許紹文

【摘 要】隨著經濟結構的轉型發(fā)展，國家各項改革深入推進，經濟發(fā)展步入新常態(tài)。在經濟新常態(tài)發(fā)展下，傳統(tǒng)商業(yè)銀行的發(fā)展模式受到了較大挑戰(zhàn)，其中一個重要表現(xiàn)就是國有大型銀行的人才流失?；诖?，本文對國有大型銀行人才流失類型以及人才流失原因進行了分析，并據此提出了經濟新常態(tài)下國有大型銀行加強人才管理的若干意見，以期能夠對當前國有企業(yè)人才流失問題提供借鑒及參考。

【關鍵詞】商業(yè)銀行；人才流失；問題探析

一、人才流失類型

本文所指的國有大型銀行人才是在銀行系統(tǒng)工作的、擁有專業(yè)的業(yè)務素質、廣泛的客戶資源以及對銀行的轉型發(fā)展做出過突出貢獻管理型人才及專業(yè)技術人才。隨著市場經濟的蓬勃發(fā)展，各商業(yè)銀行之間的人才流動日益頻繁， 但從總體上看，則是呈現(xiàn)出一種國有大型銀行向中小型股份銀行單向流動的特點，流動人員類型主要包括以下三類。一是學歷較高的青年員工。根據某國有商業(yè)銀行人員流失顯示，該行流失人才多集中在25到35歲的青年員工。該類員工一般具有工作年限較短、學歷高、接受新事物能力較強等鮮明特點，通過對該類員工調查，其去向主要為股份制銀行、公務員、事業(yè)單位以及租賃、信托等相關金融機構；二是客戶資源豐富的客戶經理。該類人員一般手中掌握著某些重要客戶資源，是各商業(yè)銀行爭相挖角的香餑餑，也是流動性最大的人才群體。三是管理能力突出的高管人才。該類人才主要指指熟悉經營區(qū)域內經營政策、管理經驗豐富的管理型及專業(yè)技術行人才，他們一般在國有銀行負責人崗位或者重要的核心業(yè)務經辦崗位，其主要去向為股份制銀行的領導人職位。據相關資料統(tǒng)計，中資股份制銀行中高級管理者和骨干有88%來自大型國有商業(yè)銀行。尤其是在2015年實施《中央管理企業(yè)負責人薪酬制度改革方案》后，國有銀行中高級管理得中高級管理人才流失更加突出。

二、流失原因分析

（1）薪酬分配

皮徹福特（Pichford，1998）提出的契約談判代理模型分析了不同分配在委托人與代理人之間所產生的不同效用，一般而言，前者擁有物質資本，而后者則擁有使物質資本價值增值的業(yè)務技能。以該模型進行分析，假設銀行管理層為委托人，則人才作為代理人，代理人的價值主要是通過其投入程度是否與其所得報酬是否相匹配來進行判斷。但在當前通過市場橫向比較發(fā)現(xiàn)，外資銀行、城市農商行以及相關股份制銀行的員工在投入量大致相當?shù)那闆r下，其為代理人所提供的薪酬是一般為國有大型銀行的3-10倍不等，這就使代理人產生落差，在一定程度上滋生了懈怠和不滿情緒。尤其對當前大部分青年員工來講，一方面，房價、物價的快速上漲使其現(xiàn)實生活壓力增加，而另一方面，囿于從業(yè)經驗、客戶資源、考核政策、職等職位等方面的限制，青年員工很難獲得與自身期望相匹配的收入，所謂“人往高處走，水往低處流”，在這種思想的驅動下，有相當一部分青年員工選擇跳槽到薪金更高的股份制銀行進行工作。

（2）職業(yè)生涯發(fā)展

知識管理專家瑪漢·坦姆仆通過大量實驗證明，人才注重的前四個因素依次排序為：個體成長、工作自主、業(yè)務成就及金錢財富。換句話說，個人職業(yè)生涯的發(fā)展是人才關注的最重要因素。目前，國有大型商業(yè)銀行的招聘形式主要以校園招聘為主，招聘進來的員工一般會按照銀行內部的等級職位管理辦法進行逐步晉升。但由于國有銀行內部層級多、晉升制約因素多以及晉升渠道相對單一等原因，導致部分員工對前途感到迷茫，看不到自身發(fā)展未來，從而選擇去了更注重個人能力的外資銀行。此外，由于國有大型商業(yè)銀行很少采用社會招聘，導致自身的管理創(chuàng)新緩慢，抑制了內部活力，在國有大型銀行中，“靠關系”和“論資排輩”獲取職位的現(xiàn)象依然廣泛存在，部分員工雖然工作比較努力、業(yè)績比較突出，但越往高層級發(fā)展越受限，很容易遭遇“職業(yè)天花板”，一旦遇到職業(yè)發(fā)展瓶頸，在“個體成長”價值受限的情況下，往往會選擇退而求其次，追求“工作自主”、“業(yè)務成就”及“金錢財富”，從而強化了離職動機。

（3）企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)在長期產經營實踐中逐步形成的，為全體員工所認同、接受并遵守的帶有本組織特色的價值觀以及經營理念。良好的企業(yè)文化是對商業(yè)銀行管理制度的有效補充，它通過對員工價值觀的培養(yǎng)和引導，能夠起到規(guī)范員工行為、調動員工自身積極性創(chuàng)造性、增強企業(yè)凝聚力和戰(zhàn)斗力、強化員工企業(yè)認同感和歸屬感等功能。鑒于此，目前國際主流商業(yè)組織都注重組織內部企業(yè)文化的塑造。當前，雖然國有大型商業(yè)銀行在企業(yè)文化建設方面取得了很大的成就，但仍有一些問題需要改進。一方面，目前國有大型商業(yè)銀行內部的“科層制”特色依然鮮明，在企業(yè)文化開展中缺乏平等的氛圍；另一方面，銀行的企業(yè)文化建設絕大部分都是圍繞業(yè)務提升而非豐富員工精神生活層面進行開展，導致部分員工參與企業(yè)文化的動機降低。國際權威調查機構蓋洛普公司調查結果顯示，有75% 的人辭職離開來自于對工作氛圍及企業(yè)文化建設的不滿，部分工作人員也正是為了追求更好的工作氛圍而選擇了離職。

三、經濟新常態(tài)下國有大型銀行加強人才管理的若干意見

在經濟新常態(tài)背景下，人才是最重要的資源。國有商業(yè)銀行只有想方設法留住人才、吸引人才，積極發(fā)揮人才效用，才能在新的市場環(huán)境中立于不敗之地。這既我們需要對人才流失的原因進行認真思考和總結，更需要我們要從思想上以及體制機制上進行優(yōu)化完善，結合前文分析，本文認為，應重點從以下三個方面努力。

（1）增加人才流失危機的緊迫感、優(yōu)化選人用人機制

國有大型商業(yè)銀行務必要對當前人才流失的現(xiàn)狀加大重視程度，進一步增強人才流失危機的緊迫感，不能對人才的現(xiàn)狀置若罔聞，而是通過管理思想、管理理念的更新，徹底摒除傳統(tǒng)人事管理中的高高在上的優(yōu)越感，要將人才看成組織內最重要的戰(zhàn)略資源，在選人用人方面要充分考慮每個員工的個性、價值、知識屬性以及人格自尊，通過建立和完善員工晉升渠道為優(yōu)秀人才提供良好的發(fā)展空間及發(fā)展機遇，使優(yōu)秀人才的才能夠有用武之地，爭取做到人盡其才，才盡其用。與此同時，還要進一步用人制度的改革，建立一套科學的人才考評體系，要在尊重員工品性才能的前提下，增強員工選擇工作的自主性，努力使員工的工作崗位與自身的業(yè)務素質、職業(yè)興趣相一致，從而最大程度的發(fā)揮出員工的潛能，在銀行內部形成“人人是人才，人人可成才”的人才氛圍，把人才工程建設成為推動各銀行轉型發(fā)展的第一動力源。

（2）完善人才培養(yǎng)形式，提升人才梯隊建設

有效的培訓不但可以為有力提升員工的職業(yè)技能和發(fā)展空間，還可以使大幅提升員工對自己的崗位產生滿意感和成就感。美國的行為科學家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出的雙因素理論 （Two Factors Theory）認為，引起人們工作動機的因素主要有兩個：一是保健因素，二是激勵因素。只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感。激勵理論對我們的啟示就是要在員工管理方面注重激勵因素的運用，要通過多有有效形式加強員工培養(yǎng)，提升員工對組織的滿意程度。但目前國有商業(yè)銀行員工培訓大部分還停留在短期技能提升層面，過于追求短期效應，真正涉及員工素質提升及潛能開發(fā)的培訓項目較少。針對該種現(xiàn)狀，各商業(yè)以行應積極搭建人才建設平臺，逐步建立系統(tǒng)化的人才培訓、鍛煉、交流、選拔、任用機制，并根據各條線的業(yè)務性質建立人才儲備庫、分類跟蹤、定時考核，通過完善保障機制和激勵機制的手段，不斷加強人才梯隊建設，真正實現(xiàn)人員管理向人力資源管理的轉變。

（3）加強企業(yè)文化建設，增強人才歸屬感

企業(yè)文化作為一種“軟制度”，既可以有效彌補有形制度的缺陷，同時也能夠激發(fā)企業(yè)活力、提升員工的責任感、使命感和敬業(yè)精神。經濟新常態(tài)形勢下，國有大型商業(yè)銀行在加強企業(yè)文化建設的過程中，應結合自身實際，結合本行、本區(qū)域的特色，從物質文化為入手、以尊重員工個性為前提、以行為文化著眼點、以精神文化建設核心、以增強員工歸屬感為目標，通過多種有效形式不斷提升員工的服務意識、創(chuàng)新意識、品牌意識和責任意識，使廣大員工樹立起“行興我榮、行衰我恥”的文化理念，逐步增強員工的凝聚力、向心力和戰(zhàn)斗力，從而減少人才隊伍的流失，為銀行人才隊伍建設提供強有力的精神文化保障。endprint