便是隔岸觀重組，這個(gè)沒(méi)有最熱只有更熱的話題也值得去反思。

保障員工權(quán)益才有企業(yè)效益

企業(yè)重組之初，第一個(gè)要面對(duì)的便是“冗員”問(wèn)題。原本兩駕馬車并駕齊驅(qū)，一夜之間要合并成一套，重復(fù)的機(jī)構(gòu)、多出來(lái)的人、同質(zhì)化的業(yè)務(wù)等等，都要隨之整合。員工人心浮動(dòng)，面對(duì)個(gè)人進(jìn)退留轉(zhuǎn)都有個(gè)人的小心思，亦是人之常情。

對(duì)以人為工作對(duì)象的HR來(lái)講，此時(shí)，大膽的裁和盲目的減是最使不得的。針對(duì)不同員工群體，明確合法權(quán)益的界限在哪里才是首要考量的。在某企業(yè)重組中，為了盡快壓縮用工總量，采取了委托勞務(wù)公司重新簽訂勞動(dòng)合同的方式，規(guī)避為熟手員工簽訂無(wú)固定期限勞動(dòng)合同，以降低人工成本。但因企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)完全沒(méi)有變化，這個(gè)“新東家”被心心念念盼著簽無(wú)固定期限勞動(dòng)合同的“資深”員工們一紙?jiān)V狀告上法庭，結(jié)果在企業(yè)內(nèi)、外都跌了份兒不說(shuō)，最后還沒(méi)有達(dá)到減員增效的目的。

誠(chéng)然，做企業(yè)不是做慈善，不可能保證員工所有的權(quán)益，但合法權(quán)益卻不是誰(shuí)都可以輕易剝奪的。一個(gè)共同做事的企業(yè)內(nèi)部，如果充斥著怨恨不公、惡意中傷，這些負(fù)面情緒本身對(duì)企業(yè)效益的破壞力就是驚人的。從這個(gè)角度講，維護(hù)員工合法權(quán)益絕不僅僅是句漂亮話。即便是對(duì)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的企業(yè)來(lái)講，如果一個(gè)金融企業(yè)里充斥著金融民工，一個(gè)IT行業(yè)里充斥著IT民工，我們很難看見(jiàn)這樣的企業(yè)、這樣的行業(yè)可持續(xù)發(fā)展的希望在哪里。對(duì)重組企業(yè)而言，公司組織架構(gòu)的調(diào)整，業(yè)務(wù)整合與拓展，都會(huì)伴隨著正常的人員增減，按需調(diào)整，因此，只有依法辦事，才是協(xié)調(diào)好員工權(quán)益與企業(yè)利益的上策。

擠出人才泡沫才有發(fā)展后勁

重組后重疊的機(jī)構(gòu)、富余的人，似乎是HR們的“心頭大患”。從另一個(gè)角度來(lái)看，這恰恰是優(yōu)中選優(yōu)的好機(jī)會(huì)。研究有效的辦法擠出所謂人才隊(duì)伍中的泡沫、消除低效甚至無(wú)效部門，徹底清理門戶，拆廟減灶，讓管理、專業(yè)技術(shù)、操作服務(wù)等不同人才隊(duì)伍實(shí)至名歸，重組實(shí)在是為人力資源優(yōu)化配置提供了難得的機(jī)遇。而且，擠出泡沫的方法有很多，先定部門后選人是常規(guī)路線圖。

對(duì)于年齡老化的隊(duì)伍，制定提前離崗辦法較為常見(jiàn)。這種辦法操作要點(diǎn)在于掌握好企業(yè)新陳代謝的節(jié)奏，需對(duì)臨近退休年齡的骨干群體進(jìn)行客觀的分析判斷，防止因年齡“一刀切”而產(chǎn)生業(yè)務(wù)延續(xù)、管控局面等方面可能出現(xiàn)的“斷層”。在無(wú)傷大局的情況下，提前“養(yǎng)閑人”總比“閑人惹閑事”對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)更為有利；對(duì)知識(shí)結(jié)構(gòu)不合理的隊(duì)伍，制定聘任標(biāo)準(zhǔn)重新選聘上崗也無(wú)可非議。

兩個(gè)重組的企業(yè)之間，存在人才隊(duì)伍質(zhì)量、數(shù)量上的差異是不可避免的，但在重新選聘關(guān)鍵人才隊(duì)伍時(shí)，出于未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展需要考慮是硬道理，其中，規(guī)避選人用人的“山頭主義”切不可忽視，公平的選人用人，對(duì)于推進(jìn)兩個(gè)企業(yè)文化（人心）的融合至關(guān)重要。在HR眼中，不能有“出身”不同的親疏之分；對(duì)特殊人才想蓄水儲(chǔ)備，制定臨時(shí)過(guò)渡政策也在情理之中。對(duì)于重組過(guò)程中，一時(shí)難以做出準(zhǔn)確評(píng)判的人才去留或需要審慎對(duì)待的特殊人才去留等，完全可以先站穩(wěn)后站高，暫時(shí)按照年齡、學(xué)歷、資歷、職稱等自然條件為序列，合而不整，把“人才”放在那里，不分高下，假以時(shí)日，再拿出妥善的用人方案不遲……HR們盡可充分利用企業(yè)重組過(guò)程中，員工對(duì)組織架構(gòu)、薪資調(diào)整等新政出臺(tái)的心理承受能力大于日常工作壓力等心理特點(diǎn)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)謀劃，在近期著手，為企業(yè)未來(lái)發(fā)展埋下精彩的伏筆。

企業(yè)重組后，根據(jù)業(yè)務(wù)模式的改變或者產(chǎn)品線的改變，必然會(huì)進(jìn)行適時(shí)的變革管理和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，以此來(lái)應(yīng)對(duì)企業(yè)新時(shí)期的發(fā)展，而運(yùn)用得好，這恰恰是管理人員職位轉(zhuǎn)換、操作服務(wù)人員優(yōu)勝劣汰的最佳時(shí)機(jī)，即便是HR把這作為危機(jī)管理來(lái)對(duì)待，只要操作得當(dāng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工雙贏也是完全有可能的。

把握階段目標(biāo)才有完美收關(guān)

企業(yè)重組整合，是一個(gè)新企業(yè)的誕生，對(duì)員工而言，原有的工作崗位、標(biāo)準(zhǔn)、薪酬等都將面臨哪些新變化是最基本的問(wèn)題，同時(shí)，也是HR各項(xiàng)工作中基礎(chǔ)的基礎(chǔ)。因此，在實(shí)施重組過(guò)程中，要有階段性的工作目標(biāo)，來(lái)回答這些基本問(wèn)題，確保員工日常工作與公司正常業(yè)務(wù)的平穩(wěn)落地，而不能簡(jiǎn)單地把組織架構(gòu)的確立、崗位人員的明確作為人力資源部門的重組工作目標(biāo)。

縱觀重組整合全過(guò)程，人力資源管理工作大致可劃分為三個(gè)階段，調(diào)研與合并、過(guò)渡與調(diào)整、完善與提升。每個(gè)階段的工作目標(biāo)不同，工作重心也不同，操之過(guò)急或是簡(jiǎn)單粗放，都可能造成企業(yè)的內(nèi)耗。一位“倔強(qiáng)”的HR朋友，無(wú)視所謂階段性目標(biāo)，在企業(yè)重組整合之初，即大力推進(jìn)企業(yè)文化培訓(xùn)，一時(shí)間看起來(lái)頗為熱鬧，但后來(lái)卻遭遇了幾乎是來(lái)自各方面的抵制，不得不叫停。究其原因，他把完善提高的工作，直接拿到前兩個(gè)階段去做，基層參訓(xùn)人員覺(jué)得霧里看花，中層管理人員覺(jué)得隔靴搔癢，一大堆需要從制度層面明確的問(wèn)題尚在扯皮之中得不到解決，靠文化自覺(jué)推進(jìn)整體協(xié)同，顯然遠(yuǎn)水不解近渴。人力資源部門掌握著利益分配的總開(kāi)關(guān)，做好責(zé)、權(quán)、利分配的基礎(chǔ)工作，實(shí)際上也是企業(yè)價(jià)值觀導(dǎo)向的一部分，對(duì)員工也是一種文化引領(lǐng)，只是來(lái)得更基礎(chǔ)、更直接，舍本逐末，必將本末倒置。

通常而言，對(duì)于崗位職責(zé)描述、崗位定員確定、薪酬管理辦法的敲定可以分步推進(jìn)，先以臨時(shí)性過(guò)渡方案的辦法予以明確，這主要是為了兼顧新、舊企業(yè)管理上的有序過(guò)渡，防止重組后的隊(duì)伍中各自為戰(zhàn)、整體協(xié)同功能受挫。新的企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)后，必然會(huì)發(fā)現(xiàn)一些不科學(xué)、不適應(yīng)的問(wèn)題，屆時(shí)，再通過(guò)廣泛聽(tīng)取意見(jiàn)，深入分析矛盾問(wèn)題的方式，完善各項(xiàng)管理制度，從平穩(wěn)合并階段，過(guò)渡到適當(dāng)調(diào)整階段，最終走向合并后的高效能運(yùn)行階段，HR們的工作才算完美收關(guān)。

可以說(shuō)，目前在我國(guó)的企業(yè)中，人力資源依然是一個(gè)“理論高、實(shí)踐低”的管理狀態(tài)，所謂高是國(guó)際化經(jīng)營(yíng)管理思想的快速引進(jìn)從理論上拔高了這一專業(yè)的門檻，但同時(shí)，本土化的過(guò)程中切實(shí)可行的方案往往又必須滿足有足夠的地氣才能生存。由此可見(jiàn)，無(wú)論重組這個(gè)題材是多么的高大上，HR們?cè)趹?yīng)對(duì)中卻來(lái)不得絲毫的心浮氣躁。也就是說(shuō)，在重組這樣一個(gè)炙手可熱的題材中，HR們真正要關(guān)注的，不過(guò)是那些重組大招里的小心思。 責(zé)編/齊向宇