賀晶

摘 要：當前，國有企業(yè)大力推行三項制度改革，強調(diào)薪酬要實現(xiàn)能增能減。如何通過科學的制度設(shè)計，讓薪酬實現(xiàn)放大的激勵效應，既符合公司發(fā)展的導向，又讓員工覺得滿意，從而留住核心業(yè)務骨干？ 三大價值導向也許可以給我們很好的思路。

關(guān)鍵詞：個人價值；崗位價值；貢獻價值；崗位價值評估

中圖分類號：F24 文獻標識碼：A doi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.25.042

國有企業(yè)改革是當前熱點話題，其中，薪酬改革作為改革的重頭戲，既是廣大員工密切關(guān)注的焦點，也是企業(yè)改革過程中痛點和難點。一方面，薪酬本身具有較大的剛性，特別是國企體制下，職工存在薪酬能增不能減的思維慣性；另一方面，薪酬制度改革涉及面廣、利益關(guān)聯(lián)體多，實施起來阻力較大。在這種背景前提下，國企薪酬改革更要明確方向，樹立正確的價值導向，理清薪酬設(shè)計思路，做好方案設(shè)計。筆者認為，薪酬的價值導向是薪酬體系的根基，企業(yè)為何種因素付薪、如何區(qū)分不同因素的付薪權(quán)重比例，既是企業(yè)人才價值觀的體現(xiàn)，也是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。

1 合理承認個人價值，是構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源體系的必要前提

所謂個人價值，是指員工個人所具備的固有價值，是個人在入職前就具備的內(nèi)在條件和素質(zhì)，主要包括學歷、工齡、專業(yè)、職稱等因素。承認個人的固有價值，就是承認一個人對企業(yè)的未來有積極影響，企業(yè)為個人價值付薪，可以視作為員工潛在能力的付薪。個人價值較高的人，工作中也具有一定的相對優(yōu)勢，例如：進入工作角色較快、溝通成本較低、優(yōu)化企業(yè)員工整體結(jié)構(gòu)等。如何界定和判斷個人價值，適當將個人價值與薪酬體對接，在一定程度上反映了企業(yè)的人才觀，對建立戰(zhàn)略性人力資源管理體系具有重要作用。

個人價值與薪酬體系的對接，需要回答兩個方面的問題，一是個人價值占整個薪酬池的比重，比重越高，說明企業(yè)對人才的潛質(zhì)和固有素質(zhì)更加重視。當然，個人價值的付薪比重并非越高越好，一般而言，個人價值付薪比例占整體薪酬的20%左右為宜。目前許多國企也存在過分夸大學歷或職稱等做法，都是對個人價值局部因素的過高判斷，容易造成薪酬體系的失衡和不正確的用人價值導向。二是如何量化個人價值，將個人有關(guān)要素轉(zhuǎn)換成薪酬取值因子，換句話說，就是要將企業(yè)看重的個人素質(zhì)合理轉(zhuǎn)換為取薪的籌碼。常見的做法是：將各類衡量個人價值的因素轉(zhuǎn)換成不同權(quán)重的分值，再綜合加權(quán)平均，表1是一種可供參考的個人價值定薪模型。

2 科學判斷崗位價值，是實現(xiàn)人崗匹配的必經(jīng)之路

崗位價值，也稱使用價值，即一個崗位對組織的貢獻程度大小，是排除此崗位在職員工的能力、素質(zhì)影響的。單純的崗位價值，是一個相對靜態(tài)的價值系數(shù)。崗位價值不會因為擔任該崗位的人不同而發(fā)生變化。在傳統(tǒng)國企中，受職位等級觀念的影響，往往十分強調(diào)職務等級而忽視崗位價值。例如：市場營銷部長和辦公室主任，都是部門正職，工資是同一級別的；投資分析經(jīng)理和后勤經(jīng)理職務級別一樣，所以工資也一樣，這其實是非常不合理的。崗位價值之所以不同，是因為崗位本身在對企業(yè)的貢獻和作用不同，對擔任不同崗位的人的能力、素質(zhì)要求也不同，不同崗位的勝任力模型要素也不同。對崗位價值的科學判斷是國有企業(yè)向市場化靠攏、向現(xiàn)代企業(yè)管理邁進的第一步，一般而言，崗位價值付薪比例占整體薪酬的30%-40%為宜。

國有企業(yè)在進行薪酬設(shè)計時，應該區(qū)別不同崗位的價值，通過科學的手段來對崗位價值進行描述和判斷。在招聘員工時，盡可能考慮到個人價值與崗位價值的匹配，而不能因人設(shè)崗，崗隨人變。常見的崗位評價方法有：排列法、分類法、評分法、因素比較法、國際標準職位評價系統(tǒng)等。由于崗位價值是一種相對價值，是與其他崗位在同一評價標準下的比較所得到的排序。因此，國有企業(yè)在進行崗位的價值評估時，可以通過提取不同崗位中的工作責任、工作技能、勞動強度、工作環(huán)境、社會心理等因素來進行評分，得出不同崗位的價值排序。

需要說明的是，在實踐過程，價值評估的結(jié)果主要是為了區(qū)分崗位的相對價值，重要的是位置排序而非絕對分值。例如：通過價值評估評分法對每個崗位進行評估打分后，形成崗位的整體排序，依據(jù)排序，可以將全部的崗位分為若干類，再賦予不同的薪值，這也是很多企業(yè)進行薪酬設(shè)計的常用手法。當然，不同企業(yè)之間相同崗位價值可能也不盡相同，不具有可比性。

3 準確評估貢獻價值，是提高企業(yè)績效的直接手段

貢獻價值，也稱市場價值，是員工在特定崗位上為企業(yè)創(chuàng)造的價值，貢獻價值的衡量工具通常表現(xiàn)為績效工資。企業(yè)對貢獻價值的認定的難度在于：為企業(yè)創(chuàng)造的顯性價值容易衡量，但隱性價值相對不好量化；同一團隊下不同崗位之間價值創(chuàng)造貢獻度較難區(qū)分。

當前國有企業(yè)對貢獻價值評估中存在幾個誤區(qū)：一是將貢獻價值等同于對企業(yè)的短期效益貢獻，對企業(yè)的間接貢獻或者隱性貢獻容易忽視；二是認為只要執(zhí)行了績效考核，就視同認可了員工貢獻價值。兩種誤區(qū)帶來的后果是：企業(yè)的急功近利和短期行為，或績效考核流于形式及員工對考核結(jié)果的不滿。

如何準確地評估崗位的貢獻價值并為之合理付薪，一直是國有企業(yè)在進行薪酬設(shè)計和績效考核的難點。貢獻價值付薪比例根據(jù)崗位性質(zhì)不同會有所差異，一般而言，以占比整體薪酬的30-40%左右為宜。當前，一種比較受歡迎的評價方式是目標管理下的績效考核機制，約定一定考核時期的工作目標和內(nèi)容，在考核期末來進行兌現(xiàn)，根據(jù)任務完成情況來核算績效薪金。一般公式為績效薪金=績效基數(shù)*考核系數(shù)。

目標管理下的績效考核體系，不同崗位的績效基數(shù)也應不同，要根據(jù)所訂立目標的完成難度、對公司的貢獻大小來綜合確定。企業(yè)在設(shè)計績效基數(shù)的取值時，可以參考借鑒崗位價值評估的方式，通過細分崗位貢獻價值要素，提取關(guān)鍵評價要素，對不同崗位的績效基數(shù)進行區(qū)分。執(zhí)行過程中，還要結(jié)合績效考核的工具來實施，考核指標的設(shè)計盡可能量化，不能量化的盡可能具象化，例如；圖三中對人力資源經(jīng)理的年度考核，既要有可以直接量化且能反映崗位核心價值的關(guān)鍵績效指標，也要有具體的工作任務指標，而工作任務指標在計劃環(huán)節(jié)就應該明確任務交付物。

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