魏濤

[提要] 中資銀行引進(jìn)境外戰(zhàn)略投資者的改革實(shí)踐已走過十余年的路程，中外雙方的合作一度引起業(yè)界與學(xué)術(shù)界的廣泛關(guān)注。本文以廣發(fā)銀行引入花旗集團(tuán)的案例為典型，從企業(yè)文化與制度視角深入探討中資銀行在戰(zhàn)略引資過程中存在的問題，并提出相應(yīng)建議。

關(guān)鍵詞：中資銀行；境外戰(zhàn)略投資者；案例分析

基金項(xiàng)目：國(guó)家社會(huì)科學(xué)基金項(xiàng)目：“中國(guó)銀行業(yè)國(guó)際化發(fā)展路徑研究”（項(xiàng)目編號(hào)：14XGJ012）

中圖分類號(hào)：F83 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

收錄日期：2017年7月16日

一、引言

中資銀行大規(guī)模引進(jìn)境外戰(zhàn)略投資者的改革起步于2003年，當(dāng)時(shí)為了改善我國(guó)商業(yè)銀行的公司治理狀況，借鑒國(guó)際上先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念與經(jīng)營(yíng)機(jī)制，促進(jìn)自身經(jīng)營(yíng)管理水平與運(yùn)營(yíng)效率的提高，我國(guó)的商業(yè)銀行相繼引進(jìn)了境外投資者作為戰(zhàn)略股東，中資銀行與外資金融機(jī)構(gòu)自此以股權(quán)合作為紐帶在中國(guó)本土拉開了長(zhǎng)期合作的序幕。截至目前我國(guó)已先后有34家銀行引入境外的41家戰(zhàn)略投資者。在長(zhǎng)達(dá)10余年與境外戰(zhàn)略投資者合作的過程中，中資銀行與境外的“洋股東”在經(jīng)歷了2003～2007年的熱情高漲“蜜月”期之后，隨著后金融危機(jī)時(shí)代的到來和外資股鎖定期的結(jié)束，在2009～2012年之間境外戰(zhàn)略投資者相繼拋售中資銀行的股份，中外雙方的合作又進(jìn)入了若即若離的狀態(tài)；2015年12月，中國(guó)郵政儲(chǔ)蓄銀行為了能夠成功實(shí)現(xiàn)上市，引進(jìn)瑞銀集團(tuán)、加拿大養(yǎng)老基金投資公司等6家境外戰(zhàn)略投資者，由此中資銀行引進(jìn)境外戰(zhàn)略投資者的改革舉措再次引起了人們的關(guān)注。

中資銀行引進(jìn)境外戰(zhàn)略投資者的目的就是以“引資”為紐帶，在提升中資銀行資本充足率的同時(shí)，通過向境外戰(zhàn)略投資者學(xué)習(xí)進(jìn)而達(dá)到“引制”與“引智”的效果。伴隨著中資銀行戰(zhàn)略引資改革的推進(jìn)，對(duì)中資銀行戰(zhàn)略引資的必要性、國(guó)有股權(quán)出售定價(jià)的合理性、引進(jìn)外資對(duì)國(guó)家金融安全的影響以及引資效果和外資減持中資銀行股權(quán)等問題，學(xué)者們展開了深入的討論并進(jìn)行了實(shí)證研究。本文則基于中資銀行與境外戰(zhàn)略投資者10余年的合作實(shí)踐，以廣發(fā)銀行引進(jìn)境外戰(zhàn)略投資者為例展開分析，來深入探討中資銀行引進(jìn)境外戰(zhàn)略投資者過程中存在的問題，以便為中資銀行更好地推進(jìn)戰(zhàn)略引資的改革實(shí)踐，順利地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略引資的目的。

二、廣發(fā)銀行引進(jìn)花旗集團(tuán)案例分析

為了使境外戰(zhàn)略投資者能夠積極參與中資銀行的公司治理與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)等事項(xiàng)，銀監(jiān)會(huì)對(duì)境外戰(zhàn)略投資者入股中資銀行的比例設(shè)定了5%的下限；同時(shí)，為了防止外資掌控我國(guó)對(duì)金融的控制權(quán)，又規(guī)定單個(gè)外資入股中資銀行的比例不得高于20%，所有外資入股一家中資銀行的比例不得超過25%。在我國(guó)眾多的引資案例中，廣發(fā)銀行引進(jìn)花旗集團(tuán)的案例具有一定的獨(dú)特性，在廣發(fā)銀行股權(quán)較為分散的情況下，作為第一大股東的花旗集團(tuán)對(duì)廣發(fā)銀行實(shí)現(xiàn)了相對(duì)控股，在廣發(fā)銀行的經(jīng)營(yíng)管理中，實(shí)際上花旗銀行掌握相當(dāng)大的主動(dòng)權(quán)，雙方合作的時(shí)間較長(zhǎng)而且合作的程度也較深。選擇廣發(fā)銀行戰(zhàn)略引資的案例進(jìn)行分析便于我們深入透徹地了解中資銀行引進(jìn)境外戰(zhàn)略投資者過程中存在的問題。

（一）廣發(fā)銀行引進(jìn)花旗集團(tuán)作為外資股東。成立于1988年的廣東發(fā)展銀行最初只是廣東省本地的一家股份制商業(yè)銀行，在1996年收購(gòu)了中信信托投資公司之后，逐步開始在全國(guó)各地設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，最終成為一家全國(guó)性的股份制商業(yè)銀行。為了體現(xiàn)出全國(guó)性的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，2011年廣東發(fā)展銀行更名為廣發(fā)銀行。早在2006年，在自身資本充足率不達(dá)標(biāo)、不良貸款率居高不下、經(jīng)營(yíng)處于虧損的情況下，廣發(fā)銀行期望通過引進(jìn)境外戰(zhàn)略投資者的形式進(jìn)行重組，進(jìn)而走出經(jīng)營(yíng)低谷。

早在入股廣發(fā)銀行之前的2002年，花旗集團(tuán)就已經(jīng)認(rèn)購(gòu)了浦發(fā)銀行4.62%的股份。在企圖獲取對(duì)浦發(fā)銀行的管理權(quán)無果之后，花旗集團(tuán)把目光投向了廣發(fā)銀行這一具有全國(guó)性牌照的股份制商業(yè)銀行。在經(jīng)過4輪的競(jìng)標(biāo)后，花旗投標(biāo)團(tuán)最終以人民幣241億元的報(bào)價(jià)擊敗了其他競(jìng)標(biāo)對(duì)手。2006年12月18日歷時(shí)兩年多的廣發(fā)銀行重組案終于完成了股份的交割，花旗投標(biāo)團(tuán)獲得了廣發(fā)銀行約85.6%的股份，其中投標(biāo)團(tuán)成員中的花旗集團(tuán)、中國(guó)人壽、國(guó)家電網(wǎng)和中信信托各持20%的股份，IBM信貸和廣東粵財(cái)投資控股有限公司則分別持有4.74%和0.58%的股份。股份交割完成之后，花旗集團(tuán)與中國(guó)人壽、國(guó)家電網(wǎng)和中信信托并列成為第一大股東，由于其他三家股東并不具備銀行業(yè)的從業(yè)背景，因此花旗集團(tuán)按照協(xié)議具體負(fù)責(zé)廣發(fā)銀行的日常經(jīng)營(yíng)管理，不僅向廣發(fā)銀行派駐了6名董事會(huì)成員，而且還選派花旗銀行的高管忻麥豪擔(dān)任廣發(fā)銀行的行長(zhǎng)，自此以后廣發(fā)銀行進(jìn)入了“花旗時(shí)代”（周梅芳，2014）。

（二）廣發(fā)銀行與花旗集團(tuán)的戰(zhàn)略合作過程。實(shí)際上，廣發(fā)銀行之所以鐘情于花旗集團(tuán)，除了花旗投標(biāo)團(tuán)報(bào)價(jià)較高之外，更吸引廣發(fā)銀行的是花旗銀行在個(gè)人業(yè)務(wù)方面所擁有的專長(zhǎng)，這與廣發(fā)銀行的信用卡業(yè)務(wù)基礎(chǔ)在戰(zhàn)略定位上比較匹配。引進(jìn)境外戰(zhàn)略投資者之后，廣發(fā)銀行仍然作為一家在本地注冊(cè)的銀行繼續(xù)經(jīng)營(yíng)。根據(jù)戰(zhàn)略引資協(xié)議，花旗集團(tuán)將在風(fēng)險(xiǎn)管理、信息技術(shù)、內(nèi)部與財(cái)務(wù)控制、公司治理、金融創(chuàng)新等領(lǐng)域向廣發(fā)銀行提供援助。廣發(fā)銀行聘請(qǐng)IBM公司作為其科技戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展顧問，并根據(jù)花旗方面的建議，按照現(xiàn)代公司制企業(yè)的要求對(duì)組織架構(gòu)重新進(jìn)行了設(shè)計(jì)，在全行實(shí)行了垂直管理體制；并對(duì)業(yè)務(wù)流程按照標(biāo)準(zhǔn)化的原則進(jìn)行了再造，實(shí)行了“雙線”業(yè)務(wù)管理模式，一條線是總行對(duì)分行和總行業(yè)務(wù)部門，一條線是總行業(yè)務(wù)部門對(duì)各分行，總行業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的拓展和資源的調(diào)配，對(duì)分行在業(yè)務(wù)上進(jìn)行指導(dǎo)，通過業(yè)務(wù)的垂直化管理以優(yōu)化全行的資源配置。

2011年以后，為了尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，廣發(fā)銀行致力于向零售銀行轉(zhuǎn)型，在公司業(yè)務(wù)方面把服務(wù)的重點(diǎn)投向中小企業(yè)。在向零售銀行轉(zhuǎn)型的過程中，花旗銀行向廣發(fā)銀行派駐了多名包括副行長(zhǎng)蔡麗鳳在內(nèi)的在個(gè)人業(yè)務(wù)方面具有豐富經(jīng)驗(yàn)的管理人員，幫助廣發(fā)銀行建立多樣化的產(chǎn)品系統(tǒng)，對(duì)分支行的銷售渠道進(jìn)行擴(kuò)充，對(duì)業(yè)務(wù)程序重新進(jìn)行了調(diào)整優(yōu)化，同時(shí)招聘專業(yè)人士打造專業(yè)化的服務(wù)團(tuán)隊(duì)，借助廣發(fā)銀行在信用卡方面的優(yōu)勢(shì)，切實(shí)根據(jù)客戶的需求以客戶體驗(yàn)為中心，努力打造廣發(fā)銀行在零售業(yè)務(wù)方面的品牌效應(yīng)。為了進(jìn)一步走差異化的經(jīng)營(yíng)之路，廣發(fā)銀行針對(duì)中小企業(yè)的資金需求特點(diǎn)，開發(fā)出了“好融通”金融創(chuàng)新產(chǎn)品，運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化和系統(tǒng)化的方法對(duì)中小企業(yè)進(jìn)行評(píng)估，使那些具有良好成長(zhǎng)性和發(fā)展?jié)摿Φ闹行∑髽I(yè)盡快獲得資金融通。與此同時(shí)，廣發(fā)銀行還選派具有豐富經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)信貸審核人員進(jìn)駐支行，通過合理授予信貸審批權(quán)限以推動(dòng)支行努力打造服務(wù)中小企業(yè)的業(yè)務(wù)特色，促進(jìn)支行在業(yè)務(wù)拓展上努力向服務(wù)中小企業(yè)轉(zhuǎn)型。

（三）雙方合作中存在的問題。盡管在“牽手”花旗集團(tuán)的過程中廣發(fā)銀行對(duì)業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)進(jìn)行了梳理，在信息化、產(chǎn)品創(chuàng)新等方面也取得了一定的進(jìn)展，戰(zhàn)略定位也更加明晰，但是雙方在合作過程中也暴露出一些潛在的問題。

1、雙方在企業(yè)文化方面存在著巨大的差異。花旗集團(tuán)派駐到廣發(fā)銀行的高管大多來自花旗銀行，花旗銀行是一家全球化起步較早的國(guó)際化程度較高的大銀行，由于花旗方面派駐到廣發(fā)銀行的管理人員對(duì)中國(guó)文化了解得不深，致使雙方在合作過程中存在著諸多不適應(yīng)，比如花旗方面對(duì)廣發(fā)銀行通過黨委會(huì)任命分行領(lǐng)導(dǎo)的做法頗感不解。另外，中外雙方在經(jīng)營(yíng)理念上也存在著分歧，花旗方面穩(wěn)扎穩(wěn)打的發(fā)展思路與廣發(fā)銀行高管快速擴(kuò)張的戰(zhàn)略導(dǎo)向曾一度難以協(xié)調(diào)一致。

2、政治因素的影響?；ㄆ煸诟?jìng)標(biāo)時(shí)就一直謀求獲得對(duì)廣發(fā)銀行的控股權(quán)，但是銀監(jiān)會(huì)一直沒有放開對(duì)單一境外戰(zhàn)略投資者持有股20%的上限。同時(shí)，在花旗投標(biāo)團(tuán)中，中信信托、國(guó)家電網(wǎng)以及中國(guó)人壽等都是具有“國(guó)”字背景的企業(yè)，花旗集團(tuán)要想真正完全按照自己的思路來對(duì)廣發(fā)銀行進(jìn)行運(yùn)營(yíng)還存在著不小的難度，這在一定程度上會(huì)影響到花旗集團(tuán)向廣發(fā)銀行轉(zhuǎn)移擴(kuò)散良好營(yíng)運(yùn)機(jī)制與創(chuàng)新技術(shù)等優(yōu)勢(shì)無形資源的積極性。

3、廣發(fā)銀行的國(guó)際化程度與花旗銀行不相匹配?；ㄆ煦y行成立于1812年，目前在全球近150個(gè)國(guó)家設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，國(guó)際業(yè)務(wù)占比在60%以上。而廣發(fā)銀行目前僅在香港與澳門設(shè)立了分行，國(guó)際化程度與花旗銀行相差甚遠(yuǎn)。在與花旗集團(tuán)牽手之后，花旗銀行可以借助于廣發(fā)銀行的客戶網(wǎng)絡(luò)資源來拓展自身在華的業(yè)務(wù)，然而廣發(fā)銀行卻未能積極主動(dòng)地借助花旗銀行的國(guó)際營(yíng)銷渠道加快自身國(guó)際化的步伐。廣發(fā)銀行雖然通過與花旗銀行合作吸收了一些國(guó)際上先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念，也引進(jìn)了一些良好的運(yùn)作機(jī)制，但是在促進(jìn)自身創(chuàng)新能力的提升方面還有些欠缺，在走向國(guó)際化方面也顯得有些保守。

三、案例啟示與對(duì)策建議

（一）案例啟示。從廣發(fā)銀行引進(jìn)花旗集團(tuán)這一引資案例不難看出，中資銀行在引進(jìn)境外戰(zhàn)略投資者的過程還存在著一些不容忽視的共性問題，通過對(duì)案例分析可以得出如下啟示：

1、中資銀行對(duì)促進(jìn)中外雙方金融企業(yè)文化的融合不夠重視。在與境外戰(zhàn)略投資者一段時(shí)間的合作之后，廣發(fā)銀行才逐步感受到促進(jìn)雙方文化融合的重要性。中資銀行與境外戰(zhàn)略引資者具有不同的企業(yè)文化，在合作的過程中不可避免地會(huì)出現(xiàn)文化不相兼容的問題，進(jìn)而會(huì)對(duì)中資銀行“引資”與“引智”產(chǎn)生不良的影響。然而從過去引資的實(shí)踐來看，中資銀行大多不注重促進(jìn)與境外戰(zhàn)略投資者在文化方面進(jìn)行交流，在戰(zhàn)略引資的過程中忽視了中資銀行企業(yè)文化的重塑與創(chuàng)新。

2、中資銀行戰(zhàn)略引資面臨著制度性的約束。國(guó)際上先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念、良好的運(yùn)營(yíng)模式與創(chuàng)新產(chǎn)品等這些中資銀行所引進(jìn)的“智”與“制”，都屬于隱性程度較高的優(yōu)勢(shì)無形資源。促進(jìn)這些優(yōu)勢(shì)無形資源從隱性形態(tài)向顯性形態(tài)轉(zhuǎn)化是中資銀行順利實(shí)現(xiàn)引資效果的關(guān)鍵。而加強(qiáng)雙方合作的深度，增強(qiáng)雙方的相互信任是促進(jìn)優(yōu)勢(shì)無形資源從隱性形態(tài)向顯性形態(tài)轉(zhuǎn)化的前提條件。而目前銀監(jiān)會(huì)對(duì)外資入股中資銀行20%的上限在一定程度上制約了中外雙方合作的深度，境外戰(zhàn)略投資者持股不高，幫助中資銀行改善經(jīng)營(yíng)管理的積極性、主動(dòng)性難以充分發(fā)揮出來。在推動(dòng)中資銀行改革的過程中，國(guó)家在制度設(shè)計(jì)上對(duì)確保國(guó)家金融安全與有效借助外力很難做到統(tǒng)籌兼顧。

3、中資銀行沒有充分利用境外戰(zhàn)略投資者的海外資源。中資銀行所選擇的境外戰(zhàn)略投資者大多是一些國(guó)際化程度較高的金融企業(yè)。在戰(zhàn)略引資的過程中中資銀行大多把目光局限于“洋股東”給我們帶來了什么，在“引進(jìn)來”同時(shí)并沒有積極利用戰(zhàn)略投資者在海外的品牌、渠道等優(yōu)勢(shì)主動(dòng)地“走出去”，沒有充分利用與境外戰(zhàn)略投資者合作的機(jī)會(huì)去拓展海外的業(yè)務(wù)。

（二）對(duì)策建議

1、通過戰(zhàn)略引資促進(jìn)中資銀行企業(yè)文化的重塑。國(guó)際上先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念、運(yùn)營(yíng)機(jī)制等優(yōu)勢(shì)無形資源都根植于企業(yè)文化的土壤，中資銀行要想真正讓國(guó)外的“智”與“制”在中國(guó)本土落地生根，就應(yīng)該通過與境外戰(zhàn)略投資者的合作促進(jìn)中外雙方企業(yè)文化進(jìn)行交融，使中外雙方的企業(yè)文化在相互碰撞與滌蕩的過程中彼此借鑒對(duì)方優(yōu)秀的文化元素，以此來推動(dòng)企業(yè)文化的發(fā)展演進(jìn)與創(chuàng)新，進(jìn)而為中外雙方的長(zhǎng)期友好合作營(yíng)造一個(gè)良好的文化氛圍，以確保在“引資”的同時(shí)，真正達(dá)到“引智”與“引制”的目的。

2、鼓勵(lì)中資銀行探索戰(zhàn)略引資新模式。鑒于目前由于外資持有中資銀行股份比例普遍較低，可能會(huì)影響其作用有效發(fā)揮的實(shí)際情況，監(jiān)管層可選擇一些中小銀行作為戰(zhàn)略引資改革的試點(diǎn)，適當(dāng)提高外資入股的比例以提升其在中資銀行的話語權(quán)，鼓勵(lì)中資銀行結(jié)合自身經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情況，選擇與自身?xiàng)l件相匹配的境外戰(zhàn)略投資者進(jìn)行股權(quán)合作。與此同時(shí)，中資銀行應(yīng)積極總結(jié)中外合作的經(jīng)驗(yàn)并分析存在的問題，及時(shí)向政府監(jiān)管層面進(jìn)行匯報(bào)反饋，以便國(guó)家從宏觀上進(jìn)行總體的協(xié)調(diào)與把控，使中資銀行在戰(zhàn)略引資的過程中進(jìn)一步優(yōu)化與“洋股東”的合作模式。

3、積極主動(dòng)地加強(qiáng)與境外戰(zhàn)略投資者互動(dòng)交流。實(shí)證研究表明，中外雙方合作深度的加強(qiáng)有助于中資銀行引資效果的提升。為促進(jìn)“制”與“智”等無形資源從境外投資者向中資銀行轉(zhuǎn)移，中資銀行在引進(jìn)外資的同時(shí)還應(yīng)通過交叉持股等方式，借助境外戰(zhàn)略投資者在海外的分支機(jī)構(gòu)、客戶關(guān)系網(wǎng)絡(luò)以及較強(qiáng)的創(chuàng)新能力等優(yōu)勢(shì)，通過海外并購(gòu)等途徑積極走出去，借助于境外戰(zhàn)略投資者的平臺(tái)拓展國(guó)際化道路，使引進(jìn)境外戰(zhàn)略投資者的改革舉措與走出去的國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)地對(duì)接起來，不斷提升自身的國(guó)際化水平與運(yùn)營(yíng)效率。

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