鄭賽玲

摘要：近幾年來(lái)，通過(guò)改革、改組、改造和加強(qiáng)企業(yè)管理，一些大型企業(yè)集團(tuán)有了可喜的發(fā)展，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)形成了較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，有些已進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理非常重要的一部分，財(cái)務(wù)管理的好壞，直接影響到企業(yè)的生存與發(fā)展。因此，對(duì)我國(guó)現(xiàn)有企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理問(wèn)題進(jìn)行研究意義重大。本文在基于企業(yè)集團(tuán)概念的基礎(chǔ)上，深入分析我國(guó)現(xiàn)有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀及所存在的問(wèn)題；針對(duì)現(xiàn)在的不足，提出了若干建議，旨在為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理提供參考與理論指導(dǎo)。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)管理；問(wèn)題探討

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速增長(zhǎng)，企業(yè)的兼并重組、合縱連橫步伐明顯加快，集團(tuán)性經(jīng)營(yíng)成為了經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢(shì)。但是隨著企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，隨之而來(lái)的諸多管理之惑，與集團(tuán)企業(yè)相生相伴，形成團(tuán)團(tuán)迷霧，集團(tuán)企業(yè)凸現(xiàn)管理軟肋。不少集團(tuán)企業(yè)在處于初創(chuàng)和發(fā)展階段時(shí)就陷入管理上的困境，被集權(quán)還是分權(quán)，數(shù)據(jù)控制集中還是分散等的問(wèn)題困擾著。實(shí)踐證明：企業(yè)成敗的關(guān)鍵在管理，管理的核心在財(cái)務(wù)。因此對(duì)集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督尤為重要。文章針對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式展開探討。

1 我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題

1.1 集團(tuán)財(cái)務(wù)定位模糊，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理觀念落后，缺乏科學(xué)性

企業(yè)已進(jìn)入戰(zhàn)略制勝的時(shí)代，戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的需要，也是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，更是企業(yè)走向國(guó)際化的需要。但是通過(guò)對(duì)一些集團(tuán)企業(yè)的投資現(xiàn)狀分析，發(fā)現(xiàn)很多集團(tuán)企業(yè)缺少對(duì)所涉足行業(yè)細(xì)致的分析，缺少清晰的實(shí)施原則，缺少保證戰(zhàn)略實(shí)施的持續(xù)性和一貫性，缺乏常設(shè)的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃論證和分析機(jī)構(gòu)，缺少長(zhǎng)遠(yuǎn)的考慮，不符合企業(yè)長(zhǎng)期有效的發(fā)展需要，導(dǎo)致許多投資不能形成企業(yè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)。許多集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門仍舊是核算型，或資金的粗放管理型，這種定位本身就無(wú)法與決策進(jìn)行很好的匹配。

1.2 財(cái)務(wù)控制缺乏一體性

財(cái)務(wù)控制企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理不可缺少的組成部分，貫穿于企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程。但從我國(guó)目前的情況看，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制主要集中于事后控制，往往缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。許多企業(yè)在事先決策形成后，在進(jìn)一步的財(cái)務(wù)控制工作往往注重于年度利潤(rùn)目標(biāo)，滿足于全面的收入、費(fèi)用、目標(biāo)利潤(rùn)指標(biāo)，而沒(méi)有進(jìn)一步將決策具體化，編制出據(jù)以進(jìn)行控制管理的月份、季度財(cái)務(wù)預(yù)算，事中控制尚未得到重視，事后控制雖然得到一定重視，但是影響財(cái)務(wù)的時(shí)效性。另外，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的原則性與靈活性沒(méi)有有機(jī)統(tǒng)一，企業(yè)集團(tuán)自身沒(méi)有建立起貫通母子公司的財(cái)務(wù)控制機(jī)制，財(cái)務(wù)控制各自為政，母公司不能從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略高度來(lái)統(tǒng)一安排投資、融資活動(dòng)，整個(gè)集團(tuán)盲目擴(kuò)大投資規(guī)模，投資結(jié)構(gòu)欠佳，對(duì)外舉債失控，財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)極為虛弱，一旦經(jīng)濟(jì)不景氣或產(chǎn)品銷路不暢，資金流動(dòng)出現(xiàn)障礙，集團(tuán)就會(huì)陷入困境難以自拔。

1.3 資金管理散亂，預(yù)算管理困難

相當(dāng)多的企業(yè)資金的收支缺少統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性大，使用混亂，導(dǎo)致現(xiàn)金流量不平衡；有的企業(yè)尚未建立健全的預(yù)算管理制度，預(yù)算不切合實(shí)際，指標(biāo)控制不科學(xué)，預(yù)算的監(jiān)控力度薄弱，缺少嚴(yán)密的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)。

2 加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的建議

2.1完善資金管理制度

現(xiàn)階段，大部分企業(yè)為適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)公司規(guī)模擴(kuò)大和經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的增加，解決子公司閑置資金問(wèn)題與業(yè)務(wù)往來(lái)資金結(jié)算問(wèn)題，成立了資金結(jié)算中心。然而，這只能緩解部分資金余缺問(wèn)題，由于長(zhǎng)期銀行債務(wù)和新項(xiàng)目的巨大資金需求的雙重作用，會(huì)加大集團(tuán)公司的運(yùn)營(yíng)資金缺口。同時(shí)，財(cái)務(wù)部和計(jì)劃經(jīng)營(yíng)部共同掌控集團(tuán)公司的投資項(xiàng)目和規(guī)模，共同負(fù)責(zé)投資管理內(nèi)容，這漸漸形成了資金結(jié)算、籌集和投資一體化的三大組織控制體系，該體系需要借助計(jì)算機(jī)體系才能實(shí)現(xiàn)以企業(yè)集團(tuán)資金為中心的控制活動(dòng)，將資金管理從財(cái)務(wù)管理中剝離出來(lái)。

2.2 處理好財(cái)務(wù)權(quán)限上的集權(quán)與分權(quán)關(guān)系

在科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)和規(guī)范完整的內(nèi)部管理體制基礎(chǔ)上，集團(tuán)要根據(jù)內(nèi)部各層次和集團(tuán)核心企業(yè)所持有的股權(quán)，科學(xué)界定母子公司責(zé)、權(quán)、利，規(guī)范集團(tuán)理財(cái)行為。母公司不能隨意干預(yù)獨(dú)立法人子公司的正常經(jīng)營(yíng)管理工作。但為了保證其資本金的安全性，可以從量的方面確定風(fēng)險(xiǎn)防范區(qū)間，確定各層次盈利責(zé)任的指標(biāo)體系；從質(zhì)的方面嚴(yán)格各項(xiàng)理財(cái)制度，考核獎(jiǎng)懲制度。母公司的控制重點(diǎn)應(yīng)是長(zhǎng)期資產(chǎn)，而對(duì)流動(dòng)資產(chǎn)的控制可以下放到子公司，并建立嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)制度。

2.3 加強(qiáng)投資管理，確保投資效率

集團(tuán)公司的投資管理內(nèi)容，可分為兩類：第一是母公司直接投資項(xiàng)目，管理內(nèi)容是全方位的，包括投資分析、決策和運(yùn)作、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、投資決策權(quán)的行使在決策層和管理指揮層之間還應(yīng)作明確分工；第二是子公司的投資項(xiàng)目，側(cè)重投資決策和運(yùn)作，包括控制投資方向、控制投資規(guī)模、審定重大投資項(xiàng)目。集團(tuán)公司要增強(qiáng)其內(nèi)部凝聚力，充分發(fā)揮其整體優(yōu)勢(shì)和綜合功能，就要實(shí)施統(tǒng)一的投資政策。原則上，所有投資項(xiàng)目一律報(bào)集團(tuán)公司批準(zhǔn)后方可進(jìn)行，當(dāng)然集團(tuán)公司可根據(jù)各所屬企業(yè)的具體情況給其一定程度的投資授權(quán)，但授權(quán)范圍內(nèi)的投資也必須將有關(guān)項(xiàng)目的可行性分析報(bào)告及相關(guān)資料報(bào)集團(tuán)公司備案。對(duì)集團(tuán)公司而言，集團(tuán)公司應(yīng)是集團(tuán)內(nèi)唯一的投資中心，投資決策實(shí)行集中化。

2.4 建立合理的利益分配體系

我國(guó)企業(yè)集團(tuán)大多是國(guó)有或國(guó)有控股企業(yè)，是國(guó)有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營(yíng)模式下組建的，所以它首先體現(xiàn)的是依法分配，其次是內(nèi)部分配，其分配方式視母子公司的聯(lián)結(jié)關(guān)系，而不應(yīng)一刀切，對(duì)于投資方式如控股、參股形式組建的母子公司，應(yīng)以返還投資收益的方式，兼顧集團(tuán)整體利益和成員利益；對(duì)于母公司的分支機(jī)構(gòu)或分公司，應(yīng)以承包或租賃的方式按一定的投資回報(bào)率，向母公司上交利潤(rùn)；對(duì)于沒(méi)有明確投資關(guān)系的內(nèi)部行政型公司可采用固定基數(shù)比例向母公司上交；而對(duì)于集團(tuán)內(nèi)部成員之間的交易采用公平原則制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，最終達(dá)到集團(tuán)價(jià)值和集團(tuán)員工價(jià)值最大化目標(biāo)困。

3 結(jié)語(yǔ)

綜上所述，目前，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)正處于發(fā)展初期，各成員企業(yè)在資金配置和市場(chǎng)定位等方面尚未形成合力，沒(méi)有達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，實(shí)行完全的分權(quán)管理的條件還不成熟。因此，母公司有必要對(duì)各子公司進(jìn)行一定程度的集權(quán)。構(gòu)建相對(duì)集權(quán)式的混合型財(cái)務(wù)管理模式是我國(guó)大部分企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)實(shí)選擇。

參考文獻(xiàn)：

[1]彭紅梅.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理相關(guān)問(wèn)題探討[J].當(dāng)代經(jīng)濟(jì)，2015（21）.

[2]付文超.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理相關(guān)問(wèn)題探討[J].經(jīng)營(yíng)管理者，2016（4）.

[3]田偉.大型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理問(wèn)題研究[J].財(cái)會(huì)學(xué)習(xí)，2017（6）.