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掙扎:伊梅爾特執(zhí)掌通用電氣16年

2017-09-26 06:53韓舒淋馬克
財經(jīng) 2017年20期
關(guān)鍵詞:梅爾特韋爾奇霍尼韋爾

韓舒淋++馬克

他在劇變的商業(yè)環(huán)境下帶領(lǐng)GE告別金融,聚焦工業(yè),引領(lǐng)全球工業(yè)界的數(shù)字化轉(zhuǎn)型,但這些著眼長遠的決策無法立即見效,也未能贏得資本市場認可

2017年8月1日,通用電氣(NYSE:GE)原CEO杰夫·伊梅爾特(Jeff Immelt)正式結(jié)束了他執(zhí)掌這個全球最大工業(yè)巨頭16年的生涯。12月31日,他將卸任董事會主席,從GE退休。

他的繼任者是現(xiàn)年55歲的約翰·弗蘭納里(John Flannery),接任GE CEO之前,他負責GE的醫(yī)療業(yè)務(wù)。

伊梅爾特是GE125年歷史上的第10任CEO,2001年,45歲的他從當年引發(fā)全美矚目的接班人競賽中脫穎而出,接任傳奇CEO杰克·韋爾奇(Jack Welch)執(zhí)掌GE。

韋爾奇執(zhí)掌GE長達20年,在他的治下,GE的收入從約250多億美元躍至將近1300億美元,增長4倍多,市值上升了大約28倍。韋爾奇幾乎成為理想CEO的代名詞。

到伊梅爾特退休時,GE的股價下跌了大約三成,同期道瓊斯工業(yè)指數(shù)增長了超過一倍。GE的營收水平較其上任時幾乎相當,利潤有所下降,《財富》全球500強排名從當初的第8位一路下滑至31位。

顯然,伊梅爾特不太可能像韋爾奇那樣,在退休之后成為一名自傳暢銷書作家。

接手一個成熟、卓越的大公司是一份人人想要的工作,也是一份棘手的工作。相比韋爾奇時代的輝煌成長,伊梅爾特的GE則是一幅逆境中轉(zhuǎn)型求生的圖景。

2007年開始發(fā)端的金融危機是伊梅爾特GE時代的轉(zhuǎn)折點,在此之前,依靠多元化和金融業(yè)務(wù)的支撐,GE維持了營收和利潤的不斷增長。然而金融危機重創(chuàng)了GE的金融業(yè)務(wù),直接催生了GE這16年間最重要的轉(zhuǎn)型:剝離金融資產(chǎn),重新聚焦工業(yè),推動數(shù)字化對工業(yè)的革命。

16年的任期足夠長,變革卻來得晚了些,效果還沒有真正開始顯現(xiàn),伊梅爾特已經(jīng)要說再見。2017年以來,GE股價一直頹勢,反而是伊梅爾特宣布退休當日一度迎來將近4%的反彈。

坦率地說,伊梅爾特面臨的困難,比韋爾奇更大。韋爾奇時代的GE經(jīng)歷了美國歷史上的最大牛市,而伊梅爾特執(zhí)掌GE第二周就遇上“9·11”恐怖襲擊,后來又遭到金融危機重創(chuàng),然后目睹油價崩盤,還在這期間見證了互聯(lián)網(wǎng)巨頭的崛起。

伊梅爾特在今年9月的《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了一篇署名文章,其中寫道:“在不同的環(huán)境里,CEO有不同的任務(wù),有的CEO是創(chuàng)始人和建設(shè)者,有的CEO非常幸運,只需要在穩(wěn)定的經(jīng)濟環(huán)境和商業(yè)模式中保持公司的勢頭;而我的任務(wù)則不同:要在極端變化的時代重塑一個有悠久歷史的標志性公司?!?/p>

繼任者弗蘭納里在接任時說,多虧伊梅爾特,GE變成了一個更簡潔的公司。壯士斷腕不易,伊梅爾特說,“如今,人們稱我們是一個125歲的創(chuàng)業(yè)公司。”

不走運的繼任者

相比韋爾奇,伊梅爾特確實不那么走運。他在寫給《哈佛商業(yè)評論》的文章中說,我的任期內(nèi)見證了至少三起黑天鵝事件。

第一起是“9·11”。

2001年9月7日,伊梅爾特正式接任CEO,四天后,恐怖襲擊爆發(fā),兩名GE員工因此喪生,GE的核心業(yè)務(wù)之一航空業(yè)遭到打擊。9月17日,紐約交易所在恐襲后恢復(fù)交易,GE股價當天下跌11%。

大約一個月后,能源巨頭安然的財務(wù)欺詐丑聞愈演愈烈,這個2000年在財富500大中排名第七的明星公司最終在2001年11月申請破產(chǎn)。市場失去了對大公司的信任。

伊梅爾特接手時GE的股價在60美元的歷史高位,此后逐步縮水至40美元左右,“9·11”和安然丑聞無疑加速了GE市值縮水。

2002年,GE營收增長11%,利潤也增至141億美元,市值卻縮水了16%。直到2008年金融危機爆發(fā),GE每年的營收和利潤都穩(wěn)步增長,股票市盈率卻不斷下降,資本市場再也沒有給GE韋爾奇時代的高估值。

伊梅爾特顯然非常失望,2006年,GE的利潤增長到了207億美元,而股價依然不見起色。他在當年年報的CEO公開信中問:“可靠的增長已經(jīng)過時了嗎?我們的市盈率僅僅略高于標普500平均水平,但我們的業(yè)績好得多!”

市場寵兒確實已經(jīng)易位,互聯(lián)網(wǎng)巨頭此時正在快速崛起。

2006年10月,Google用16.5億美元收購YouTube,隨后發(fā)布的三季報自上市兩年來業(yè)績第七次超出分析師預(yù)測,股價因此上探至484.64美元,達到上市以來最高值,而市場普遍認為這遠遠不是盡頭。同年9月,F(xiàn)acebook剛剛走出學校和科技公司,開始面向所有年滿13歲的用戶開放注冊。

2007年1月,蘋果發(fā)布了第一款iPhone,并在當年6月上市銷售。到2007年底,蘋果股價達到25.68美元,較年初上漲了約1.5倍。這年9月,F(xiàn)acebook在微軟投資后,估值達到了150億美元。同年,GE營收和利潤分別增長至超過1700億美元和歷史最高的225億美元,但股價也僅僅回到“9·11”之前的水平。

揮別金融業(yè)

新的危機很快就將來臨。

在伊梅爾特上任時,金融業(yè)務(wù)占據(jù)了GE利潤的40%,并且在其后幾年規(guī)模不斷增長。

2008年金融危機,讓GE金融服務(wù)深受影響,利潤顯著下降。GE在下半年不斷調(diào)低盈利預(yù)期,其股價也在危機中下跌超過40%。

為了及時延展短期債務(wù),保住信用評級,避免融資受到影響,伊梅爾特不得不在最艱難時刻向巴菲特求助。2008年10月,巴菲特購買了價值30億美元的永久優(yōu)先股,GE為這筆借款開出了優(yōu)厚的條件:股息10%,可在三年后由GE溢價10%買回。endprint

金融危機的重大打擊,讓伊梅爾特重新思考公司的轉(zhuǎn)型方向。2009年的年報里,伊梅爾特在公開信中表示,GE必須首先是一個工業(yè)公司。

對GE這樣的公司,并購和拆分始終都在進行,每年都會有數(shù)十億到上百億美元的買賣發(fā)生。據(jù)《福布斯》統(tǒng)計,在伊梅爾特時代,GE完成了超過380筆并購,斥資1750億美元,同時也賣出了超過370筆資產(chǎn),總價超過4000億美元。

而對目前的GE來說,最重要的并購和拆分都發(fā)生在金融危機之后。確立了回歸工業(yè)的戰(zhàn)略目標之后,GE的并購重組都圍繞這一主題展開。典型案例包括出售美國四大電視網(wǎng)之一的NBC,出售家電業(yè)務(wù),收購阿爾斯通,將油氣業(yè)務(wù)與貝克休斯合并成立合資公司,收購3D打印公司Arcam與SLM Solutions。

標志性重組的則是分拆金融業(yè)務(wù)。

GE的金融業(yè)務(wù)在金融危機之后就開始逐步縮減規(guī)模。2008年到2014年,GE Capital的期末凈投資從5380億美元減至3630億美元。

2015年4月,GE宣布將在未來兩年內(nèi)剝離GE Capital剩余的絕大部分資產(chǎn),僅僅保留與工業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)的垂直金融服務(wù)。后來的進程證明,GE處理金融業(yè)務(wù)的速度比預(yù)計的要快。

這不是一個容易作出的決定,從上世紀30年代以消費信貸涉足金融業(yè)開始,GE的金融業(yè)務(wù)已經(jīng)有超過80年歷史,并在韋爾奇時代大幅擴張。盡管金融危機最艱難時刻它拖累了GE,但得益于GE穩(wěn)健保守的經(jīng)營策略,它在絕大部分時候都帶來了穩(wěn)定收益。2000年到2015年,金融業(yè)務(wù)貢獻了GE高達41%的經(jīng)營性利潤。

不過金融危機之后,監(jiān)管機構(gòu)加強對金融機構(gòu)的監(jiān)管,GE Capital事實上是全美排名第七的銀行,監(jiān)管機構(gòu)將其列為“系統(tǒng)重要性金融機構(gòu)”,這意味著GE需要面臨更嚴格的監(jiān)管,金融業(yè)務(wù)盈利能力也受影響。

伊梅爾特在當年7月接受央視《對話》欄目采訪時表示,GE工業(yè)業(yè)務(wù)回報率為17%到18%,金融服務(wù)回報率是6%到7%,所以把資本從低回報業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向高回報業(yè)務(wù),是很自然的事情。

2015年,GE拋售了超過1000億美元的金融資產(chǎn),這帶來一大筆交易費用,導(dǎo)致當年GE虧損61.26億美元,是伊梅爾特任上唯一一次虧損。不過市場認可了這一轉(zhuǎn)變,當年底,GE股價較年初上漲了24%。

數(shù)字工業(yè)公司

業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整的同時,伊梅爾特主導(dǎo)引領(lǐng)了全球制造業(yè)的GE數(shù)字化轉(zhuǎn)型。以GE為代表的工業(yè)巨頭普及了工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)概念,成為美國高端制造業(yè)轉(zhuǎn)型的代表。

GE其實是美國最早擁抱互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)之一,早在1994年,GE塑料集團就開設(shè)了自己的電子商務(wù)網(wǎng)站,使得GE成為財富500大中第一家開展互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的非IT企業(yè)。不過數(shù)字技術(shù)對GE業(yè)務(wù)的深度改造,還要等待很久。

2005年,伊梅爾特提出了綠色創(chuàng)想(Ecomagination)計劃,該計劃對節(jié)能、提高效率并從中盈利的訴求,為日后GE在工業(yè)領(lǐng)域的深度轉(zhuǎn)型埋下了伏筆。

2009年,伊梅爾特在紐約尼什卡納的研發(fā)中心總部與研發(fā)人員談到了在航空發(fā)動機中嵌入傳感器的技術(shù),發(fā)動機運行時不僅提供動力,也產(chǎn)生海量的數(shù)據(jù),它能夠讓GE優(yōu)化運行性能,乃至生產(chǎn)出更好的發(fā)動機。GE官方在總結(jié)伊梅爾特生涯時說,這個決定性的對話后,伊梅爾特把GE引向新方向:一個通過連接機器來解放生產(chǎn)效率的數(shù)字工業(yè)公司。

在工業(yè)領(lǐng)域,提高生產(chǎn)率能直接帶來收益。伊梅爾特在2012年撰文提出一個新概念——1%的威力,即在工業(yè)領(lǐng)域,即便效率提高1%,它帶來的收益也是巨大的。

數(shù)字技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)是實現(xiàn)這一目標的方法。為此,GE在硅谷設(shè)立了研發(fā)中心,公司內(nèi)部的軟件工程師也不斷增長。

隨著工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)探索的演進,賣服務(wù)正在成為比賣設(shè)備更重要的商業(yè)模式,制造業(yè)公司希望通過分析數(shù)據(jù),為客戶提供預(yù)測性維護、提高運營效率等服務(wù)來盈利。

2014年到2016年,GE的工業(yè)訂單中,服務(wù)訂單占比從43%提高到50%。

作為數(shù)據(jù)存儲和分析的基礎(chǔ),工業(yè)云平臺正在成為巨頭爭奪的下一個制高點。它們希望利用平臺來打造生態(tài),吸引客戶和開發(fā)者進入,在平臺上開發(fā)軟件產(chǎn)品來為工業(yè)設(shè)備提供分析服務(wù)。

2015年,GE正式推出了它的工業(yè)云平臺產(chǎn)品Predix,并在同年成立GE數(shù)字化集團(GE Digital)。GE的數(shù)據(jù)顯示,目前全球已經(jīng)有2.4萬名開發(fā)者參與到Predix平臺的軟件開發(fā),各類應(yīng)用超過250個。

伊梅爾特當時表示,計劃到2020年將GE變?yōu)槿蚯笆筌浖?,?020年,GE在數(shù)字化業(yè)務(wù)的營收將達到150億美元。

這輪數(shù)字化的浪潮由GE引領(lǐng),其他工業(yè)巨頭跟風而動,到今年4月的漢諾威工業(yè)展上,西門子、ABB、施耐德都開始大力推廣自己的工業(yè)云平臺。

GE在數(shù)字化業(yè)務(wù)的布局無疑具有前瞻性,暫時領(lǐng)先一個身位,但長遠而言,這一領(lǐng)先還不是決定性。

競爭對手的布局落后并不多,并且賽道也還不明晰。

早在2007年,西門子通過收購美國PLM(產(chǎn)品全生命周期管理)軟件公司UGS開始布局數(shù)字化業(yè)務(wù),不過收購之后很長一段時間內(nèi),UGS都獨立運營,并未與西門子的業(yè)務(wù)產(chǎn)生多少關(guān)聯(lián)。直到最近幾年,隨著西門子進行架構(gòu)調(diào)整,加碼數(shù)字化工廠業(yè)務(wù),布局云平臺,UGS的技術(shù)能力才得以釋放。

ABB也推出了自己的云平臺ABB Ability,和西門子、GE的理解不同,ABB并未將云平臺定義為工業(yè)領(lǐng)域的App Store,而是強調(diào)數(shù)字化對服務(wù)能力的提升。ABB首席數(shù)字官喬瑞(Guido Jouret)曾對《財經(jīng)》記者表示,ABB對云平臺的理解更側(cè)重解決方案,而非將其視為橫向開放的平臺。endprint

目前來看,制造業(yè)數(shù)字化的商業(yè)模式尚不清晰,仍在教育用戶階段。而且盡管數(shù)字化是長期趨勢,但制造業(yè)量大面廣且水平參差不齊的現(xiàn)狀,讓工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)不可能像消費互聯(lián)網(wǎng)一樣在短期內(nèi)帶來天翻地覆的變化。

換言之,大家都還在起跑線上。

探索并不是一帆風順。8月28日,路透報道稱,GE在今年春天啟動了一個為期兩個月的“暫停”來解決Predix的技術(shù)問題,并將其業(yè)務(wù)聚焦在GE自身的能源、航空油氣領(lǐng)域的客戶,減少其他板塊的投入。

2016年,GE數(shù)字化的收入為60億美元,相比其超過1200億美元的總收入,占比還十分有限。

投資者對轉(zhuǎn)型至今的GE運營狀況也還談不上滿意,GE股價仍然低迷。此外,2017年8月美國證券交易委員會披露的文件顯示,巴菲特掌管的伯克希爾·哈撒韋在二季度清空了持有的GE的股票(價值3.15億美元)。同時,巴菲特增持了金融資產(chǎn),其中就包括購入金融服務(wù)公司Synchrony Financial超過1700萬股,而這一公司,正是GE在2014年分拆出去獨立上市的金融業(yè)務(wù)。

接班人計劃

在弗蘭納里接替伊梅爾特的發(fā)布會上,GE獨立董事杰克·布倫南表示,GE的CEO交接計劃始于2011年。

謹慎地挑選公司繼承者,是這個百年老店悠久的傳統(tǒng),不僅如此,每任CEO都會長期在任。GE125年歷史,僅有十個CEO,平均每任在位時間長達12.5年。

在GE歷史上,所有董事會主席和CEO全部出自GE內(nèi)部,并且都有在GE長期任職的經(jīng)歷。GE出身的高管,又有許多成為了其他大公司的CEO。

GE已經(jīng)逐漸發(fā)展出一套成熟的CEO挑選制度,在現(xiàn)任CEO卸任之前很早就會開始接替者的挑選工作。這一制度的發(fā)源,是杰克·韋爾奇的前任——雷吉·瓊斯(Reg Jones)。

GE的接班人計劃大約分五步:在現(xiàn)任CEO卸任前數(shù)年啟動接班人計劃,擬定數(shù)十人候選名單;開展接班人職務(wù)鍛煉計劃,讓董事會了解候選人,評價其表現(xiàn);對大名單進行篩選和補充;對最終候選人進一步考察;選出接班人,在原總裁帶領(lǐng)下度過“過渡期”至正式接任。

1974年,時任CEO瓊斯就開始挑選接班人。他列出了一份96人的候選名單,到1975年,這份名單上只剩下10個人,當時年輕的韋爾奇依然不在其列,次年才被瓊斯補充進最終的6人名單。

他們分別被任命為不同部門的主管,接受考察,瓊斯也多次與他們訪談。一個著名的訪談問題是“飛機面試”,瓊斯分別問每位候選人:如果我和你在同一班飛機上,它即將墜毀,誰應(yīng)該是GE下一任CEO?

韋爾奇最終贏得了這場殘酷的長跑競賽,從1981年擔任GE的CEO。到1994年,韋爾奇向董事會提交23人大名單,啟動了接班人的挑選流程。

三年半之后,候選者還剩8人,到1998年末,候選者只剩下3人。此時,公眾也已經(jīng)知曉其進展,因為GE CEO的選戰(zhàn)備受美國媒體關(guān)注。

2000年11月,韋爾奇做作了決定,伊梅爾特擊敗了最后的競爭者納代利和麥克納尼。董事會投票之后,韋爾奇坐專機分別面晤三位候選者,告知其結(jié)果。

競賽結(jié)束后,韋爾奇列出的最初23人大名單中,只有9人留在了GE,其中包括新的CEO,3名副董事長,還有5人分別負責GE的大業(yè)務(wù);有3人退休,其中包括兩名副董事長;有11人離開GE,其中的7人成為了其他公司CEO的候選人。

暢銷書作家吉姆·柯林斯(Jim Collins)與斯坦福商學院教授杰里·波勒斯(Jerry Porras)在他們1994年合著的《基業(yè)長青》一書中認為,一個世紀里都有像韋爾奇這樣的干才當CEO,并且全部都是公司內(nèi)部自行培養(yǎng)的,這的確是GE成為高瞻遠矚公司的關(guān)鍵原因所在。書中還提出,和GE相比,西屋電氣(Westinghouse Electric)經(jīng)常受高層混亂不明和缺乏一貫性的影響。

如今,GE仍然是引領(lǐng)工業(yè)的巨頭,而西屋已被東芝收購將業(yè)務(wù)縮減為核電,并在今年啟動了破產(chǎn)重組程序。兩家公司的創(chuàng)始人托馬斯·愛迪生(Thomas Edison)與喬治·威斯汀豪斯(George Westinghouse)曾在19世紀末有過交流電與直流電的世紀之爭,威斯汀豪斯贏得了那場技術(shù)之戰(zhàn)。

他是最好的選擇嗎

伊梅爾特擊敗的兩名競爭者落選后很快離開了GE,麥克納尼在新公司開啟了輝煌。他先出任3M公司CEO,期間3M市值從440億美元增長至590億美元。2005年出任波音公司CEO,直到2015年退休,期間波音公司市值從500億美元翻倍至接近1000億美元。

納爾代利則不太順利。他先出任家得寶公司CEO,期間家得寶市值從1280億美元下跌至880億美元,2007年出任克萊斯勒公司CEO,最終金融危機期間,克萊斯勒于2009年申請破產(chǎn)重組,納爾代利黯然離職。

若簡單比較執(zhí)掌公司帶來的市值變化,伊梅爾特是最終三個候選人中業(yè)績居中的那一個。若考慮公司轉(zhuǎn)型路徑和主營業(yè)務(wù),另一個公司——霍尼韋爾(NYSE:HON)的CEO高德威(Dave Cote)更具可比性。

高德威1976年加入GE,此后不斷升遷至負責GE家電業(yè)務(wù),并成為韋爾奇初擬的GE CEO候選人。不過,當名單從8人縮小至3人時,韋爾奇淘汰了他。

1999年,高德威離開GE,在汽車零部件公司TWR擔任高管三年后出任霍尼韋爾CEO,他一直干到2017年3月退休,與伊梅爾特執(zhí)掌GE的時間相仿。

在他執(zhí)掌霍尼韋爾的15年間,市值增長了280%,總的股東回報率達到575%,是標普500平均水平的2.5倍。endprint

支撐市值增長的是霍尼韋爾更簡潔的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和更好的盈利情況。

美國專業(yè)財經(jīng)媒體《巴倫周刊》曾在2005年到2008年接連將伊梅爾特評為年度最佳CEO,不過2015年,《巴倫周刊》為霍尼韋爾唱了一首贊歌,它在一篇題為“霍尼韋爾:一家GE想成為的公司”的文章中提出,當GE希望未來四年工業(yè)業(yè)務(wù)年均運營利潤以超過10%的速度增長時,過去十年,霍尼韋爾都在以這個速度發(fā)展。

目前,霍尼韋爾的業(yè)務(wù)主要分為航空航天、智能建筑和家具、特性材料和技術(shù)以及安全和生產(chǎn)力解決方案四大板塊,全部集中在工業(yè)領(lǐng)域?!栋蛡愔芸吩治鰩煹脑u論稱,GE增長的業(yè)務(wù),霍尼韋爾能以更低的風險實現(xiàn)更快增長。

在伊梅爾特退休之后,彭博社也將兩人的經(jīng)歷進行了對比,并稱在執(zhí)掌兩家美國最大、最復(fù)雜公司的過程中,一個不斷飆升,另一個掙扎不已。此外,根據(jù)彭博社的數(shù)據(jù),到2016年底,高德威在霍尼韋爾一共拿到了4.36億美元報酬,而GE盡管公司體量比霍尼韋爾大兩倍多,伊梅爾特卻只拿到了2.03億美元。

更有意思是,霍尼韋爾差點成為GE的一部分。2000年10月,當韋爾奇還在挑選最終接班人時,得知聯(lián)合技術(shù)提出收購霍尼韋爾的消息,他迅速決定加入這場競爭,提出以450億美元收購霍尼韋爾,并將原定于次年4月1日的CEO交接推遲到9月,以保證有時間完成這筆交易。不過此后進展卻讓韋爾奇失望,盡管與霍尼韋爾的談判非常順利,也通過了美國與加拿大監(jiān)管機構(gòu)的審查,但是被歐盟的反壟斷審查拒之門外。這筆大交易最終流產(chǎn)。

如今,百年工業(yè)巨頭GE已經(jīng)交到了弗蘭納里手中。

弗蘭納里曾負責收購阿爾斯通、縮減GE金融業(yè)務(wù)、拆分Synchrony公司上市以及出售GE家電業(yè)務(wù),這些都是伊梅爾特所的關(guān)鍵項目。

相比伊梅爾特,弗蘭納里接手的GE不似韋爾奇時代耀眼,交接中他受到的關(guān)注也更少。GE股價依然低迷,如何重振投資者信心是當務(wù)之急。弗蘭納里在接任時表示,接下來幾個月,我將聆聽投資者、客戶和員工的心聲,來決定GE的下一步。

《華爾街日報》曾報道,新舊CEO交替的背后,有激進投資者Trian Fund對GE縮減成本、聚焦核心業(yè)務(wù)盈利能力的施壓。

8月31日,路透社報道稱,弗蘭納里正在考慮進行大規(guī)模裁員,以控制成本,提高利潤,裁員計劃很快就將開始,并將十分激進。此后兩日,GE股價應(yīng)聲上漲3.5%至25.14美元每股。然而9月7日,摩根大通發(fā)布對GE的負面展望,目標價為22美元,當日其股價下跌至24.02美元,是兩年來的最低點。

新CEO看上去已經(jīng)開始進入角色,然而挑戰(zhàn)依然艱巨。10月中旬,GE將發(fā)布三季度財報,這將是弗蘭納里上任以來首次發(fā)布財報,也將是他首次面對投資者。endprint

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