張連澤

隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的滲透與發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)從最初改變個體消費(fèi)者，發(fā)展到現(xiàn)在已經(jīng)滲透到改變各個行業(yè)，即已經(jīng)過渡到以B端為主題的時代。而交易銀行在商業(yè)銀行處于經(jīng)濟(jì)下行期中抵御各類金融風(fēng)險的作用非常明顯。盡管國內(nèi)外甚至各家商業(yè)銀行對交易銀行所界定的外延皆有不同，但其內(nèi)在的核心業(yè)務(wù)價值和定位是相同的。其核心都是圍繞著客戶的經(jīng)營活動，為客戶提供的以交易為紐帶的，覆蓋客戶企業(yè)交易行為全過程的一攬子綜合金融服務(wù)，主要包括支付結(jié)算、現(xiàn)金管理、貿(mào)易融資和資金存托管等業(yè)務(wù)。著重強(qiáng)調(diào)以線上化、交易化、智能化、場景化、個性化、數(shù)據(jù)化和自助化等不止于金融的綜合服務(wù)。基于此，對商業(yè)銀行的交易銀行服務(wù)提出了更高、更智能、更綜合的要求，不僅僅拘泥于技術(shù)和產(chǎn)品的提供，而是需要進(jìn)一步擴(kuò)展到服務(wù)咨詢和業(yè)務(wù)整合，進(jìn)而還需要拓展到提供企業(yè)經(jīng)營全鏈條和生態(tài)圈的全方位服務(wù)方案。新形勢下，對于商業(yè)銀行以產(chǎn)品條塊設(shè)置的傳統(tǒng)服務(wù)方式必須進(jìn)行適應(yīng)性的調(diào)整，迫切要求交易銀行內(nèi)部管理程度較強(qiáng)的業(yè)務(wù)進(jìn)行全面的融合。

思想觀念融合

交易銀行首先是提升服務(wù)理念，要真正的以客戶為中心，為客戶提供全部流程嵌入式的服務(wù)，要圍繞客戶的流程，重構(gòu)銀行的業(yè)務(wù)流程。傳統(tǒng)銀行的網(wǎng)點(diǎn)、網(wǎng)上銀行與手機(jī)銀行，其實(shí)質(zhì)還是坐商思維，都是被動的等待客戶上門來接受服務(wù)，而非真正融入客戶的經(jīng)營活動，為客戶提供隨需隨到的貼身服務(wù)。交易銀行要采用“1即N、N即1”的客戶理念，將金融服務(wù)嵌入到企業(yè)的交易行為中，在深度挖掘金融服務(wù)嵌入點(diǎn)及嵌入環(huán)節(jié)的同時，以最緊密的伙伴關(guān)系參與到企業(yè)交易服務(wù)中。

在風(fēng)險管理方面，銀行不再單純看企業(yè)的財務(wù)報表和進(jìn)行單一授信，而是更加關(guān)注其交易對象和合作伙伴，關(guān)注交易背景的真實(shí)性，強(qiáng)調(diào)授信還款來源的自償性。這有助于實(shí)現(xiàn)風(fēng)險管理的四個轉(zhuǎn)變：單一客戶授信變?yōu)橄到y(tǒng)客戶統(tǒng)一授信，強(qiáng)調(diào)個體風(fēng)險變?yōu)殛P(guān)注交易流程，主要防范信用風(fēng)險變?yōu)槿骘L(fēng)險管理，被動風(fēng)險控制變?yōu)橹鲃语L(fēng)險控制。同時，銀行應(yīng)當(dāng)改變傳統(tǒng)、單一的靜態(tài)風(fēng)控手段，在考慮產(chǎn)業(yè)集群各種風(fēng)險特征的基礎(chǔ)上，綜合運(yùn)用云計(jì)算、大數(shù)據(jù)等新技術(shù)手段，創(chuàng)造全新的風(fēng)險評估體系，對產(chǎn)業(yè)鏈上相關(guān)企業(yè)的動態(tài)風(fēng)險進(jìn)行綜合評估。

組織架構(gòu)融合

針對國內(nèi)商業(yè)銀行前期已開展的現(xiàn)金管理、供應(yīng)鏈金融等交易銀行領(lǐng)域的相關(guān)業(yè)務(wù)，有必要對交易銀行的組織架構(gòu)進(jìn)行整合，以金融資源有效配置和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程為先導(dǎo)，進(jìn)而發(fā)揮銀行的內(nèi)部整合優(yōu)勢，創(chuàng)新金融服務(wù)。

部門融合

建立操作中心，將原跨部門的中后臺操作職責(zé)橫向整合。在銀行內(nèi)部要打破傳統(tǒng)的跨條線業(yè)務(wù)協(xié)同路徑，由新設(shè)立的業(yè)務(wù)處理中心集中操作交易銀行各板塊業(yè)務(wù)。同時內(nèi)嵌風(fēng)險管理，管理交易銀行業(yè)務(wù)的全過程風(fēng)險。前端要打破區(qū)域化和割裂化的局限，打造一支向客戶提供全面的解決方案的直營團(tuán)隊(duì)。分行直營團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)挖掘客群特色，將交易銀行下各板塊業(yè)務(wù)的落地實(shí)施和操作進(jìn)行集中處理，以“端到端”的流程，有效釋放前端對客服務(wù)能力。

建立產(chǎn)品創(chuàng)新專家智庫

產(chǎn)品創(chuàng)新管理專家化。產(chǎn)品專家的培養(yǎng)應(yīng)根據(jù)不同區(qū)域的文化、市場、經(jīng)濟(jì)、金融的差異，采用屬地化原則，由各區(qū)域分支機(jī)構(gòu)根據(jù)市場特點(diǎn)與自身需要，就地取材，自主培養(yǎng)。總部產(chǎn)品管理部門應(yīng)建立統(tǒng)一的專家?guī)?，囊括各類產(chǎn)品專家的信息，并建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的專家激勵與獎勵政策，激發(fā)專家創(chuàng)新動力。

團(tuán)隊(duì)融合

打造銷售經(jīng)理團(tuán)隊(duì)。通過開展各類產(chǎn)品服務(wù)方案設(shè)計(jì)的培訓(xùn)，在原來現(xiàn)金管理、貿(mào)易金融和電子銀行等產(chǎn)品經(jīng)理隊(duì)伍的基礎(chǔ)上，打造一支能夠全面銷售交易銀行產(chǎn)品和針對客戶個性化需求設(shè)計(jì)交易銀行解決方案的銷售經(jīng)理團(tuán)隊(duì)。

提高內(nèi)部協(xié)同團(tuán)隊(duì)的利用效率。將應(yīng)用系統(tǒng)的自主掌控目標(biāo)按“自主開發(fā)、合作開發(fā)、成熟產(chǎn)品引入”分級定義，并適配以多種類外包方式。其中人力外包用于自主掌控能力較強(qiáng)的應(yīng)用系統(tǒng)的延續(xù)開發(fā)，選取穩(wěn)定合作的伙伴，補(bǔ)充自有人力資源不足。按自主能力強(qiáng)弱，又細(xì)分為A模式（銀行方自主管理人力，致力于固定規(guī)模外包人力的有效產(chǎn)能）和B模式（銀行方主導(dǎo)和評審系統(tǒng)設(shè)計(jì)，開發(fā)事項(xiàng)供應(yīng)商管理）的人力外包。項(xiàng)目外包應(yīng)用于依托產(chǎn)品軟件的客戶化定制開發(fā)項(xiàng)目。云外包運(yùn)用于服務(wù)整體外包項(xiàng)目。隨著應(yīng)用自主開發(fā)能力的不斷提升，不斷推進(jìn)B模式人力外包，最終達(dá)到重要應(yīng)用系統(tǒng)全部采用A模式外包人力實(shí)施開發(fā)的完全自主可控目標(biāo)。

建立供應(yīng)商管理和外包人員溝通評價機(jī)制，適時互動，防控風(fēng)險。不斷培養(yǎng)和維護(hù)重要供應(yīng)商伙伴關(guān)系，本著相互尊重、互信互惠、發(fā)展共贏的原則，搭建不同層面的溝通渠道。提供包括月度溝通會議、季度專題會議、年度供應(yīng)商大會在內(nèi)的溝通平臺。

風(fēng)控理念融合

商業(yè)銀行交易銀行業(yè)務(wù)的持續(xù)開展需要構(gòu)筑一套與之相匹配的風(fēng)控管理體系，從而降低銀行業(yè)務(wù)整體運(yùn)營風(fēng)險。

建立動態(tài)化風(fēng)險評估機(jī)制。一是逐步構(gòu)建信息科技風(fēng)險管理指標(biāo)體系，采用不間斷風(fēng)險監(jiān)測、調(diào)查分析、監(jiān)督評審等手段，不斷優(yōu)化指標(biāo)內(nèi)容和閾值，持續(xù)提升指標(biāo)體系的完整性和科學(xué)性。二是建立自動化風(fēng)險監(jiān)測機(jī)制。依托先進(jìn)的技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)風(fēng)險監(jiān)測自動化，指標(biāo)數(shù)據(jù)的采集、分析、報告等實(shí)現(xiàn)技術(shù)硬控制，同時能夠做到快速擴(kuò)展風(fēng)險監(jiān)測覆蓋面、靈活調(diào)整風(fēng)險監(jiān)測策略與圖表化展示風(fēng)險分布狀況。三是建立常態(tài)化風(fēng)險改進(jìn)機(jī)制。定期總結(jié)和回顧風(fēng)險評估與監(jiān)測情況，檢查和總結(jié)信息科技風(fēng)險管控策略有效性、風(fēng)險問題整改情況、長效機(jī)制建立情況等，形成常態(tài)化風(fēng)險改進(jìn)評價機(jī)制。基于真實(shí)的交易信息，銀行能夠提示客戶某項(xiàng)交易存在的可能風(fēng)險點(diǎn)，為企業(yè)客戶提供具有高附加值的交易風(fēng)險防控服務(wù)。

積極運(yùn)用科技手段管理市場風(fēng)險。一是推廣實(shí)施內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價。在內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價系統(tǒng)下，分行每筆業(yè)務(wù)的價格都按照業(yè)務(wù)發(fā)生的時間、期限以及利率和匯率特征逐筆確定，其利差相對鎖定，不會隨著市場要素的變化而變化；分行不必?fù)?dān)心市場利率和匯率波動對其收益造成不利影響，即不再承擔(dān)利率和匯率風(fēng)險。內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價系統(tǒng)的應(yīng)用，將市場風(fēng)險從分支機(jī)構(gòu)剝離，使其管理責(zé)任集中于總行，從而能夠更加集中、有效、迅速的管理和對沖風(fēng)險敞口，從而實(shí)現(xiàn)對市場風(fēng)險的專業(yè)化管理。endprint

技術(shù)融合

交易銀行業(yè)務(wù)的具體落地離不開技術(shù)的支撐。商業(yè)銀行需要將各個業(yè)務(wù)和交易數(shù)據(jù)進(jìn)行整合和打通，通過分析將數(shù)據(jù)變成信息，為業(yè)務(wù)流程和決策提供依據(jù)。

突破CAP理論，尋找一致性、可用性和分區(qū)容錯性之間的平衡點(diǎn)。聚焦于彈性的IT基礎(chǔ)設(shè)施、高效的運(yùn)行體系和大數(shù)據(jù)處理能力以及跨界的生態(tài)系統(tǒng)整合能力。搭建云平臺，通過傳統(tǒng)技術(shù)和云計(jì)算技術(shù)的混合架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)IT基礎(chǔ)設(shè)施的彈性部署，以支撐銀行業(yè)務(wù)的快速擴(kuò)張，從而做到降低IT成本和落實(shí)安全可控的國家戰(zhàn)略。架構(gòu)轉(zhuǎn)型的最終目標(biāo)是建成云架構(gòu)，分布式技術(shù)是云架構(gòu)的核心，它能夠讓云平臺獲得水平擴(kuò)展能力、超強(qiáng)的容錯能力，甚至忽略單節(jié)點(diǎn)故障對整體的影響，進(jìn)而支撐海量數(shù)據(jù)的存儲，接受海量并發(fā)的訪問。

業(yè)務(wù)融合

企業(yè)集約化、精細(xì)化的經(jīng)營管理要求銀行金融服務(wù)日趨多樣化，因此商業(yè)銀行必須徹底改變過去以產(chǎn)品為主導(dǎo)的經(jīng)營戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)向以企業(yè)客戶的金融服務(wù)需求為核心，提供從現(xiàn)金管理、貿(mào)易融資，擴(kuò)展到托管、交易等所有與企業(yè)交易相關(guān)的綜合化和個性化金融服務(wù)。一家有競爭力的商業(yè)銀行的交易銀行業(yè)務(wù)必須擁有豐富的產(chǎn)品體系，包括能夠嵌入企業(yè)經(jīng)營流程的拳頭產(chǎn)品，從為客戶提供簡單基礎(chǔ)的賬戶與支付服務(wù)，到貿(mào)易結(jié)算、融資，再到更為復(fù)雜的現(xiàn)金管理、供應(yīng)鏈金融等，最后為客戶提供一站式綜合金融服務(wù)解決方案。

產(chǎn)品融合

產(chǎn)品整合是建立交易銀行業(yè)務(wù)體系的必要手段。在完成架構(gòu)整合后，要把新的組織架構(gòu)下的產(chǎn)品重新梳理，形成一個全新的交易銀行產(chǎn)品體系。在產(chǎn)品體系構(gòu)建過程中，交易銀行產(chǎn)品“迭代”周期應(yīng)與上下游產(chǎn)業(yè)鏈的產(chǎn)業(yè)周期有機(jī)結(jié)合起來，通過產(chǎn)品與產(chǎn)業(yè)周期匹配增強(qiáng)交易客戶黏度，從而形成商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)交易銀行業(yè)務(wù)的核心競爭力。

不斷完善基礎(chǔ)貿(mào)易融資，開發(fā)結(jié)構(gòu)性貿(mào)融產(chǎn)品。相互配合以打造綜合供應(yīng)鏈金融服務(wù)體系，拓展多種業(yè)務(wù)交叉銷售，不斷增強(qiáng)企業(yè)對銀行服務(wù)路徑的依賴。產(chǎn)品整合要以客戶為中心，按照客戶視角和客戶的交易流程，對產(chǎn)品進(jìn)行流程再造式的梳理。通常的做法是按照客戶采購、銷售和內(nèi)部交易三個環(huán)節(jié)進(jìn)行產(chǎn)品梳理，形成交易銀行的產(chǎn)品線。產(chǎn)品整合的成果會形成交易銀行產(chǎn)品手冊，作為面向內(nèi)部培訓(xùn)和客戶宣傳的工具。

渠道融合

健全渠道管理體制。建立一個職能清晰的團(tuán)隊(duì)，統(tǒng)一進(jìn)行綜合渠道管理，包括產(chǎn)品創(chuàng)新的管理，產(chǎn)品維護(hù)發(fā)布的管理，系統(tǒng)平臺的維護(hù)，數(shù)據(jù)信息的管理、數(shù)據(jù)挖掘、渠道發(fā)展規(guī)劃、客戶營銷，從而實(shí)現(xiàn)客戶訪問銀行通道的最優(yōu)化。

渠道功能融合，統(tǒng)一客戶體驗(yàn)。渠道整合后，渠道之間的功能要進(jìn)行融合，為客戶提供綜合服務(wù)，將短消息、電話等輸出形式進(jìn)行融合，各渠道交易功能的差距要盡量縮小，相同功能的交易在各個渠道的處理方法和處理流程要盡量相同。另一方面，要實(shí)現(xiàn)服務(wù)定制功能，具備“客戶化”服務(wù)能力

數(shù)據(jù)融合

客戶精準(zhǔn)營銷。大數(shù)據(jù)對銀行意味著巨大商機(jī)，銀行對客戶行為習(xí)慣和偏好進(jìn)行分類匯總，提煉出客戶需求信息，及時將潛在需求的產(chǎn)品和服務(wù)有針對性地推送給客戶，以合適的營銷渠道和促銷策略對客戶實(shí)施精準(zhǔn)營銷，通過大數(shù)據(jù)挖掘和分析，由“廣泛撒網(wǎng)”營銷向“精準(zhǔn)制導(dǎo)”營銷轉(zhuǎn)變。

客戶產(chǎn)品定制。大數(shù)據(jù)提供了一種方法從粒度級別來理解客戶的需求，銀行能夠更有效地提供有針對性的優(yōu)惠。這些更加個性化的產(chǎn)品能帶來更高的接受度，提高客戶的滿意度，帶來更高的利潤和更好的客戶保留。

營銷融合

打造綜合營銷團(tuán)隊(duì)，推行綜合營銷。以打造專業(yè)化團(tuán)隊(duì)為理念，推行綜合營銷，提升銀行服務(wù)水平；在客戶營銷、客戶服務(wù)中全程配置產(chǎn)品經(jīng)理，并注重產(chǎn)品解決方案專家隊(duì)伍建設(shè)，以提高前端的專業(yè)程度。

在合作伙伴方面，以汽車行業(yè)為例，營銷渠道由分銷商、零售商和其他將公司與其購買者聯(lián)系在一起的組織構(gòu)成。供應(yīng)鏈描述了一個更長的渠道，從原材料供應(yīng)商延伸到提供給消費(fèi)者的最終產(chǎn)品。例如，雷克薩斯一方面與精心挑選的供應(yīng)商保持密切關(guān)系以改善服務(wù)質(zhì)量并提高運(yùn)營效率；另一方面，它也與分銷商共同打造等級銷售服務(wù)。

服務(wù)融合

提升服務(wù)手段。要應(yīng)用先進(jìn)的信息技術(shù)，包括互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)甚至人工智能。通過分層管理實(shí)現(xiàn)整體客群體驗(yàn)價值最大化，同時強(qiáng)化總行對一線的服務(wù)能力。拓展線上服務(wù)，擴(kuò)充客戶服務(wù)渠道。通過推廣服務(wù)系統(tǒng)，搭建服務(wù)平臺，提供企業(yè)網(wǎng)銀、銀企直聯(lián)等多樣化的對公電子服務(wù)渠道，提升銀行服務(wù)效率，進(jìn)而提升用戶體驗(yàn)；除線上服務(wù)渠道的擴(kuò)充之外，加強(qiáng)客戶細(xì)分，精準(zhǔn)篩選目標(biāo)客戶，實(shí)行目標(biāo)客戶差別化管理，提升管理精度，深度挖掘客戶需求，提供特色解決方案。

創(chuàng)新融合

交易銀行業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型升級不僅僅是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)線、業(yè)務(wù)單元、業(yè)務(wù)流程的重新整合，更是價值鏈的重新整合。在互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)金融不斷融合的時代背景下，通過大數(shù)據(jù)等技術(shù)構(gòu)建更為科學(xué)的交易銀行風(fēng)控體系已成為趨勢。區(qū)塊鏈、云平臺、大數(shù)據(jù)等技術(shù)的運(yùn)用在支持海量、多結(jié)構(gòu)類型、高頻度的交易數(shù)據(jù)信息處理的同時，以全新的價值判斷來審核交易銀行業(yè)務(wù)風(fēng)險。

管理融合

新形勢下，商業(yè)銀行需要建立符合自身業(yè)務(wù)特征的KPI系統(tǒng)，結(jié)合數(shù)量考核與結(jié)構(gòu)化考核方式，綜合定量和定性考核指標(biāo)，以此推進(jìn)組織績效的整體提升。此外，交易銀行需要高水平的跨部門、跨產(chǎn)品服務(wù)條線和跨機(jī)構(gòu)的協(xié)同能力，因此怎樣合理地制定分潤機(jī)制，優(yōu)化行內(nèi)各類資源配置，發(fā)揮內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)也是交易銀行發(fā)展過程中需要被考慮的問題。

考核與KPI

科學(xué)合理的考核體系以及利潤分配機(jī)制設(shè)置是交易銀行良性發(fā)展的重要保障，只有實(shí)現(xiàn)了清晰的職責(zé)分工和職能定位，團(tuán)隊(duì)中各角色之間才能夠協(xié)調(diào)配合、快速響應(yīng)，從而實(shí)現(xiàn)為企業(yè)提供的服務(wù)的統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化。優(yōu)化考核體系，打破傳統(tǒng)部門間的獨(dú)立考核，不斷強(qiáng)化定量、定性考核指標(biāo)的科學(xué)性，在交易銀行組建過程中實(shí)現(xiàn)由數(shù)量考核向結(jié)構(gòu)化考核的轉(zhuǎn)變。

狠抓資源整合，打造一站式金融服務(wù)平臺，更好地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品交叉銷售。狠抓流程改造，消除因流程不合理帶來的資源浪費(fèi)。在完成業(yè)務(wù)條線、產(chǎn)品體系以及主要業(yè)務(wù)模式梳理的情況下，各業(yè)務(wù)之間以及產(chǎn)品線之間的協(xié)同配合便尤為重要。要保障交易銀行轉(zhuǎn)型達(dá)到其應(yīng)有的效果，保障業(yè)務(wù)條線之間傾力協(xié)同配合，就必須確?？冃Э己梭w系及利潤分配機(jī)制的緊密配合。

（作者單位：中信銀行公司銀行部）endprint