任正非：領(lǐng)導(dǎo)17萬最聰明人的秘密

當(dāng)華為仿照IBM進行流程化、職業(yè)化后，已經(jīng)自成山頭的“李一男們”不樂意了。他們拒絕穿西裝、打領(lǐng)帶，拒絕規(guī)范流程，還是想像原來那樣打天下。對這些人，任正非使用類似于“杯酒釋兵權(quán)”的智慧啟動了“內(nèi)部大創(chuàng)業(yè)”……

任正非

說任正非與華為是中國企業(yè)界的奇跡、傳奇、驕傲或是脊梁，似乎都不為過。一個佐證是，近十年來，“揭秘”華為的出版書籍沒有一千本，至少也有七八百本。華為可能是中國企業(yè)家研究、學(xué)習(xí)、琢磨最多的企業(yè)。但是，從來都沒有出現(xiàn)過“華為模式”一詞，也沒有人能用簡練的語言概括任正非的管理思想，中國的學(xué)徒里至今都沒有出現(xiàn)第二家華為。

中國企業(yè)界里最“割裂”的人

任正非給人的印象，可能是中國企業(yè)界里最“割裂”的。一方面，他脾氣火爆，是一位不配合治療的糖尿病患者。華為前副總裁李玉琢曾勸任正非少發(fā)火，為身體考慮。任答：我發(fā)火時血壓從不升高。李只敢心里嘀咕：你發(fā)火時，誰敢給你量血壓？

另一方面，任正非又給人親和、樸素的印象。即便在國內(nèi)，任正非也會給酒店服務(wù)人員小費；他在機場打出租車，在食堂吃工作餐的照片在社交媒體上廣為流傳。

優(yōu)、缺點同樣明顯，任正非說：“不要努力修煉做一個完人，抹去棱角被壓抑很痛苦，不如把改造自己的精力貢獻給集體?！比绱俗灾?，是任正非在30年前悟到的。

判斷一項技術(shù)是否有“錢景”，任正非判斷的標(biāo)準(zhǔn)就像中國人“打麻將”：盯死上家，卡住下家，看好對家。華為的第一個十年確實充滿野性。中華英才網(wǎng)總裁、原華為銷售張建國開著一輛破吉普跑市場，三年跑下來可以隨手畫一張福建省縣級地圖。在俄羅斯，華為四年沒有一單生意，華為人硬是死守在西伯利亞，熬到西門子、阿爾卡特都撤資，慢慢做到十億美元的業(yè)務(wù)量級。多年后，任正非總結(jié)華為的組織是狼狽為奸，狼擅長集體進攻，狽擅長聰明算計。最重要的是，任正非只給自己1／6股份。后來股份不斷被稀釋，到今天只剩下1.01%。擁有17萬名員工的華為建設(shè)了規(guī)模近10萬人的員工持股計劃。

“杯酒釋兵權(quán)”與“內(nèi)部大創(chuàng)業(yè)”

當(dāng)華為仿照IBM進行流程化、職業(yè)化后，已經(jīng)自成山頭的“李一男們”不樂意了。他們拒絕穿西裝、打領(lǐng)帶，拒絕規(guī)范流程，還是想像原來那樣打天下。對這些人，任正非使用類似于“杯酒釋兵權(quán)”的智慧啟動了“內(nèi)部大創(chuàng)業(yè)”：首先勸退他們，大約300人；接著發(fā)展成經(jīng)銷商，有多少員工股就給多少錢設(shè)備，自己賣完了就有了創(chuàng)業(yè)資金。

2000年，李一男拿著1000多萬元華為設(shè)備創(chuàng)辦了港灣網(wǎng)絡(luò)公司。之后的事情眾所周知，港灣調(diào)轉(zhuǎn)槍頭研發(fā)了自己的產(chǎn)品，并挖走華為不少頂尖的研發(fā)和銷售人員，使得華為損失慘重。

對任正非與李一男的關(guān)系，一種說法是兩人情同父子，另一種說法則是，李一男早就不爽“壓強原則”，對華為當(dāng)年豪賭3G、小靈通等做法嗤之以鼻。

最終，任正非選擇痛下殺手：不惜虧本抵死港灣，借知識產(chǎn)權(quán)破壞上市，最后又收購港灣，在研發(fā)上棄用李一男。李一男選擇出走百度，后來選擇創(chuàng)業(yè)，2016年3月1 5日因涉嫌內(nèi)幕交易罪被訴，刑期兩年半。

這么多年來，李一男一直都是任正非落給“黑粉”的話柄。李一男或許無情，但任正非和華為的報復(fù)做法也不免殘酷。但是，任正非當(dāng)年可能只有一個選擇，一定要搞死港灣，其急迫的心態(tài)就好像那個臨時部門的名字：打港辦。

任正非領(lǐng)導(dǎo)的華為，事實上是由十幾萬中國最聰明的人所組成的公司，領(lǐng)導(dǎo)者必須關(guān)注繁華背后的腐敗以及占山頭；當(dāng)一個山頭頂起來，馬上削下去，否則只會有越來越多的山頭、主義，最終瓦解全部。

2004年，華為在美國咨詢公司的幫助下建立了輪值主席制度，八位領(lǐng)導(dǎo)者輪流執(zhí)政，任期半年。后來這套制度變成輪值CEO制度。任正非說：每個輪值者不得不削小他的屁股，否則就達不到別人對他決議的擁護。這樣，他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無意中被削平了。

1995-2001年，因錯誤估計國內(nèi)政策，華為痛失小靈通及CDMA市場，任正非為此向所有管理層道歉。當(dāng)時，按照“高投入、高產(chǎn)出”的做法，華為在3G研發(fā)上投入了1／3的研發(fā)力量，但國內(nèi)牌照卻遲遲不發(fā)。

可以試想，在“聰明人”的眼中，任正非的威嚴(yán)受到挑戰(zhàn)。如果就因為“李一男們”的反對放棄3G研發(fā)，華為也會面臨土崩瓦解的風(fēng)險。

在等待3G牌照漫長的歲月里，任正非老了許多，華為也磨走了不少“聰明人”。

2008年7月，中國電信拋出一份270億元的CDMA網(wǎng)絡(luò)招標(biāo)訂單。零份額的華為借國泰君安發(fā)布公告，稱將在全國范圍贈送設(shè)備。接著市場上開始傳言華為對訂單勢在必得，100多億元的設(shè)備成本下竟然開出6.9億元的“地獄價”。

傳言之下，CDMA霸主中興只得選擇降價更改標(biāo)書。哪知一早派出去送標(biāo)書的人，竟因“無法言狀之原因”錯過投標(biāo)時間！經(jīng)此一役，華為硬搶CDMA市場份額25%，奠定3G前夜市場基礎(chǔ)。2009年初，等來WCDMA牌照的聯(lián)通發(fā)布標(biāo)書。雖然中興打出零報價，但研發(fā)已達十幾年的華為還是強勢拿到31%訂單，中興只有20%。

打了大勝仗的華為，2009年躍居全球第二大電信設(shè)備商，僅次于愛立信。一個對技術(shù)半懂不懂的人，終于領(lǐng)導(dǎo)一群“聰明人”走出焦慮，任正非的個人威望也達到最巔峰。

三刀砍出高知團隊協(xié)作力

華為很多員工都是“高知”，如何讓一群聰明人圍繞目標(biāo)，相互包容、信任、協(xié)作，而不是相互磨損，任正非的做法是用大刀無情地“砍”。

第一砍：砍掉高層的“手”和“腳”。任正非的意思是只留下高管的腦袋，用來仰望星空、洞察市場、規(guī)劃戰(zhàn)略、運籌帷幄。之所以砍掉他們的手和腳，是避免高管習(xí)慣地扎到事務(wù)性工作中，他們要指揮好團隊作戰(zhàn)，不是自己埋頭干活，是要他們頭腦勤快，不能用手腳勤快掩蓋思想懶惰；高層要確保公司做正確的事，保證進攻方向是對的，確保進攻節(jié)奏是穩(wěn)妥的，要協(xié)調(diào)好作戰(zhàn)資源是最優(yōu)的。

第二砍：砍掉中層的“屁股”。任正非這一主張有3層含義：首先，砍掉中層的屁股，就是打破部門本位主義，不能屁股決定腦袋，中層不能自掃門前雪，堅決反對不考慮全局利益的局部優(yōu)化。其次，中層要下到現(xiàn)場，走進市場，實行走動管理，答案就在現(xiàn)場，現(xiàn)場充滿神靈，不能光坐在辦公室打電話，聽匯報，看奏折，要將指揮所建在聽得見炮聲的地方，要親赴一線指揮作戰(zhàn)。第三，讓中層的眼睛盯著客戶，屁股對著老板，不是眼睛盯著老板，揣摩圣意，屁股對著客戶，不理不睬。凡屁股對著客戶的中層，堅決讓他下臺。

第三砍：砍掉基層員工的“腦袋”。把華為的秀才型員工改造成能征善戰(zhàn)的兵，任正非可謂煞費苦心。在各種場合，他都強調(diào)一定要服從組織紀(jì)律，建設(shè)流程化組織，建立業(yè)務(wù)規(guī)則。基層員工不管你是碩士，還是博士，沒例外，必須遵守公司流程制度和規(guī)則。他在致新員工的一封信中指出，華為反對基層員工入職伊始就哇啦哇啦，反對不了解情況就給公司上萬言書，反對激昂陳詞，指點江山。基層員工必須按流程要求，把事情做對，不能自作主張，隨性發(fā)揮。

（《名人傳記·財富人物》2017年04期）