中國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)往往因其在人力資源方面的欠缺導(dǎo)致發(fā)展受阻。通過(guò)辨析人力資源的欠缺之處，本土企業(yè)和跨國(guó)公司將可獲得長(zhǎng)足發(fā)展。

盡管人力資源職能是企業(yè)締造價(jià)值的過(guò)程中公認(rèn)的關(guān)鍵組成部分，但是中國(guó)私營(yíng)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀況表明仍有許多企業(yè)未能充分認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。舉例如下：

國(guó)內(nèi)有一家生命科學(xué)公司，目前正打算進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，而這家公司的人力資源部負(fù)責(zé)人是創(chuàng)始人的一位近親。這樣的任命充分反映了公司負(fù)責(zé)人對(duì)人力資源的重視程度，并且符合中國(guó)的傳統(tǒng)文化習(xí)俗，即任命自己信任的人擔(dān)任極度重要的職務(wù)。可惜，這位親戚并沒(méi)有管理人力資源方面的經(jīng)驗(yàn)。

同樣，一家國(guó)內(nèi)醫(yī)療器械公司負(fù)責(zé)人通過(guò)其私人社交網(wǎng)絡(luò)聘任了一位人力資源負(fù)責(zé)人。盡管負(fù)責(zé)人對(duì)該名主管極度信任，但是這名主管并非醫(yī)療行業(yè)的專業(yè)人士，欠缺相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)公司在海外市場(chǎng)通過(guò)收購(gòu)活動(dòng)擴(kuò)展業(yè)務(wù)時(shí)，才意識(shí)到公司根本沒(méi)有合適的人選或人事架構(gòu)，無(wú)法支撐收購(gòu)后的一系列整合和管理工作。

在一家大型私營(yíng)企業(yè)集團(tuán)中，高管團(tuán)隊(duì)的基本薪酬是在該國(guó)家經(jīng)營(yíng)的類似規(guī)?？鐕?guó)公司的一半。盡管這家公司營(yíng)運(yùn)狀態(tài)良好，年收入數(shù)十億美元，但其在人事架構(gòu)、績(jī)效管理體系以及發(fā)掘潛在優(yōu)秀高管人才方面的短板令該公司很難從跨國(guó)公司吸引到優(yōu)秀人才，甚至很難留住想法設(shè)法招募到的人才。

在那些重視吸引、發(fā)展和挽留人才的公司中，人力資源也有可能發(fā)生脫節(jié)的情況。在大多數(shù)私營(yíng)企業(yè)中，人力資源部通常無(wú)法獲得足夠的資源和權(quán)限。舉例來(lái)說(shuō)，一名被一家私營(yíng)企業(yè)從跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中挖過(guò)來(lái)的人力資源負(fù)責(zé)人很驚訝地發(fā)現(xiàn)，這家公司的人力資源基礎(chǔ)設(shè)施非常薄弱，而且愿意分配給人力資源部的資源也少的可憐——而在面試過(guò)程中公司給他的保證要比這豐厚得多。這一點(diǎn)不足為奇，很多來(lái)自跨國(guó)公司的優(yōu)秀人力資源主管（以及其他高管）在進(jìn)入私營(yíng)企業(yè)時(shí)都會(huì)有這樣的掙扎：他支出都要給出詳盡的解釋和證明。在這種情況下，優(yōu)秀的人力資源主管在過(guò)往的輝煌經(jīng)歷和成就通常會(huì)大打折扣?？傊?，要想在私營(yíng)企業(yè)中證明自己的能力，人力資源主管面臨的壓力往往要大于跨國(guó)公司。

簡(jiǎn)而言之，許多私營(yíng)企業(yè)并沒(méi)有認(rèn)真對(duì)待人力資源這一職能部門。為什么呢？部分是因?yàn)檫@些企業(yè)成立時(shí)間不夠長(zhǎng)，而且發(fā)展非常迅猛，他們沒(méi)有這個(gè)時(shí)間（或能力）打造必要的組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略。此外，在許多公司中，人力資源部主要負(fù)責(zé)處理和發(fā)放工資、為員工辦理保險(xiǎn)福利及處理其他日常性事務(wù)等行政事務(wù)。但是，阻礙人力資源部充分發(fā)揮其商業(yè)潛力的最大障礙是高層領(lǐng)導(dǎo)（大部分是公司負(fù)責(zé)人）對(duì)iX--崗位和部門根深蒂固的態(tài)度和偏見，這是一種阻礙人力資源部發(fā)揮作用并實(shí)現(xiàn)價(jià)值的思維定式，或者更糟糕的是，會(huì)讓人認(rèn)為無(wú)所作為是對(duì)的。

低估人力資源職能的價(jià)值會(huì)導(dǎo)致一個(gè)可以預(yù)測(cè)到的可怕結(jié)果。若高管人員未意識(shí)到組織能力上的不足，他們將無(wú)法營(yíng)造有利的企業(yè)文化與聲譽(yù)，自然也無(wú)法招攬到優(yōu)秀人50這將最終影響公司日后的業(yè)務(wù)擴(kuò)張與成功。

目前，私營(yíng)企業(yè)已經(jīng)成為中國(guó)重要的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)源頭，不斷為社會(huì)創(chuàng)造就業(yè)崗位，并推動(dòng)中國(guó)成長(zhǎng)為全球貿(mào)易大國(guó)，因此，對(duì)人力資源的低估將會(huì)持續(xù)下去。的確，在與跨國(guó)公司長(zhǎng)達(dá)10年的人才博弈中，私營(yíng)企業(yè)已經(jīng)開始顯現(xiàn)一些明顯優(yōu)勢(shì)，最主要的，私營(yíng)企業(yè)與跨國(guó)公司之間的待遇差距正在縮小。商業(yè)資訊公司CEB（Corporate Executive Board）調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，2007年僅有9%的中國(guó)高技能專業(yè)人才愿意在國(guó)內(nèi)公司就業(yè)，而41%都希望進(jìn)入跨國(guó)公司工作；到2010年，這一差距顯著縮小，28%的人才都愿意在國(guó)內(nèi)公司就業(yè)，44%的人則更傾向于跨國(guó)公司1。未來(lái)幾年內(nèi)，預(yù)計(jì)這一差距還將繼續(xù)縮小。在這些炙手可熱的專業(yè)人才看來(lái)，如果可以在世界第二大經(jīng)濟(jì)體的企業(yè)核心工作，那么總部非常遙遠(yuǎn)的跨國(guó)公司們習(xí)以為常的基礎(chǔ)設(shè)施配套幾乎沒(méi)有。盡管公司負(fù)責(zé)人期望他們建立起這樣的體系，但是具體到每項(xiàng)支出也就沒(méi)有什么顯著的吸引力了。而且很顯然，跨國(guó)公司的工作崗位職責(zé)要更加繁重。

但是除非私營(yíng)企業(yè)徹底改良其人力資源管理職能，否則他們將很難利用、激勵(lì)和挽留這些優(yōu)秀人50與此同時(shí)，他們也將很難將新獲得的作為用人單位的吸引力轉(zhuǎn)化為重要的商業(yè)優(yōu)勢(shì)。他們將在此浪費(fèi)很多不必要的精力，進(jìn)而阻礙公司進(jìn)軍全球的步伐。

在旅游服務(wù)網(wǎng)站攜程網(wǎng)，高管人員一般都擔(dān)任著重要課程的講師角色，例如銷售、質(zhì)量和營(yíng)銷課程（由CEO親自操刀）。新晉員工必須要完成指定課程才能獲得職業(yè)晉升機(jī)會(huì)。

上述幾家公司之所以能夠成為家喻戶曉的品牌是因?yàn)槠洳扇×吮姸嘈兄行У拇胧陨蟽H列舉了少部分。那么，第一步應(yīng)采取何種措施呢？承認(rèn)并意識(shí)到自身存在的那些阻礙人力資源職能發(fā)揮作用甚至是阻礙公司發(fā)展的偏見，并有意識(shí)地克服這些偏見。

一、從市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者身上學(xué)習(xí)

私營(yíng)企業(yè)可以向中國(guó)的高科技產(chǎn)業(yè)學(xué)習(xí)，在高科技行業(yè)，有一部分開創(chuàng)型企業(yè)早在10年前或更早之前就已經(jīng)鋪下了道路。2006年，海德思哲國(guó)際咨詢公司與斯坦福地區(qū)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目（SPRIE）合作，深入研究了中國(guó)高科技企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人解決人才問(wèn)題的方式。因?yàn)橹袊?guó)科技企業(yè)開創(chuàng)了眾多世界一流的優(yōu)秀實(shí)踐，我們也從中發(fā)現(xiàn)了許多優(yōu)秀私營(yíng)企業(yè)的案例，這些企業(yè)都充分認(rèn)識(shí)到了人力資源職能的價(jià)值，有很多值得我們借鑒的地方：

東軟集團(tuán)（Neusoft）自創(chuàng)立伊始便堅(jiān)持招聘應(yīng)屆畢業(yè)生，然后投入大量時(shí)間和精力對(duì)其進(jìn)行培養(yǎng)。如今，東軟已成為中國(guó)最大的IT解決方法和服務(wù)提供商。此外，東軟會(huì)針對(duì)500名最優(yōu)秀的員工進(jìn)行深入的領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估，并制定極具針對(duì)性的員工發(fā)展計(jì)劃，引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)專業(yè)成長(zhǎng)。

中國(guó)企業(yè)有著森嚴(yán)的等級(jí)制度傳統(tǒng)，往往培養(yǎng)出的都是聽話的追隨者而非領(lǐng)導(dǎo)者。為此，聯(lián)想為其中層管理者精心設(shè)置了不同的績(jī)效目標(biāo)，至于如何達(dá)成這些目標(biāo)，需要中層管理者自己來(lái)判斷。

二、改變?nèi)肆Y源意味著改變思維定式

根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，在許多私營(yíng)企業(yè)中，阻礙人力資源職能發(fā)揮卓越作用的主要障礙是領(lǐng)導(dǎo)者的思維定式。他們這種未經(jīng)審視的散漫態(tài)度導(dǎo)致他們看不到人力資源部門的重要性，自然也就無(wú)法有效發(fā)揮人力資源部門的全部作用。然而，領(lǐng)導(dǎo)者一旦認(rèn)識(shí)到這些態(tài)度的危害，只需要簡(jiǎn)單的幾步即可扭轉(zhuǎn)之前的破壞性影響?；谶^(guò)往經(jīng)驗(yàn)，我們?cè)诖肆信e五個(gè)常用步驟，主要針對(duì)私營(yíng)企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)者最常見的思維定式與理念，能夠助力人力資源部門發(fā)揮其商業(yè)作用。endprint

1.認(rèn)識(shí)到創(chuàng)業(yè)者陷進(jìn)并采取措施加以避免

大多數(shù)情況下，企業(yè)創(chuàng)始人都會(huì)因創(chuàng)業(yè)期的成功而自信心膨脹，認(rèn)為自己能夠“包辦一切”。因此，即便公司處于飛速增長(zhǎng)極端，他們?nèi)圆辉敢膺M(jìn)行組織變革，亦不愿意在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中看到新的面孔。然而經(jīng)驗(yàn)表明，一家企業(yè)從創(chuàng)立走向成熟會(huì)經(jīng)歷各個(gè)不同階段，而每個(gè)階段都需要獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格。當(dāng)然，創(chuàng)始人可以投入時(shí)間和精力完善自我，滿足各階段的領(lǐng)導(dǎo)力需求，也可以選拔或引入優(yōu)秀人才，彌補(bǔ)自身不足。這其中就包括變革型的人力資源領(lǐng)導(dǎo)者，他們不僅擁有創(chuàng)始人缺乏的高水平人力資源管理能力，還可以幫助創(chuàng)始人培養(yǎng)必要的領(lǐng)導(dǎo)技能。

2.完善基礎(chǔ)架構(gòu)

盡管在許多私營(yíng)企業(yè)中人力資源主要作為行政事務(wù)部門，但是對(duì)于該定位的整體自滿心理會(huì)導(dǎo)致人力資源基礎(chǔ)設(shè)施的滯后發(fā)展。目前，許多公司都缺乏基本的人力資源基礎(chǔ)設(shè)施，例如人才引進(jìn)流程、使能技術(shù)以及與員工進(jìn)行溝通的有效方式。如果無(wú)法解決這些短板，公司將很快在競(jìng)爭(zhēng)中落于下風(fēng)。而最嚴(yán)重的是，公司可能無(wú)法從事務(wù)型過(guò)渡到變革型企業(yè)，而這正是將人才轉(zhuǎn)化為公司最強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)武器的手段。

完善各項(xiàng)基礎(chǔ)架構(gòu)需要進(jìn)行組織評(píng)估和發(fā)展等工作。但是目前，人力資源最佳實(shí)踐比比皆是，私營(yíng)企業(yè)可以向標(biāo)桿企業(yè)看齊，逐一落地這些最佳實(shí)踐。

3.從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型角度看待人力資源

根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，全球最佳績(jī)效企業(yè)都有一個(gè)共同的特點(diǎn)：擅于運(yùn)用人力資源優(yōu)勢(shì)支撐戰(zhàn)略實(shí)施，并推動(dòng)自身超越本土及全球競(jìng)爭(zhēng)者?；A(chǔ)架構(gòu)完善后，領(lǐng)導(dǎo)者可以轉(zhuǎn)而發(fā)揮人力資源部在增值和變革領(lǐng)域的積極作用：系統(tǒng)性培養(yǎng)優(yōu)秀人才和領(lǐng)導(dǎo)力，挖掘并識(shí)別極具潛力的人才'挽留表現(xiàn)出眾的頂尖員工，精心制定各項(xiàng)激勵(lì)政策，以此推動(dòng)公司業(yè)績(jī)，營(yíng)造極富滿魅力的企業(yè)文化，并制定完善的繼任計(jì)劃。

企業(yè)必須制定完善的人才戰(zhàn)略，方可支撐上述所有活動(dòng)的開展。這意味著，人力資源部需要依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來(lái)預(yù)測(cè)未來(lái)的人才需求，并據(jù)此管理和培養(yǎng)現(xiàn)有人才。舉例來(lái)說(shuō)，許多私營(yíng)企業(yè)和跨國(guó)公司都將創(chuàng)新視為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心部分。無(wú)論是開發(fā)創(chuàng)新性產(chǎn)品和服務(wù)、打造全新商業(yè)模式，還是創(chuàng)立內(nèi)部流程，其目的不僅僅是為了在競(jìng)爭(zhēng)中獲得增量?jī)?yōu)勢(shì)。要想推動(dòng)企業(yè)取得上述重大進(jìn)展，就必須要依靠人才，通過(guò)個(gè)人或集體的智慧，不斷推出優(yōu)秀的創(chuàng)意、全新的視角和新穎的行事方式。

許多公司都簡(jiǎn)單的認(rèn)為，只要雇傭聰明的員工就可以高枕無(wú)憂。事實(shí)上，這些公司都沒(méi)有認(rèn)識(shí)到，人才與創(chuàng)新之間的聯(lián)系是組織內(nèi)部問(wèn)題，可以通過(guò)系統(tǒng)性方法予以解決。有遠(yuǎn)見的人力資源領(lǐng)導(dǎo)者清楚人力資源部在使能企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略的過(guò)程中起到的關(guān)鍵作用。此外，他們能夠認(rèn)識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)力在以創(chuàng)新為中心的戰(zhàn)略中起到的意義，能夠?qū)⒐芾韴F(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新戰(zhàn)略的強(qiáng)力支撐，并辨別出企業(yè)文化中亟需改變的元素，以此營(yíng)造一種積極向上的企業(yè)文化，鼓勵(lì)創(chuàng)造性思維、適度冒險(xiǎn)行為和全新實(shí)踐。

4.將人力資源視作一項(xiàng)投資，而非成本投入對(duì)象

過(guò)去35年間，在中國(guó)經(jīng)濟(jì)顯著增長(zhǎng)的同時(shí)，許多公司和個(gè)人也迅速累積起巨額財(cái)富，一種短期、只追求利潤(rùn)的心態(tài)也由此蔓延開來(lái)。在這種心態(tài)的影響下，企業(yè)只重視有形資產(chǎn)的價(jià)值，渴望最直接的回報(bào)和短線的成功，而這些成績(jī)往往得來(lái)并不費(fèi)工夫。因此，企業(yè)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力和人才發(fā)展等無(wú)形資產(chǎn)的關(guān)注較少，投資力度也相對(duì)較小。在這些企業(yè)里，人力資源部往往被視為成本投入對(duì)象，而非帶領(lǐng)公司走向卓越并長(zhǎng)期保持成功的推動(dòng)力量。在經(jīng)濟(jì)萎縮期間，這種情況尤其嚴(yán)重，企業(yè)的人事流程和體系會(huì)面臨更加嚴(yán)格的審查和前所未有的巨大壓力。在此期間，各家企業(yè)都在努力削減成本，而只有那些加大投入促進(jìn)人力資源轉(zhuǎn)型的企業(yè)才能笑到最后。

5.利用組織結(jié)構(gòu)提升績(jī)效，不要妄圖通過(guò)監(jiān)視員工達(dá)到這一目的

三、跨國(guó)公司人力資源的缺口達(dá)到前所未有的程度

所有我們熟悉的組織結(jié)構(gòu)，無(wú)論是職能型、分區(qū)型、矩陣型亦或是其他，都有著自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。而這些組織結(jié)構(gòu)都指向一個(gè)問(wèn)題的答案，即：

“由誰(shuí)來(lái)決定行動(dòng)內(nèi)容與時(shí)間？”遺憾的是，我們發(fā)現(xiàn)在很多私營(yíng)企業(yè)中，匯報(bào)關(guān)系和活動(dòng)管理權(quán)往往取決于企業(yè)最高層管理人員的決策，而這些決策的目的是為了確保各級(jí)管理者和員工能夠完全遵照上級(jí)指示行事。這其中有著文化方面的原因，員工不愿意挑戰(zhàn)權(quán)威，而領(lǐng)導(dǎo)者也有著在設(shè)計(jì)組織時(shí)沿用家庭或家族結(jié)構(gòu)的嗜好。另一部分原因在于企業(yè)缺乏推動(dòng)組織設(shè)計(jì)和發(fā)展，幫助企業(yè)高管為承擔(dān)更廣泛角色和職責(zé)作好準(zhǔn)備，以及使業(yè)務(wù)更具靈活性方面的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。但隨著時(shí)間推移，通過(guò)完善部署和積極管理，配備有具有高度誠(chéng)信和同理心以及人力資源管理技能的變革型人力資源領(lǐng)袖的組織結(jié)構(gòu)有助于賦予員工權(quán)利并培養(yǎng)出高度稱職的領(lǐng)導(dǎo)人。

而這也將有助于培養(yǎng)出更多積極主動(dòng)并具有創(chuàng)新意識(shí)的員工，從而提高企業(yè)績(jī)效。

這些步驟擺脫了創(chuàng)始人陷阱，奠定了良好的基礎(chǔ)，通過(guò)轉(zhuǎn)變型的視角看待人力資源，促進(jìn)長(zhǎng)期投資，并運(yùn)用組織結(jié)構(gòu)提高績(jī)效。這些步驟能夠幫助推動(dòng)即使是最被忽視的人力資源運(yùn)作走向成功，使領(lǐng)導(dǎo)人擺脫落后的境地。隨著很多私營(yíng)企業(yè)采用這些步驟并開始著手實(shí)現(xiàn)人力資源卓越化，跨國(guó)企業(yè)將面臨一場(chǎng)更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)。私營(yíng)企業(yè)將會(huì)發(fā)現(xiàn)“成功又會(huì)帶來(lái)成功”：贏得“吸引優(yōu)秀人才”的聲譽(yù)將反過(guò)來(lái)吸引更多人才'這將使那些富有遠(yuǎn)見的企業(yè)超越目光短淺的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

盡管很多中國(guó)私營(yíng)企業(yè)苦苦掙扎于人力資源問(wèn)題，但這并不能成為跨國(guó)公司滿足于既得成就的理由。的確，在中國(guó)有很多跨國(guó)公司也面臨著人力資源問(wèn)題，而且我們發(fā)現(xiàn)不同公司的人才質(zhì)量也有著極大的差異。

風(fēng)險(xiǎn)只會(huì)變得越來(lái)越高。跨國(guó)公司不僅面臨著經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩和私營(yíng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇的壓力，還面臨著政府不斷增加對(duì)國(guó)有企業(yè)的支持和對(duì)跨國(guó)公司的干預(yù)，以及越來(lái)越多消費(fèi)者趨于理性消費(fèi)、不再被國(guó)際品牌迷得眼花撩亂等現(xiàn)象的沖擊。此外，這些因素以及另外一些其他趨勢(shì)正在不斷削弱跨國(guó)公司在中國(guó)享有的長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)，而之前正是這些優(yōu)勢(shì)彌補(bǔ)了跨國(guó)公司在爭(zhēng)奪中國(guó)本土人才持久戰(zhàn)中所受到的挫折。endprint

人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)決定著是否能夠贏得中國(guó)市場(chǎng)上更大規(guī)模的壟斷戰(zhàn)爭(zhēng)。確實(shí)，現(xiàn)在很多中國(guó)人才對(duì)西方跨國(guó)公司是否仍是最佳雇主提出了質(zhì)疑。中國(guó)公司現(xiàn)在可提供更具有競(jìng)爭(zhēng)性的待遇、充滿吸引力的職業(yè)發(fā)展機(jī)遇以及成為企業(yè)核心力量的機(jī)會(huì)，而非跨國(guó)公司的邊緣化職位。此外，更多中國(guó)人因?yàn)樗綘I(yíng)企業(yè)具備的靈活性及快速?zèng)Q策文化而選擇加入私營(yíng)企業(yè)。還有一些人則感受到跨國(guó)公司的職業(yè)“玻璃天花板”限制。在很多跨國(guó)公司，頂尖職位通常被外國(guó)人占據(jù)。

這些態(tài)度上的轉(zhuǎn)變，加上跨國(guó)公司市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的削弱，為私營(yíng)企業(yè)帶來(lái)了黃金機(jī)遇。在當(dāng)前環(huán)境下，如果這些企業(yè)能夠正確利用人力資源，不斷增強(qiáng)吸引、培養(yǎng)和留住頂尖本地人才的能力，那它們就擁有了與跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)的決定性優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然這只是一個(gè)假設(shè)，但現(xiàn)在這一假設(shè)將很有可能會(huì)實(shí)現(xiàn)。

為避免這一情況的出現(xiàn)，跨國(guó)公司須確保打造最佳的人力資源管理職能。這需要付出艱苦的努力，這是因?yàn)楸M管中國(guó)子公司（如前所述）的跨國(guó)母公司在其所在地的人力資源運(yùn)作良好，但中國(guó)子公司的人力資源職能卻仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)落在后面?？鐕?guó)公司和私營(yíng)企業(yè)一樣，其管理職能仍在不斷發(fā)展。在不同的經(jīng)營(yíng)地區(qū)以及在組織發(fā)展處于最初階段及人才稀缺的地區(qū)，跨國(guó)公司人力資源的管理職能質(zhì)量可能有著很大的差異。

跨國(guó)公司能做些什么？當(dāng)然，應(yīng)該從招聘合適的人力資源領(lǐng)導(dǎo)人開始。此外，它們還應(yīng)該致力于：

1.了解企業(yè)的人才和能力差距

（1）制定穩(wěn)健的繼任計(jì)劃和建立強(qiáng)大的人才管道。

2.創(chuàng)建重視人才的文化和價(jià)值體系

（1）從內(nèi)部利益相關(guān)者處獲得強(qiáng)大的支持，尤其是業(yè)務(wù)線領(lǐng)導(dǎo)人。

（2）發(fā)展將招聘與雇主品牌聯(lián)系起來(lái)的強(qiáng)大外部合作關(guān)系。

（3）針對(duì)有潛力的員工制定輪崗計(jì)劃，幫助他們提高領(lǐng)導(dǎo)能力和拓寬視野。

（4）頻繁開展市場(chǎng)基準(zhǔn)調(diào)查，確保所有職位的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力水平，并在整個(gè)企業(yè)內(nèi)分享調(diào)查結(jié)果。

（5）不斷提高領(lǐng)導(dǎo)人的管理技能，包括包容度和同理心。

創(chuàng)造這些條件和增強(qiáng)企業(yè)能力將具有極大的挑戰(zhàn)性，不僅需要優(yōu)秀的人力資源人才，還需要理解和支持人力資源管理職能的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。從整體來(lái)看，中國(guó)人才稀缺?，F(xiàn)在，與以往相比，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更加取決于人力資源的職能，因此，人才需求也達(dá)到前所未有的程度。

此外，這些挑戰(zhàn)正逢很多跨國(guó)公司正在經(jīng)歷根本性的變革，它們正從世界低成本制造中心轉(zhuǎn)變?yōu)楦吒郊又档闹圃焐毯脱邪l(fā)中心。在許多情況下，這些企業(yè)也正在致力于擴(kuò)張中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)擴(kuò)張。這些新的商業(yè)模式可能需要新的領(lǐng)導(dǎo)模式，對(duì)人力資源提出新的要求，并將人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)推向更高的層次。

要想克服困難，跨國(guó)公司須在企業(yè)內(nèi)外同時(shí)施力。在企業(yè)內(nèi)部，它們必須推動(dòng)具備潛力的人力資源管理人才的快速發(fā)展。在企業(yè)外部，它們應(yīng)尋找和追索外部人力資源管理人才，并基于相關(guān)成果樹立內(nèi)部基準(zhǔn)。倘若需要吸引外部人力資源人才跨國(guó)公司可通過(guò)提供潛在的雇傭機(jī)會(huì)來(lái)構(gòu)建全面的戰(zhàn)略人力資源管理職能，這還將有可能幫助企業(yè)留住人才。如果跨國(guó)公司或私營(yíng)企業(yè)想要贏得人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)，它們須首先找到人力資源管理職能的最佳候選人（參見圖1）。

關(guān)于作者

朱和豐（Jonathan Zhu）是海德思哲國(guó)際咨詢公司上海辦事處的合伙人，同時(shí)也是衛(wèi)生保健和生命科學(xué)以及政府關(guān)系（Healthcare and LifeSciences Practice，Government Relations）的成員。

公司簡(jiǎn)介

海德思哲國(guó)際咨詢公司（納斯達(dá)克交易代碼：HSII）是一家為全球優(yōu)秀企業(yè)的高級(jí)管理人員和領(lǐng)導(dǎo)人提供領(lǐng)導(dǎo)力咨詢、企業(yè)文化塑造和高級(jí)人才搜索服務(wù)的企業(yè)。60多年來(lái)，海德思哲始終處于高級(jí)人才搜索領(lǐng)域的前列。如今，海德思哲通過(guò)為客戶提供綜合性的領(lǐng)導(dǎo)力解決方案，幫助客戶打造最佳領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來(lái)改變世界，業(yè)已成為備受客戶信賴的顧問(wèn)公司。欲了解更多關(guān)于海德思哲的信息，請(qǐng)登錄官方網(wǎng)站。endprint