黃 瑾

構建精益實體單元讓黎陽班組嘗到了甜頭

黃 瑾

精益管理在縮短生產周期、提高產品質量、降低制造成本等方面具有明顯的優(yōu)勢。為此，中國航發(fā)黎陽選取了在其結構件分廠嘗試引入單元化生產方式來推進精益制造的管理創(chuàng)新。

要聰明地干活

作為推進精益制造的試點單位，結構件分廠件號共有1萬多個，因為設備老舊，再加上管理相對粗放，影響了公司總體配套任務的完成。其中，結構件工區(qū)準交率最低，A類零件的準交率甚至僅為43%。

要解決好問題就要先摸清問題產生的根源。公司董事長牟欣親自帶隊，經(jīng)過現(xiàn)場把脈問診，認為目前最大的問題是信息流混亂，技術、質量、生產之間節(jié)拍不一致，應通過推進精益管理，把復雜的問題簡單化。黎陽先從生產模塊著手，以精益制造為切入點，組建了一支由十多人跨部門組成的專職AOS精益項目團隊，該團隊以結構件工區(qū)為試點，探索實施以精益實體單元為中心的生產運營管理體系構建，開啟了公司精益轉型生產變革之路。功與否，除了品質外，還要取決于它的接受度，任何一項為零結果都可能為零。項目團隊組建后，在咨詢公司的指導下，先后完成了《四分策劃與工藝標準化》《標準化作業(yè)》《流動創(chuàng)造價值》《精益執(zhí)行機制》《精益單元設計方案》等課程的學習培訓及實踐，使項目參與者逐步認同了精益變革的理念。

接下來，項目組又按照“頂層系統(tǒng)策劃與基層首創(chuàng)精神相結合，實現(xiàn)上下聯(lián)動；長期規(guī)劃與短期目標相結合，達到持續(xù)見成效；夯實基礎與改進提升相結合，實現(xiàn)‘織錦’目標”的AOS推進思路，對工區(qū)的生產組織、計劃、管控、人員技能、績效考核等進行現(xiàn)狀診斷、數(shù)據(jù)收集以及分析，發(fā)現(xiàn)結癥，并運用精益理念，制訂項目總體方案，通過生產單元化、計劃均衡化、機制可視化、人員專業(yè)化、績效有效化五個轉變?yōu)橹饕獌热莸墓芾韯?chuàng)新，確立了“按時交付、產出提升、周期縮短、成本降低”的改進目標。

打造批產快速通道

費了大量的搬運和等待時間。項目團隊運用精益工具對該工區(qū)一千多個件號進行分族分組分類，將七個生產單元壓縮為四個單元，用PQ（型號——數(shù)量）分析法確定了擬建生產單元的零件家族和典型工藝流程，并將新機和裝配單元獨立出來，以隔離新機的不確定性對批產計劃的沖擊，打造批產快速通道。

批產快速通道是將傳統(tǒng)的批量流生產模式改為部分單件流并行生產模式，生產布局也隨之做了相應調整。項目組按照零件加工工藝路線、設備親密關系、備預留原則和少用遠離原則進行精益實體單元構建的設計與實施，將原機群式、功能式生產布局按照分族、分組、分類建立實體單元，實體單元以U型生產線布局，能夠有效減少零件周轉距離，保證零件順暢流動，形成閉環(huán)，同時滿足一人多機操作需要，從而提高了現(xiàn)場管理透明度和生產效率。建立分廠、工區(qū)和單元三級分層例會制度，生產組織模式由縱向式班組管理轉變?yōu)閱卧綑M向管理，強化單元內部有效溝通，管控加工過程中產生的問題，促進全員參與管理。

有變革就會有陣痛

從“黑箱”管理轉為透明管理

項目推行初始，來自各方的質疑讓項目組深感壓力巨大。團隊成員清楚地知道，一項加速變革的成

在系統(tǒng)推進、分步實施精益改善過程中，項目組重點對流程的運行進行優(yōu)化，將管理要素集成到流程活動中并標準化。結構件工區(qū)原有的生產組織模式為功能性機群式布局，生產準備過程復雜、時間長，班組設備過于分散，生產過程中耗

針對工區(qū)信息傳遞不透明、現(xiàn)場狀態(tài)不浮現(xiàn)、績效指標不顯現(xiàn)、執(zhí)行機制不健全、服務意識欠缺等問題，項目組在各單元分別建立了桌面平衡模型、生產控制看板、快速響應看板、績效考核看板等可視化看板，使現(xiàn)場生產管理更加顯性化和直觀化，實現(xiàn)了從“黑箱”管理轉變?yōu)橥该鞴芾怼?/p>

桌面平衡模型實現(xiàn)了多品種小批量環(huán)境下的作業(yè)排產，派工、管控一體化，動態(tài)化的作業(yè)計劃平臺拓展了工具的內涵；生產控制看板通過對生產狀態(tài)的監(jiān)控，有效保障作業(yè)計劃的落實，并及時靈敏地識別異常，使每名員工清楚每天承擔的任務量、節(jié)點，并能根據(jù)任務排產、重要件號、長線件號等級自主進行生產；問題快速響應看板將隱形問題顯性化，使得問題無處隱藏，也讓管理者必須面對問題并第一時間解決，做到日清日畢。

10分鐘掌握設備基本操作方法

傳統(tǒng)的“定員制”是“一個蘿卜頂一個坑”，限定了員工發(fā)揮作用。單元化生產則通過精益道場有計劃地對員工進行多能工訓練，實現(xiàn)了一人多工序操作，同時強化團隊考核理念，將考核方式由個人工時考核轉變?yōu)榘磮F隊班產考核，大力開展全體團隊成員參與的團隊改善活動，形成團隊凝聚力。項目組還探索實施精益物流，將工人借圖紙、借刀具、零件進檢等工序轉為由單元長負責，并通過合理布局各單元貨架擺放，最大限度地縮短生產準備、零件搬運和等待時間。

在提升員工技能方面，傳統(tǒng)的作業(yè)模式依據(jù)工藝圖表、零件尺寸和刀夾具目錄，加上老師傅的語言和個人經(jīng)驗開展現(xiàn)場操作，培養(yǎng)一名新員工往往至少需要3～5年時間。現(xiàn)在，項目團隊繪制圖文并茂的標準作業(yè)指導書，操作者依據(jù)標準最快可以10分鐘掌握設備基本操作方法，3～5個月就能夠完全獨立操作。既減少了差異和浪費，又提高了安全、質量和生產效率。目前，結構件工區(qū)已基本實現(xiàn)一專多能和一人多機操作，員工的技能水平得到飛速提升。

精益管理永遠在路上

生產單元布局的調整只是精益改善的開始，還需要圍繞生產單元開展大量管理提升活動來提高生產單元的生產效率。項目組圍繞生產單元的績效管理、計劃管理、人員管理、設備管理、物料管理、質量管理等方面開展持續(xù)改善。在績效管理上，工區(qū)將原來重點考核產品的產量和節(jié)點指標，轉為注重對SQCDPT六大指標的全面提升及指標日常管理，通過目視化的績效管理看板關注指標的變化，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，提升績效指標；在計劃管理上，精益生產單元實現(xiàn)了一個或幾個單元完成一類零件的整個加工流程，確定了生產單元的日班產量，使生產計劃的準確性和完成率處于可控狀態(tài)。計劃管理的重點是將月交付計劃細化到日排產計劃，在排產過程中及時發(fā)現(xiàn)、解決生產中的瓶頸問題，并提前進行工藝、工裝刀具的準備工作，同時通過每月統(tǒng)計分析影響日計劃完成率的各種因素，組織團隊進行改善，提高生產計劃的完成率。

應用精益生產理念，工區(qū)持續(xù)開展工藝優(yōu)化和精益項目改善。某零件加工原來涉及多工種、多樣夾具加工，項目組通過優(yōu)化工藝，合并多道工序，利用數(shù)控加工一舉解決多個件號的加工，大大縮短了零件的生產周期；某精益持續(xù)改善項目的實施，一舉解決了某件號多年來一次加工合格率不高、生產周期過長的難題，榮獲公司二等獎；某廢刀片再利用精益項目節(jié)約刀具成本近10萬元，自制夾具節(jié)約工裝費用數(shù)十萬元，縮短了生產周期，也大幅降低了生產成本。

構建精益實體單元讓結構件工區(qū)嘗到了變革的甜頭。2016年，他們提前一個多月完成全年批產配套任務及新機每月交付任務，在制品成本同期下降1400萬元，生產單元的排產計劃執(zhí)行率達到80%以上，協(xié)助其他工區(qū)拼搶急缺件500多項，完成臨時任務近百項。該精益項目在2016年中國質量協(xié)會第四次全國精益管理項目發(fā)表賽上榮獲了全國一等獎。