謝曉　童金華　李艷琴

[提要] 通過互聯(lián)網(wǎng)并購熱潮和數(shù)據(jù)，分析互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購現(xiàn)狀。通過騰訊并購易迅的案例，分析并購的動機與業(yè)績的變化，指出互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在并購過程中應重視盡職調(diào)查、良好的并購動機和強化財務(wù)風險意識，以達到預期目的和業(yè)績效益。

關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)；并購；業(yè)績

基金項目：2016年廣東省大學生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)訓練計劃資助項目：“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的業(yè)績調(diào)查分析”（編號：201612620028）；廣東省哲學社會科學“十二五”規(guī)劃項目：“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購動機與協(xié)同效應研究”（課題編號：GD15XGL27）研究成果之一

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2017年6月24日

一、引言

隨著互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)日漸成熟，網(wǎng)絡(luò)服務(wù)能力顯著提升，應用服務(wù)蓬勃發(fā)展，產(chǎn)業(yè)整體實力進一步加強，并形成橫向延伸、縱向深入、跨界融合發(fā)展的態(tài)勢，互聯(lián)網(wǎng)作為經(jīng)濟發(fā)展和社會進步的推動力量，其支撐地位日益突顯。同時，在移動互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)迅速改造傳統(tǒng)行業(yè)的催化下，中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)正式進入新一輪并購高潮。以BAT為首的幾大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)巨頭不斷上演合縱連橫的大戲，已初步奠定市場格局。并購是企業(yè)實現(xiàn)自身擴張和增長的一種方式，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在并購上尤為如此。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大多重技術(shù)、輕資產(chǎn)，抗風險能力相對較差，因此在更加在乎并購標的能否為雙方在經(jīng)營業(yè)績上帶來協(xié)同效應。

二、文獻綜述

國內(nèi)外學者對于并購在各種層面及多種角度下研究過并購活動，在并購協(xié)調(diào)效應評價上則多從并購后的財務(wù)問題來進行分析。馬雪婧（2014）論文中指出信息時代到來，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)競爭愈加激烈，因此資源競爭更顯重要；然而，企業(yè)開疆拓土時間長、成本高、風險大，利用并購把傳統(tǒng)行業(yè)的客戶資源轉(zhuǎn)移至互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中來搶占資源是低成本的戰(zhàn)略。柏誠一（2016）文章指出行業(yè)市場終將會隨經(jīng)濟發(fā)展達到飽和，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)通過并購實現(xiàn)多元化，開拓新市場，來保持企業(yè)收益增長；傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)公司通過廣泛投資并購霸占新市場，導入流量，實現(xiàn)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)在互聯(lián)網(wǎng)背景下的應用和強化。李紀中（2016）認為互聯(lián)網(wǎng)并購成敗取決于財務(wù)分析的控制，并購前結(jié)合公告和企業(yè)行為盡可能完善預測企業(yè)風險，要建立合適的風險防范系統(tǒng)，并購后并購方要恰當解決被并購方財務(wù)問題，注重資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。朱羿曄（2016）認為對傳統(tǒng)企業(yè)并購是強占市場先機，快速取得電商行業(yè)市場份額的捷徑；互聯(lián)網(wǎng)通過并購使得傳統(tǒng)行業(yè)短時間內(nèi)改善銷售渠道、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)協(xié)同及多元化發(fā)展，降低經(jīng)營風險。

三、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購現(xiàn)狀

根據(jù)清科研究中心的數(shù)據(jù)，2013年中國廣義互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)共發(fā)生并購交易317起，同比增長一倍；其中披露金額的278起交易共涉及交易額143.49億美元，較2012年同期的54.25億美元增加超過1.5倍。在國內(nèi)市場并購294起，交易金額為138.70億美元?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)生72起并購案例，占比22.7%，涉及的44.89億美元占金額總和的32.4%；縱觀2013年互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)并購交易，其數(shù)量占總并購的25.7%，并購金額占總金額的15.4%，貢獻率較往年大幅提高，預計未來還有繼續(xù)上升的趨勢。CVSource投資數(shù)據(jù)終端顯示，2015年中國并購市場宣布交易案例達9，700起，宣布交易規(guī)模7，094.43億美元，數(shù)量及金額較2014年同比分別增長24.30%、78.05%；完成交易案例數(shù)量為4，156起，同比上升33.16%，完成交易規(guī)模3，160.8億美元，同比增長56.37%。自2009年以來，中國并購交易市場趨勢整體呈增長態(tài)勢，在2012年、2013年并購規(guī)模出現(xiàn)爆發(fā)式增長后，2015年交易規(guī)模繼續(xù)走高，達到巔峰狀態(tài)。

我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購額在過去的五年里以每年70%的速度增長，而且隨著股權(quán)分置改革的進行，上市公司并購將是資本市場的未來發(fā)展方向。當前，并購被越來越多的企業(yè)采用，正確認識企業(yè)的并購，尤其是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購就顯得越來越重要。從我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的實踐來看，多數(shù)并購能為雙方帶來發(fā)展協(xié)調(diào)效應，但仍有不少企業(yè)并購后經(jīng)營業(yè)績下降。本文從企業(yè)并購后業(yè)績的角度來分析騰訊并購易迅這一案例，并分析其成敗得失，將給我們以有益的啟示。

并購通常是兩家或更多的獨立企業(yè)合并成為一家企業(yè)，也可以是一家公司獲得另外一家公司一定程度的控制權(quán)，以實現(xiàn)特定的戰(zhàn)略和經(jīng)濟目標。本文的并購主要指的是廣義的并購，并非指絕對的控股，由于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)特有的股權(quán)結(jié)構(gòu)分散，并且互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的股權(quán)收購現(xiàn)象一般以小規(guī)模的比例進行，所以往往是少數(shù)大股東能夠?qū)Ρ徊①徠髽I(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略產(chǎn)生影響。

四、騰訊并購易訊案例分析

（一）案例介紹。騰訊是中國最大的互聯(lián)網(wǎng)綜合服務(wù)提供商之一，主要經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍有網(wǎng)絡(luò)游戲、門戶網(wǎng)站、網(wǎng)絡(luò)購物、QQ音樂等娛樂平臺以及部分增值產(chǎn)品。騰訊在2012年斥資2億元人民幣收購了易迅，為開拓電商平臺打下基礎(chǔ)，成功利用易迅的快捷物流體系，增強了在電商的影響力。

易迅于2006年創(chuàng)立，具有強大的規(guī)模集約采購優(yōu)勢、成熟的電子商務(wù)管理服務(wù)經(jīng)驗和先進的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，為用戶提供優(yōu)質(zhì)的電子產(chǎn)品服務(wù)、家居家電等領(lǐng)域都給用戶帶來了全新的體驗。易迅有著完善的物流體系，秉承“一日三送”的物流目標，有著完善的售后服務(wù)，易迅在電商界擁有一定的影響力。

（二）騰訊并購易迅動機分析

1、從騰訊方面看：（1）技術(shù)融合，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)升級是最重要的原因。騰訊通過并購易迅，融入易迅成熟的物流體系，為騰訊占領(lǐng)電商平臺創(chuàng)造硬件條件。同時，騰訊進一步整合電商業(yè)，升級物流體系，技術(shù)融合，加快騰訊電商業(yè)的發(fā)展，謀求占領(lǐng)更大的市場份額；（2）資源整合，打造超級購物平臺。單靠自身的搜索，騰訊要在激烈競爭的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)及電商等平臺獲得巨大及穩(wěn)定的收入仍然面臨巨大的挑戰(zhàn)。易迅作為一個在國內(nèi)物流市場占據(jù)重要位置的電商品牌，可以為騰訊帶來豐富產(chǎn)品：先進的物流體系、成熟的自營自采運營模式、低價的二手電商市場。騰訊也因此將獲得易迅領(lǐng)先的物流技術(shù)和平臺支持，以及強大的自營模式保障；（3）服務(wù)升級，提高影響力。騰訊許多業(yè)務(wù)與易迅的業(yè)務(wù)是互補的。騰訊在給客戶提供優(yōu)質(zhì)快速的物流服務(wù)的同時，利用易迅“一日三送”的物流體系，整合騰訊全盤系統(tǒng)，為整個騰訊電商體系提供服務(wù)，打造一個超級QQ購物平臺，創(chuàng)造出一個優(yōu)質(zhì)購物的品牌，提高騰訊的影響力。

2、從易迅方面看：（1）市場資源擴大的需求。易迅目前面臨的巨大挑戰(zhàn)是如何在激烈的互聯(lián)網(wǎng)競爭中生存，在電商行業(yè)的快速發(fā)展和單純依賴于成熟的物流系統(tǒng)來滿足自己的需求，這是不夠的。易迅不得不接受騰訊的并購，借助騰訊強大的資金鏈、互聯(lián)網(wǎng)資源、強大的技術(shù)支持，把自己無法解決的領(lǐng)域交給騰訊，脫離困境，進軍有把握的領(lǐng)域，才能順利擴大市場資源需求；（2）加速本地化的發(fā)展。易迅主營在3C、家電、汽車等領(lǐng)域，雖然仍處于盈利狀態(tài)，但如果局限于這些領(lǐng)域而不涉足新的領(lǐng)域，一旦出現(xiàn)系統(tǒng)性風險，易迅將面臨巨大危機。因此，易迅與騰訊的股權(quán)融合，能為易迅帶來新的市場，獲得企業(yè)發(fā)展良機。現(xiàn)今易迅進軍化妝品行業(yè)，借助騰訊的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)以及在電商行業(yè)的影響力，使得易迅的本地發(fā)展得到了很大程度的支持。

（三）騰訊并購易迅業(yè)績分析。易迅2006年成立開始進入B2C行業(yè)，在行業(yè)上還有一定的滲透空間，但也不斷被互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)巨頭擠壓。易迅通過放棄了部分利益換來騰訊的資源支持，迅速實現(xiàn)了電商三強的目標。而騰訊并購后，投入巨資全面支持易迅的發(fā)展，當年就取得不錯的經(jīng)營業(yè)績和良好的財報數(shù)據(jù)。2012年第一季度，騰訊將電商收入獨立計算，收入額為7.5億元；在2012年第四季度，騰訊電商業(yè)務(wù)收入達16億元。

由于騰訊在并購整合和市場營銷方面仍然缺少經(jīng)驗，加上易迅長期處于虧損的狀態(tài)，又沒有改變經(jīng)營策略，虧損的狀態(tài)長期無法扭轉(zhuǎn)過來。2014年3月騰訊對京東進行戰(zhàn)略投資，以2.147億美元作為現(xiàn)金對價，加上拍拍網(wǎng)的全部股權(quán)和易迅的全部物流資產(chǎn)，換取京東的15%的股權(quán)。這也意味著騰訊并購易迅是不成功的。（圖1）

圖1是騰訊把電子商務(wù)業(yè)務(wù)獨立計算的三年業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)?？梢钥闯?，剛剛并購易迅之時電商業(yè)務(wù)表現(xiàn)不俗，除了流量支持外也贏得其他方面的資金支持。但市場份額的占領(lǐng)所要耗費的周期和資金顯然大于騰訊的預期。2013年后電商業(yè)務(wù)收入下降近50%，但是花費在銷售及市場推廣的開支卻只增不減。電子商務(wù)部分的業(yè)務(wù)成本巨大，銷售及市場推廣開支則每年增長，在2014年甚至超過了電商交易收入。（圖2）

圖2為騰訊公司2010～2014年的盈利能力指標趨勢圖。騰訊公司于2012年正式并購易迅，于2014年第一季度出售易迅。騰訊持有易迅期間的盈利能力逐步下滑，盡管其仍然處于港股龍頭地位，每年的凈利潤都持續(xù)增長，也抵擋不住盈利能力下滑的事實。雖然騰訊具備強大的競爭優(yōu)勢，如忠實的用戶群、微信端支付服務(wù)及優(yōu)秀的口碑影響力。但騰訊自身對于電商業(yè)務(wù)的過度樂觀則不利于易迅接下來的資源獲取及品牌的繼續(xù)壯大。騰訊的高盈利能力仍被投資者認可，但受累于電子商務(wù)的高成本和長回收期的投入，凈利潤率、營業(yè)毛利率及凈資產(chǎn)收益率都下跌，使得ROA及ROE也隨之下跌。

市場投資者最希望看到的是企業(yè)能否利用自身資產(chǎn)提供服務(wù)賺取利潤，這也決定著投資者對公司股票的未來期望。但騰訊從2010年開始由于各個指標表現(xiàn)不佳，股價也受到影響。因此資金使用受制情況下，無法不計成本地投入電商行業(yè)強占市場，因此只能拋售易迅擺脫虧損，維持股價，維護股東利益。

五、結(jié)束語

影響并購業(yè)績的影響因素具有多重性，結(jié)合易迅二度易主的案例我們歸納出如下因素：一是企業(yè)在并購前期要做好對被并購方的盡職調(diào)查，分析被并購方的財務(wù)狀況，騰訊并購易迅前期的盡職調(diào)查不夠充分，導致財務(wù)風險被掩蓋，也是導致騰訊并購易迅失敗的重要因素；二是企業(yè)并購的動機是并購的最終目的，往往是想通過并購尋求外部的發(fā)展，通過并購迅速占領(lǐng)市場份額，減少競爭。騰訊并購易迅的動因是想利用騰訊在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的優(yōu)勢整合資源，進入互聯(lián)網(wǎng)細分領(lǐng)域，定位目標是占領(lǐng)電商的市場份額，但是騰訊沒有結(jié)合實際情況，在巨資支持易迅發(fā)展的情況下，易迅仍然沒有辦法扭轉(zhuǎn)虧損的狀態(tài)；三是并購中要強化風險意識，在采取并購方式時要綜合考慮并購動因、目標企業(yè)的財務(wù)狀況、并購整合后企業(yè)集團的發(fā)展方向等要素，并放在并購前、并購中和并購后的全部過程當中來考查，騰訊并購易迅在最初只是看中易迅的物流體系。

主要參考文獻：

[1]馬雪婧.互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購風險控制研究——基于阿里巴巴集團和騰訊公司的案例分析[D].內(nèi)蒙古：內(nèi)蒙古大學，2014.

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[3]李紀中.互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購前后財務(wù)風險的比較分析[D].江西：華東交通大學，2016.

[4]干春暉.并購經(jīng)濟學[M].北京：清華大學出版社，2004.4.1.