劉斌

敏捷革命，不僅僅適用于企業(yè)，也適用于個人，實際上是一場高效做事的思維方式的革命。

近期，我們與某一領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊企業(yè)合作，做一個新系列產(chǎn)品的開發(fā)。在調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)，員工為了應(yīng)付上級，草草了事，與領(lǐng)導(dǎo)的重視形成巨大反差，而領(lǐng)導(dǎo)在立完項后，根本見不到人影，理由是太忙。

我們給企業(yè)發(fā)了一份詳細的調(diào)研計劃，說明需要企業(yè)配合的事項、人員以及時間，但在執(zhí)行過程中產(chǎn)生了諸多偏差，導(dǎo)致我們想要的信息大打折扣，只能更多地走訪市場。

更讓人崩潰的是，經(jīng)歷過兩個月的奮戰(zhàn)，項目即將圓滿完成，客戶卻通知我們，最高領(lǐng)導(dǎo)不贊同這個項目。此情此景，真讓人欲哭無淚。對于企業(yè)來說，浪費的不僅僅是金錢，還有市場機遇，一旦錯過就再也沒有了。

筆者雖然一直奔波在路上，但還是啃下了一本書——《敏捷革命》，作者是來自美國的杰夫·薩瑟蘭，是全球“敏捷之父”，20年前他創(chuàng)建了用于管理軟件開發(fā)項目的“敏捷開發(fā)”方法。書中的觀點使此時的筆者感悟頗深。

敏捷開發(fā)的英文是Scrum，本意是形容橄欖球比賽沖刺達陣?？催^橄欖球比賽的都知道，一場比賽會有很多次沖刺，每次Scrum都需要團隊內(nèi)所有人的協(xié)作，方能達成目標。

人們喜歡把傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)貼上“思想固化”的標簽，把新興行業(yè)的企業(yè)貼上“互聯(lián)網(wǎng)+”標簽。但我認為，區(qū)別企業(yè)是否傳統(tǒng)的關(guān)鍵不在于行業(yè)，而在于效率。對內(nèi)，效率的背后透露的是企業(yè)內(nèi)部運行的機制和團隊管理的戰(zhàn)斗力；對外，效率代表著企業(yè)在市場上的競爭力。效率低，哪怕在新興行業(yè)，也依然是傳統(tǒng)企業(yè)；效率高，哪怕是在傳統(tǒng)行業(yè)，也是新型企業(yè)。

那么，身為傳統(tǒng)企業(yè)，該如何轉(zhuǎn)型，來獲取更為強大的生命力？

大部分效率低下的傳統(tǒng)企業(yè)都是以自上而下的方式進行項目管理，企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作多是跨部門，溝通障礙極多，員工缺乏激情，很多項目最后被迫流產(chǎn)。這種“瀑布式”的項目管理方式已經(jīng)無法適應(yīng)當(dāng)下快速變化的環(huán)境，所以傳統(tǒng)型企業(yè)必須要進行一場徹底的革命，我們稱之為“敏捷革命”。

要想革命成功，需要把握四個關(guān)鍵點：

1.以項目為單位進行團隊組建，用項目目標來驅(qū)動員工。

此次我們做的是一個產(chǎn)品開發(fā)項目，需要甲乙雙方配合，但企業(yè)內(nèi)部沒有成立真正的項目組，具體的對接人沒有明確，內(nèi)部協(xié)調(diào)經(jīng)常出現(xiàn)問題。

在《敏捷革命》這本書里，作者提到，觀察一個企業(yè)內(nèi)部管理是否到位，只需問員工屬于什么組織，優(yōu)秀的管理下誕生的回答是“我屬于某項目組”，而落后的管理下誕生的回答是“我屬于某部門”，或者干脆是“我不知道屬于什么組織”。

一個優(yōu)秀的公司應(yīng)該是由許多項目組來構(gòu)建的，每一個項目組都有自己明確的目標，這些項目組的目標才是企業(yè)內(nèi)部團隊成員的真正動力。對于普通員工來說，公司的大目標往往是起不到這個作用的。

2.把每個大項目切分為一個個沖刺，及時檢查和調(diào)整。

Scrum通常會把整個大項目切分成一個個沖刺，這樣有利于項目的及時檢查和調(diào)整。

這些沖刺一般定為1—2周，每一個沖刺目標達成后，都要召集項目團隊成員進行檢查，及時發(fā)現(xiàn)問題，根據(jù)收集的信息，做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

3.白板+“每日立會”，促進信息透明化。

敏捷的本質(zhì)是信息共享的效率，這些信息需要展現(xiàn)在大家看得見的白板上，包括：

（1）每次沖刺的待辦任務(wù)；

（2）當(dāng)前已經(jīng)完成的任務(wù)。

老板和團隊成員都可以直觀地看到當(dāng)前的沖刺在做些什么以及進度如何，保證每個人所看到的目標和離目標的距離都是一樣的，這就是信息共享的目的。

“每日立會”的意義在于，為團隊提供一個固定和高頻的反饋渠道，同時不會影響沖刺效率。

5人左右的團隊，每天花5—15分鐘進行站立會，每個人只需回答3個問題：昨天完成的任務(wù)，今天的計劃，需要的支持。會上不展開討論，具體問題找時間專門解決。

當(dāng)然，“每日立會”也可以看成開賽前的儀式，提醒每一個人，開完會今天就正式開工了，解決進入工作狀態(tài)慢的問題。

每輪沖刺完成后，都需要去做復(fù)盤，踩過的坑、吃過的虧都要共享，形成本次結(jié)果優(yōu)化下次沖刺的良性循環(huán)。

4.打造團隊的幸福感。

除了以上所說的執(zhí)行步驟，還有一個不可忽視的關(guān)鍵點，就是對團隊中每個人幸福感的關(guān)注。

工作中的幸福感來自什么？

錢肯定是一方面，但是功效不可持續(xù)。工作氛圍輕松？團建活動豐富？都算，但都不是最主要的。

只有對工作產(chǎn)生一種自主感、掌控感，才會讓人感到幸福。我們經(jīng)常遇到一個問題，整個團隊看似運轉(zhuǎn)良好，卻往往在一個項目結(jié)束后，容易出現(xiàn)人員變動。

如何避免被這種表面上的風(fēng)平浪靜，甚至順風(fēng)順水的假象所誤導(dǎo)？

常見的做法是，以年度或半年為單位，讓直屬領(lǐng)導(dǎo)和HR一起做一次員工訪談，去了解員工的問題和想法。

而“敏捷”提倡的是，每次沖刺復(fù)盤都要通過以下問題詢問團隊成員的感受：

（1）你對自己在公司的角色感覺如何？

（2）你對公司整體情況感覺如何？

（3）為什么會有這種感覺？

（4）在下一個沖刺階段中，什么事情會讓你感到快樂？

作為團隊的leader，要對這幾個問題保持敏感，至少團隊中的每個人對這4個問題的答案在你心中有個預(yù)判，同時要以弱化形式感的方式及時對預(yù)判進行更新。只有這樣，才能感知到團隊中關(guān)于人的潛在風(fēng)險。

關(guān)于敏捷革命，我認為通俗的理解就是，打破自上而下的工作方式，建立一個敏捷的項目運作模式。公司的任何事情，確立目標后拆分至一個個短期目標，通過已完成的結(jié)果反饋，再去持續(xù)改進過程。這是一套通用的流程，不僅僅適用產(chǎn)品開發(fā)，在企業(yè)任何項目上都能夠適用，在個人效率的提高上也可以適用。

敏捷革命，實際上是一場高效做事的思維方式的革命。endprint