唐皓

由于“新”成長期的到來，使得業(yè)內戰(zhàn)爭的質量提高，有從大型超市及外賣店奪取利潤的可能性。便利店業(yè)態(tài)雖然不是發(fā)源于日本，不過在日本人的努力下，整個業(yè)態(tài)都在世界范圍內持續(xù)活躍著。作為日本便利店三巨頭之一的全家（FamilyMart），又有什么新動作呢？

MINISTOP的宮下直行社長在2017年下半年商品政策發(fā)表會中，針對于便利店業(yè)界未來構圖時講到“如若進行業(yè)界重組，那么只有具有‘規(guī)模與‘特色的企業(yè)能夠存活”。

UNY·FamilyMart HOLDINGS（以下簡稱UNY·

FamilyMart HD）于2016年9月1日誕生。FamilyMart與CIRCLE K SUNKUS組合后的店鋪數(shù)量近乎與SEVEN-ELEVEN·JAPAN（以下簡稱7-11）的店鋪數(shù)量相等。

LAWSON是在THREE-F和POPLAR的資本帶領下開展的共同運營店鋪，將來兩家公司也有可能管理一體化。

長久以來，有這么一種心照不宣的常識：“在業(yè)界能存活的只有前三”。但是也有像MINISTOP這樣的閃耀新星在業(yè)內活躍著。

超乎想象的管理一體化

清水倫典先生在零售業(yè)擔任分析師一職已經(jīng)三十余年了，但是像90年那樣的業(yè)界重組他并沒有想象到。從80年代起到90年代初是便利店業(yè)的第一次成長期，包括后發(fā)企業(yè)在內的全連鎖業(yè)的業(yè)績都勢如破竹地在攀升。

之后各公司加速成長，加入了特許經(jīng)營這一獨特的運營模式。由此可見，大型的管理一體化之類的不切實際的話也會成為現(xiàn)實。

但是，實際上業(yè)內的第三第四名的管理一體化引起了環(huán)境變化。

大部分的便利店多是綜合超市（GMS）的子公司產物。7-11是伊藤洋華堂、LAWSON是DAIEI、FamilyMart是西友、CIRCLE K·JAPAN（以下簡稱CIRCLE K）是UNY、SUNKUS AND ASSOCIATES（以下簡稱SUNKUS）是長崎屋、MINISTOP是永旺，諸如此類的“親子關系”。這些都是在90年代后半至00年代前半期，由FamilyMart的伊藤忠商事GROUP與LAWSON的三菱商事GROUP的領導下產生的。

另一方面，SUNKUS與CIRCLE K的合并成為CIRCLE K SUNKUS，最終由UNY GROUP·HOLDINGS統(tǒng)一管理。以收購股份的方式作為業(yè)界重組的第一步，大部分的便利店分為了加入GMS·零售企業(yè)組織和控股公司兩大類。

從90年代中期開始業(yè)界全體發(fā)展速度整體慢了下來，但是進入00年代后，7-11明顯成長緩慢，LAWSON和FamilyMart作為業(yè)界的第四與第五名針對困境施行大規(guī)模的業(yè)務與構造改革，使得整個業(yè)界都活躍了起來。

便利店

也在開始緩慢衰退

如上圖所示，1975年以百貨店和GMS為首的零售業(yè)推行平米均銷售額，在1977年7-11的加入發(fā)生了改變。7-11把平均日銷售額圖形化，這對于在1991年金融危機后的百貨店和GMS來說形勢嚴峻。

GMS業(yè)界大型店鋪的大量分店陷入賣場面積過剩及高消費體制問題，地理位置劣勢及專門店攻勢也使得他們像70年代的狀況一樣重蹈覆轍。此外，走高級路線的百貨店也苦于打破頭的要走出同質化，銷售業(yè)績持續(xù)低空飛行。

另一方面，7-11的平均日銷售額以穩(wěn)定趨勢于90年代前半期在業(yè)界急劇擴大。但是在90年代中期逐漸減速，從90年代后期到00年代開始逐漸衰退。

步入00年代后，便利店業(yè)界的現(xiàn)有店鋪普遍銷售業(yè)績低迷。結果導致還未上場的中小連鎖企業(yè)陷入困境，向大型連鎖企業(yè)轉讓的現(xiàn)象頻繁發(fā)生。FamilyMart對am/pm的收購便是最經(jīng)典的例子。

LAWSON和生鮮便利店99PLUS也是由資金和業(yè)務提攜變成完全子公司化的轉變。占主導地位的連鎖企業(yè)的M&A（合并&收購）作為寡占支配，這便是業(yè)界重組的第二步。

施行寡占化與加速重組

對于00年代一忍再忍的各大公司，經(jīng)過將近10年的緩慢成長，在2009年的第二季度報表中發(fā)生了巨大變化。

占領上位的7-11、LAW-SON和FamilyMart三大公司，以及中堅地位的各大企業(yè)的第二季度業(yè)績差距并不大。前三名的少量利潤和上年同期比約10%的利潤下滑相等，第四名以下的企業(yè)大都陷入30%-50%的利潤下滑中。由此之后，CIRCLE K的特許區(qū)經(jīng)邁出了和上位企業(yè)締結契約的一步。

利潤大幅減少的企業(yè)實行“尋找避難所的重組”這一勇敢行動，希望可以借此奇跡般地復活，和上位的三大公司如何重組才能看見活路這一問題的答案屈指可數(shù)。當時上位企業(yè)和下位企業(yè)的業(yè)績差距從數(shù)據(jù)上看相當之大。這預示著進一步進行寡占化與加速業(yè)界重組。

剔除弊病？開始沖刺

于是乎，UNY·FamilyMart HD誕生了。在便利店業(yè)界，要得到向“絕對第一”的SEVEN-ELEVEN·JAPAN的挑戰(zhàn)權，就必須開始向“絕對第二”的霸權競爭開始努力。現(xiàn)在根據(jù)2016年2月3日公布的“管理一體化效果”來看，通往成功的道路還不是很明朗。

其目標是：統(tǒng)一管理5年里銷售額超過5萬億日元以上，綜合營業(yè)利潤在1000億日元以上，綜合ROE（股本回報率）在12%以上。

同年8月9日，UNIQUE GROUP HD發(fā)表聲明，截止到2016年2月將旗下的GMS 25家店鋪和便利店1000家店鋪關閉。GMS部門的資產減值損失、店鋪關閉損失及存貨資產評價損失共計約610億日元，便利店部門的資產減值損失超過約80億日元。此外，UNIQUE GROUP HD的子公司PALEMO將旗下股份全部賣出。這一連串的事件，便是在管理一體化之前盡可能剔除弊病，全力投入新體制。endprint