劉崇

【摘 要】當(dāng)前園林綠化工程項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)加劇，園林綠化企業(yè)在項(xiàng)目成本管理過程中存在核算基礎(chǔ)薄弱，成本核算過程控制缺乏等各種問題，本文分析園林綠化工程項(xiàng)目成本控制存在問題的原因，提出園林綠化工程項(xiàng)目分部分項(xiàng)成本控制的建議。

【關(guān)鍵詞】園林綠化；工程項(xiàng)目；成本控制

近年來，隨著政府對(duì)園林綠化的大力投入和人們生態(tài)環(huán)保意識(shí)的不斷增強(qiáng)，園林綠化市場(chǎng)工程量迅速增長(zhǎng)，園林綠化企業(yè)數(shù)量不斷增多，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。由于大型規(guī)?；瘓@林綠化企業(yè)較少，大多數(shù)園林綠化企業(yè)為粗放式管理，不重視工程項(xiàng)目的成本控制，在項(xiàng)目成本控制方面存在較多問題。日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和建筑業(yè)“營改增”政策的重大變化，迫使園林綠化企業(yè)向管理要效益，加強(qiáng)企業(yè)管理、強(qiáng)化成本核算，建議園林綠化工程項(xiàng)目實(shí)行分部分項(xiàng)成本控制。

一、工程成本核算及工程項(xiàng)目成本的構(gòu)成

園林綠化工程成本核算是指工程項(xiàng)目開工之日起至完工之日至所發(fā)生的全部費(fèi)用支出的歸集、分配、再歸集、再分配和工程成本形成的過程核算，費(fèi)用是一定期間的發(fā)生額，是計(jì)算成本的基礎(chǔ)，成本是按一定對(duì)象歸集，對(duì)象化的費(fèi)用。園林綠化工程一般以每一工程項(xiàng)目為核算對(duì)象，成本對(duì)象確定后，所有原始記錄按確定的成本核算對(duì)象標(biāo)寫清楚，先按施工費(fèi)用分類，再按成本項(xiàng)目歸類，歸集和分配施工費(fèi)用，直至計(jì)算目標(biāo)工程項(xiàng)目的成本。園林綠化工企業(yè)為進(jìn)行某一項(xiàng)目工程施工所發(fā)生的直接人工、直接材料、機(jī)械使用費(fèi)、其他直接費(fèi)和間接費(fèi)用的總和構(gòu)成工程項(xiàng)目成本。

二、園林綠化工程項(xiàng)目成本管理存在的問題

1.會(huì)計(jì)核算基礎(chǔ)薄弱、成本控制缺乏方法

大多數(shù)園林企業(yè)為家族企業(yè)或民營企業(yè)，會(huì)計(jì)核算基礎(chǔ)薄弱，成本核算隨意性很大，工程項(xiàng)目成本何時(shí)歸集，如何合理分配，采取什么方法核算，財(cái)務(wù)核算沒有明確統(tǒng)一的規(guī)定，有的企業(yè)成本控制是按照以往的經(jīng)驗(yàn)編制成本計(jì)劃、制定成本目標(biāo)，沒有明確的成本控制方法，不能起到有效成本控制的作用。

2.財(cái)務(wù)與預(yù)算脫節(jié)、實(shí)際成本與預(yù)算成本偏差較大

園林綠化工程招投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，很多項(xiàng)目低價(jià)中標(biāo)，成本控制主要是通過預(yù)算成本來衡量實(shí)際成本的節(jié)約和超支，但目前預(yù)算成本和財(cái)務(wù)核算成本在計(jì)算口徑、核算方法上有許多不同。有的企業(yè)甚至沒有預(yù)算部和預(yù)算員，單獨(dú)請(qǐng)人代為編制工程項(xiàng)目預(yù)算，有的企業(yè)預(yù)算部門與財(cái)務(wù)部門不溝通或溝通不及時(shí)，預(yù)算部門算預(yù)算的賬，財(cái)務(wù)部門算財(cái)務(wù)的賬，為各自為戰(zhàn)，造成實(shí)際成本與預(yù)算成本偏差較大。

3.缺乏合同管理意識(shí)，合同管理混亂

有的企業(yè)主管對(duì)采購供應(yīng)合同、分包工程、承包工程等合同知識(shí)知之甚少，不理解合同的訂立效力、權(quán)利義務(wù)和違約責(zé)任等基本要素，企業(yè)沒有合同會(huì)簽流程和合同管理制度，各職能部門分別簽署對(duì)外合同，合同簽訂后，內(nèi)部職能部門又缺少溝通，同時(shí)又不能及時(shí)傳遞到財(cái)務(wù)部門，造成財(cái)務(wù)核算和成本控制工作的滯后。

4.成本核算缺乏過程控制

大多數(shù)園林綠化企業(yè)對(duì)工程項(xiàng)目的成本管理沒有過程控制，主要是會(huì)計(jì)記錄式成本核算控制，對(duì)已經(jīng)發(fā)生的成本進(jìn)行計(jì)算、匯總和記入有關(guān)成本科目。項(xiàng)目工程成本核算普遍是邊干邊算，甚至是先干后算。大部分企業(yè)沒有收入成本利潤分析表，很少有企業(yè)考核成本控制目標(biāo)的完成情況，大多數(shù)園林綠化企業(yè)在工程項(xiàng)目完工或項(xiàng)目竣工結(jié)算時(shí)對(duì)已發(fā)生的成本進(jìn)行核算，工程項(xiàng)目成本的過程控制缺失，項(xiàng)目成本控制的關(guān)鍵階段被忽視。

三、園林綠化工程項(xiàng)目成本管理存在問題的原因

1.項(xiàng)目部管理人員成本意識(shí)淡薄，缺乏綜合管理素質(zhì)

通常，項(xiàng)目部只重視工程質(zhì)量與工期，而忽視成本控制。面對(duì)工程中遇到的各種復(fù)雜情況，需要項(xiàng)目管理人員對(duì)工程的進(jìn)度、質(zhì)量、成本控制都胸有成竹，并且具有領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和解決問題方法。目前大多數(shù)工程項(xiàng)目管理人員對(duì)工程成本意識(shí)淡薄，成本控制意識(shí)不強(qiáng)，工程項(xiàng)目嚴(yán)重缺乏既掌握工程技術(shù)，又熟悉財(cái)務(wù)管理，同時(shí)擁有現(xiàn)場(chǎng)施工經(jīng)驗(yàn)綜合型的管理人才。

2.成本控制主體不明確，責(zé)任無法落實(shí)

園林綠化工程項(xiàng)目成本管理是一個(gè)全員全過程的管理，涉及到企業(yè)各職能部門和工程項(xiàng)目部。有的企業(yè)片面的認(rèn)為成本管理是財(cái)務(wù)部門的職責(zé)，有的企業(yè)認(rèn)為材料采購環(huán)節(jié)是工程成本的主要控制點(diǎn)，也有的企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理將成本的責(zé)任歸責(zé)于設(shè)計(jì)部門和預(yù)算部門，有的項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為項(xiàng)目工程技術(shù)人員負(fù)有成本控制的責(zé)任，各職能部門和項(xiàng)目部人員互相推諉，導(dǎo)致工程項(xiàng)目成本控制主體不明確，成本管理責(zé)任無法落實(shí)。

3.施工辦法和施工記錄無法滿足成本管理和成本控制的要求

園林綠化工程每一個(gè)工程項(xiàng)目都有其自身的特點(diǎn)，很多工程項(xiàng)目制定了各種項(xiàng)目成本管理辦法，如項(xiàng)目材料采購管理辦法、項(xiàng)目材料領(lǐng)用存管理辦法，施工機(jī)械租賃使用辦法、項(xiàng)目質(zhì)量成本管理辦法等。施工過程中也有施工作業(yè)日志、作業(yè)記錄及見證單等。雖然企業(yè)管理者都已認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目成本控制的重要性，但上述各種管理辦法和措施無法滿足成本管理和成本控制的需求。

4.工程項(xiàng)目成本控制的約束和激勵(lì)機(jī)制不完善

園林綠化工程項(xiàng)目成本管理體系中，項(xiàng)目經(jīng)理是負(fù)責(zé)人，在成本管理和項(xiàng)目效益方面對(duì)公司負(fù)責(zé)，大多數(shù)園林綠化企業(yè)在工程項(xiàng)目管理中存在約束與激勵(lì)機(jī)制不完善，不到位，沒有將項(xiàng)目的盈利與個(gè)人的經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合，沒有形成完善的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理機(jī)制，企業(yè)大多考核的是項(xiàng)目的進(jìn)度、工程質(zhì)量和安全等方面的指標(biāo)，沒有明確的成本管理責(zé)任，很少也很難量化考核工程項(xiàng)目成本控制的指標(biāo)，有的企業(yè)考核流于形式和走過場(chǎng)，對(duì)真正降低成本，提高工程項(xiàng)目利潤率的也不兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)或不完全兌現(xiàn)。

四、實(shí)行工程項(xiàng)目分部分項(xiàng)成本控制的建議

1.總體布局，統(tǒng)一項(xiàng)目財(cái)務(wù)核算和成本預(yù)算口徑

新項(xiàng)目中標(biāo)后，工程開工前，召開專門會(huì)議制定成本控制方法，會(huì)議由財(cái)務(wù)總監(jiān)或財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人牽頭，項(xiàng)目部經(jīng)理、預(yù)算部負(fù)責(zé)人、工程部負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)等相關(guān)各方參加會(huì)議。首先，劃分工序，按項(xiàng)目工程預(yù)算書工序口徑，把一個(gè)匯總的工程項(xiàng)目依照工程進(jìn)度順序變成幾道工序，按分部分項(xiàng)工程劃分幾大塊，一個(gè)大項(xiàng)目化成幾個(gè)小項(xiàng)目。工程預(yù)算書按工序做項(xiàng)目預(yù)算，財(cái)務(wù)核算口徑按預(yù)算口徑，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)核算與預(yù)算成本核算對(duì)象一致。其次，統(tǒng)一項(xiàng)目成本的財(cái)務(wù)報(bào)銷口徑，項(xiàng)目部人員報(bào)銷費(fèi)用按項(xiàng)目和工序填寫報(bào)銷單，規(guī)定項(xiàng)目人員填寫報(bào)銷單時(shí)分別寫清工程項(xiàng)目的哪道工序，才能到財(cái)務(wù)報(bào)銷付款。接著，財(cái)務(wù)同步建賬，按工序分部分項(xiàng)核算對(duì)象設(shè)置五項(xiàng)費(fèi)用（材料費(fèi)、人工費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、其他直接費(fèi)用、管理費(fèi)用攤銷），從而實(shí)現(xiàn)預(yù)算成本與財(cái)務(wù)成本的完全對(duì)接。最后，強(qiáng)調(diào)從項(xiàng)目開工到完工為止，一直按照此方法執(zhí)行，一旦發(fā)現(xiàn)成本支出超出預(yù)算，財(cái)務(wù)部及時(shí)預(yù)警，馬上暫停付款，要求項(xiàng)目經(jīng)理和相關(guān)責(zé)任人出具書面報(bào)告寫明原因，報(bào)告經(jīng)總經(jīng)理簽字批準(zhǔn)才能到財(cái)務(wù)報(bào)銷付款。endprint

2.訂立目標(biāo)利潤責(zé)任書，用利潤指標(biāo)考核倒逼成本管理

改變以往考核成本目標(biāo)的方法，實(shí)行考核工程項(xiàng)目的利潤率來倒逼項(xiàng)目經(jīng)理控制成本的責(zé)任，將實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的利潤與個(gè)人經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合，以實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)雙贏。與項(xiàng)目經(jīng)理簽訂目標(biāo)利潤責(zé)任書，明確工程項(xiàng)目成本管理的主體是工程項(xiàng)目經(jīng)理，規(guī)定項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)有控制項(xiàng)目工程成本的責(zé)任，按行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)合理確定工程項(xiàng)目最低保底利潤率，項(xiàng)目利潤超過最低保底利潤率的按一定比例獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目部，達(dá)不到最低項(xiàng)目保底利潤率的，則不發(fā)或按一定比例扣發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的績(jī)效工資和獎(jiǎng)金。比如，確定工程項(xiàng)目5%的保底利潤率，超過部分按50%獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目部并由項(xiàng)目經(jīng)理決定如何在所屬項(xiàng)目人員的獎(jiǎng)金分配和發(fā)放。

3.完善合同管理，嚴(yán)格執(zhí)行合同會(huì)簽制度

合同管理是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)管理的―項(xiàng)核心內(nèi)容，在項(xiàng)目管理中，合同管理是一個(gè)較新的管理職能，企業(yè)管理的方方面面都應(yīng)圍繞著這個(gè)核心而開展。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的當(dāng)今，加強(qiáng)合同管理是爭(zhēng)取企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最佳途徑，尤其是建筑業(yè)營改增后，是選擇一般納稅人還是小規(guī)模納稅人供應(yīng)商，供應(yīng)商提供專用發(fā)票還是普通發(fā)票，供應(yīng)商提供17%，11%，6%，3%哪種稅率的發(fā)票，對(duì)此財(cái)務(wù)部門需要綜合測(cè)算與職業(yè)判斷，以確定最低工程項(xiàng)目成本。工程合同、采購合同、施工機(jī)械租賃合同、分包與掛靠合同等所有相關(guān)合同財(cái)務(wù)部門必須前期介入，嚴(yán)格執(zhí)行合同會(huì)簽制度，財(cái)務(wù)部門審查簽字后才能執(zhí)行簽訂正式合同。

4.建立和完善成本內(nèi)部單價(jià)控制體系

對(duì)大宗采購的人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)等按預(yù)算綜合單價(jià)進(jìn)行分類，企業(yè)根據(jù)歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)的積累和同期市場(chǎng)價(jià)格實(shí)際調(diào)研，建立工程成本單價(jià)數(shù)據(jù)庫，例如鋪1平方米花崗巖，種植一棵綠化苗木，鋪1平方米草坪，消耗多少材料和人工。內(nèi)部單價(jià)控制體系中的預(yù)算成本中的預(yù)算綜合單價(jià)包含了工程成本和工程毛利，是企業(yè)采購的最高上限，財(cái)務(wù)人員按內(nèi)部單價(jià)控制體系中的單價(jià)，進(jìn)行二次復(fù)核控制，超過內(nèi)部單價(jià)的采購需申請(qǐng)報(bào)告經(jīng)過總經(jīng)理簽字，財(cái)務(wù)才能付款。通過成本內(nèi)部單價(jià)控制體系，財(cái)務(wù)人員能有效控制工程成本，保證工程項(xiàng)目的盈利性。

5.強(qiáng)化對(duì)比預(yù)算成本與實(shí)際成本發(fā)生的過程控制

按照上述總體布局中，統(tǒng)一項(xiàng)目財(cái)務(wù)核算和成本預(yù)算口徑的方式和辦法，財(cái)務(wù)部在收到項(xiàng)目部的成本報(bào)銷單時(shí)，按分部分項(xiàng)工程進(jìn)行數(shù)據(jù)比較，以確定成本費(fèi)用是否超出預(yù)算，在比較的基礎(chǔ)上確定偏差程度，超出預(yù)算的財(cái)務(wù)部及時(shí)預(yù)警，暫時(shí)停止項(xiàng)目成本費(fèi)用付款。并要求項(xiàng)目經(jīng)理找出偏差的原因：是物價(jià)的原因，如人工費(fèi)、材料費(fèi)上漲；還是施工管理的原因，如施工方案不當(dāng)、施工質(zhì)量不過關(guān)導(dǎo)致返工；還是業(yè)主的原因，如增加工程量、改變工程性質(zhì)；還是設(shè)計(jì)原因，如設(shè)計(jì)紕漏，設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)變化；以及其他不確定因素如法律變化、政府行為、自然條件等。針對(duì)上述產(chǎn)生偏差的原因項(xiàng)目部經(jīng)理要列舉出來，逐條加以分析，并需要寫明采取的針對(duì)性措施形成書面報(bào)告，由總經(jīng)理簽字后才能到財(cái)務(wù)核銷。財(cái)務(wù)部對(duì)工程項(xiàng)目中的人、機(jī)、料等五項(xiàng)費(fèi)用通過實(shí)行分部分項(xiàng)成本控制，使工程項(xiàng)目成本始終處于受控狀態(tài)。

五、結(jié)束語

園林綠化工程項(xiàng)目實(shí)行分部分項(xiàng)成本控制，要總體布局，統(tǒng)一項(xiàng)目財(cái)務(wù)核算和成本預(yù)算口徑；要用目標(biāo)利潤指標(biāo)考核倒逼成本管理，完善約束與激勵(lì)機(jī)制；同時(shí)，要建立和完善合同管理和成本內(nèi)部單價(jià)控制體系，在工程項(xiàng)目實(shí)施過程中，強(qiáng)化對(duì)比預(yù)算成本與實(shí)際成本發(fā)生的過程控制。分部分項(xiàng)成本控制是園林綠化工程項(xiàng)目成本精細(xì)化管理的初步嘗試，迫切需要財(cái)務(wù)人員不斷學(xué)習(xí)，提高素質(zhì)、提升能力，成為既掌握預(yù)算業(yè)務(wù)又精通財(cái)務(wù)知識(shí)的綜合型人才，為園林綠化工程項(xiàng)目成本管理探索出更完善的思路和方法。

參考文獻(xiàn)：

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