老板們?yōu)楹螘乇芄芾恚?/h1>
2017-10-20 11:24穆勝
商界 2017年10期
穆勝
“穆老師，在我的內(nèi)心深處，我是非常回避管理的。這句話不能告訴別人，但我心里就是這么想的。”在一對一的場合，面對我提出的“你的企業(yè)為何在管理上進(jìn)步甚微”的問題，一位公司的一把手幾經(jīng)思考，終于打開了話匣子。
現(xiàn)實中，大多數(shù)老板都是這類情況，在我的視野范圍內(nèi)，這幾乎成為了制約中國企業(yè)發(fā)展進(jìn)步的最大癥結(jié)。
頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳
某個員工充滿激情地向老板反映企業(yè)內(nèi)的問題，老板大手一揮：“這樣，你看看該怎么改，做個方案！”員工興致勃勃地做了方案，老板拿著方案左右端詳，猶豫許久后終于說：“放一放吧?！眴T工一臉郁悶，搞不懂老板在想什么，老板也沒有太多的解釋。于是，經(jīng)歷幾次此類的場景之后，員工再也不反映問題了。
為什么會出現(xiàn)這樣的情況？原因在于老板們把管理看得太簡單了。他們以為“隨隨便便做個方案”就可以破解這個問題。殊不知，問題只是表象，若干問題的背后卻暗藏著癥結(jié)。頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，結(jié)果自然是治標(biāo)不治本。老板們意識到方案的這種局限，甚至可以挑出方案的若干毛病，自然想要“放一放”。但同時，他們又不愿下苦功夫去往深處“想一想”，結(jié)果自然就是無數(shù)次的不了了之了。
我曾多次為企業(yè)主持“戰(zhàn)略會”。這是一種集合老板和高管，在教練帶領(lǐng)下梳理出商業(yè)模式、戰(zhàn)略體系和執(zhí)行系統(tǒng)的會議，會上的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是找出企業(yè)的“痛點(diǎn)”。
當(dāng)我們運(yùn)用分析工具和教練技術(shù)診斷出“痛點(diǎn)”后，老板和高管都大呼過癮，但接下來的后續(xù)行動就是天淵之別。一類是老板親自帶隊，馬上召開二次會議，分解戰(zhàn)略會成果，并親自部署行動。另一類老板則會問“這個事情誰來做？”然后就事不關(guān)己高高掛起?，F(xiàn)實中，第一類老板是大多數(shù)。
如果你問他后續(xù)有沒有跟進(jìn)，人家還會美其名曰“我要充分授權(quán)呀，如果我干預(yù)得太多，這就不信任下屬了嘛。”
試問，如果沒有老板的強(qiáng)力支持，一個副總（包括常務(wù)副總）怎么可能推動得了全局性的事務(wù)？需要老板參與，不是要他們事無巨細(xì)，而是要他們在架構(gòu)設(shè)計和節(jié)點(diǎn)風(fēng)控上參與。
民營企業(yè)里，老板目光在哪里，大家的關(guān)注點(diǎn)就在哪里，資源就在哪里。老板開始發(fā)動企業(yè)雕琢管理時，就是一場對賭，員工們都在試?yán)习宓臎Q心。而在現(xiàn)實中，賭贏的一般都是員工，最先放手的那個人一定是老板。
業(yè)務(wù)不好的時候，老板們會說，“業(yè)務(wù)都成這樣了，先活下來再說吧！哪有時間做管理？”當(dāng)業(yè)務(wù)好起來了，老板們又會說，“我們一直這樣管，業(yè)務(wù)不也一直挺好？哪有必要做管理？”總之就是在這兩種狀態(tài)之間切換，陷入一個無限死循環(huán)，最終結(jié)果就是把管理束之高閣。
老板為什么不做管理？
1.功利思維
做管理太累了，太慢了，不僅是投入巨大的精力，帶來諸多的員工抱怨和反對，多年的雕琢也不一定有太明顯的結(jié)果。相較起來，整合資源、跑市場卻可能馬上就有結(jié)果，這樣一來，老板們的選擇可想而知。
可以說，大多數(shù)企業(yè)的成長都是基于制度紅利和趨勢紅利，只要這類紅利還在（盡管越來越小），老板們就會不自覺地進(jìn)入野蠻生長的模式中。
2.路徑依賴
我接觸過的大多數(shù)老板都是搞業(yè)務(wù)出身，且還有很大部分根本沒有長期的被管理經(jīng)驗。所以，對他們來說，談業(yè)務(wù)是有感覺的，談管理卻很難有感覺。在天上飛久了，自然不愿意在水里游。
或者說，他們很難理解管理的具體場景，并找到自己發(fā)力的舞臺。舉例來說，沒有直接進(jìn)入過績效考核場景的老板，很難理解為何績效管理有如此多的“坑”，包括為何指標(biāo)找不準(zhǔn)、目標(biāo)定不準(zhǔn)、數(shù)據(jù)拿不到……他們先驗性地認(rèn)為管理很簡單，不是自己的事，而更傾向于把精力放在業(yè)務(wù)上。
3.取巧心態(tài)
功利思維和路徑依賴讓老板們對于管理缺乏重視，但大多時候，他們在面對管理問題時依然頭疼，好比自己在前線殺敵，后院卻老是有員工在點(diǎn)火。
由于輕視管理，他們解決管理問題的方式非常天真。有人想用帝王術(shù)來操控企業(yè)，當(dāng)大哥，帶小弟，玩權(quán)術(shù)；有人想用企業(yè)價值觀來同化員工，叫囂一流的企業(yè)做文化，但文宣口號漫山遍野，制度建設(shè)止步不前；而前幾年互聯(lián)網(wǎng)思維的如火如荼更蔓延到組織管理領(lǐng)域，一些不負(fù)責(zé)任的創(chuàng)業(yè)者大呼互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就應(yīng)該“去管理”，一些媒體更對個別現(xiàn)象大加渲染，煽風(fēng)點(diǎn)火，這無疑更迎合了不少老板的需要，讓他們進(jìn)一步回避管理，妄圖用宣揚(yáng)“車庫創(chuàng)業(yè)熱情”的方式來解決一切。
4.心理訴求
如果說，前面幾個理由里，老板們至少還向往“好的管理”，那么，一個更加隱晦的原因可能是老板們根本就不希望有“好的管理”。好的管理意味著分工明確、授權(quán)清晰，甚至平臺化組織根本就是三權(quán)下沉到項目單元的，這顯然會分散老板們“作為老板的感覺”。不少心態(tài)比較浮躁的老板很喜歡被圍繞的感覺，辦公室門外總有人等著找Ta簽字，總有N件事情等著Ta決策，每個下屬都在猜想自己和老板的遠(yuǎn)近親疏……這種“被需要”的感覺是不是挺爽呢？
管理和經(jīng)營，哪個大？
老板們大可以瀟瀟灑灑地宣稱“經(jīng)營至上”，但這種武斷的本質(zhì)在于沒有理清管理和經(jīng)營的關(guān)系。或者說，大家習(xí)慣于用一個“無法辯駁”的論點(diǎn)來為自己的行為找到借口，緩解自己的焦慮，而不愿意去深究其中的門道。
1.不同階段，不同選擇
企業(yè)發(fā)展的初期（從0到1），需要“重經(jīng)營，輕管理”。那個時候，每個人都在“彈性崗”上，一個人要做幾個人的事情，哪有什么健全的分工和授權(quán)？在流程上，也是高度彈性的。所以，老板帶頭沖鋒，身先士卒，拿下客戶，那是很自然的事情。在這個時期，很少有企業(yè)具備豐厚的激勵空間，也沒有必要設(shè)計太多過于精細(xì)的激勵機(jī)制。要么就是收益后置，創(chuàng)始團(tuán)隊的大量收益（股權(quán)、期權(quán)、期股等）會在企業(yè)達(dá)到某個階段后實現(xiàn)；要么就是依靠老板的個人魅力，創(chuàng)始團(tuán)隊愿意生死相隨。我把這叫作“強(qiáng)人老板+團(tuán)伙”的階段。這個階段里，企業(yè)得以發(fā)展，吃的是老板和核心創(chuàng)始人團(tuán)隊打造出來的“戰(zhàn)略紅利”或“領(lǐng)導(dǎo)力紅利”。endprint
企業(yè)發(fā)展的成長和成熟期（從1到N），需要“用管理做經(jīng)營”。這個時候，企業(yè)已經(jīng)初步驗證了商業(yè)模式，開始走入快速復(fù)制的階段。因為企業(yè)到了一定規(guī)模，依賴內(nèi)圈對于創(chuàng)始團(tuán)隊的激勵方式，已經(jīng)無法覆蓋整個團(tuán)隊了；另外，依賴個人領(lǐng)導(dǎo)力也已經(jīng)開始拉不動龐大的組織了。所以，老板們應(yīng)該把自己的領(lǐng)導(dǎo)力放到杠桿上，用“巧勁”來撬動這盤大局。這個杠桿就是“管理體系”，它可以放大老板的領(lǐng)導(dǎo)力，讓員工由“團(tuán)伙模式”走入“團(tuán)隊模式”。我把這叫做“舵手老板+管理體系+團(tuán)隊”的階段。這個階段里，企業(yè)得以進(jìn)一步發(fā)展，吃的是“管理紅利”。
2.經(jīng)營是目的，管理是手段
其實，把管理和經(jīng)營對立，本來就是偽命題，應(yīng)該說，前者是目的，后者是手段。經(jīng)營的問題，最終都是通過管理來解決的，一旦管理上無法支撐，經(jīng)營上的宏圖偉略就是漂亮的泡沫。例如，某個企業(yè)突破市場乏力，仔細(xì)分析之后發(fā)現(xiàn)是戰(zhàn)略定位不清晰，浪費(fèi)了大量的精力在一些無效客戶身上。假如我們重新進(jìn)行了戰(zhàn)略定位的梳理，而后怎么辦呢？“土方法”是把銷售部門的部門長叫到辦公室來敲打一下，做做思想工作，讓他“愿意這樣做”；而“管理方法”是在團(tuán)隊配置、專業(yè)分工和激勵機(jī)制上進(jìn)行調(diào)整，讓他“不得不這樣做”。前者是押寶部門長的覺悟，是“領(lǐng)導(dǎo)力紅利”，后者是押寶制度的剛性，是“管理紅利”。
要想俘獲“管理紅利”，一是要找到“題眼”，找到支撐經(jīng)營的那個支點(diǎn)；二是要下狠功夫，持續(xù)迭代管理的體系，把那個支點(diǎn)打穿打透。既要智慧，又要耐力，從這個意義上說，打磨管理的企業(yè)家都不是一般人。
任正非說，“企業(yè)縮小規(guī)模就會失去競爭力，擴(kuò)大規(guī)模，不能有效管理，又面臨死亡。管理是內(nèi)部因素，是可以努力的。規(guī)模小，面對的都是外部因素，這是客觀規(guī)律，是難以以人的意志為轉(zhuǎn)移的。因此，我們只有加強(qiáng)管理與服務(wù)，在這條‘不歸路上才有生存的基礎(chǔ)?！狈?wù)就是產(chǎn)品，這是目的，而管理是手段。任正非顯然沒有像一般老板一樣思考如何野蠻生長，而是要尋找“有質(zhì)量的增長”，而這種“質(zhì)量”就是管理的厚度。
張瑞敏在外界質(zhì)疑他“重管理，輕戰(zhàn)略（經(jīng)營）”的時候回應(yīng)，“我可以自己去主抓一兩款產(chǎn)品，但組織不改變，我不能保證海爾能夠持續(xù)做出好產(chǎn)品。”所以，他才在“砸冰箱”之后開始“砸組織”，不斷思考如何把海爾打造為平臺，“讓人人都是自己的CEO”。
其實，核心競爭力除了天賦異稟（例如行政許可牌照、資源先占等），大多都來自累積。再解釋得通俗一點(diǎn)，核心競爭力就是你在某個領(lǐng)域里下功夫做到極致，以至于其他人進(jìn)入這個領(lǐng)域，就是死。誰都想擁有核心競爭力，在某個領(lǐng)域內(nèi)無敵，但又有幾個人愿意下苦功夫？endprint
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當(dāng)我們運(yùn)用分析工具和教練技術(shù)診斷出“痛點(diǎn)”后，老板和高管都大呼過癮，但接下來的后續(xù)行動就是天淵之別。一類是老板親自帶隊，馬上召開二次會議，分解戰(zhàn)略會成果，并親自部署行動。另一類老板則會問“這個事情誰來做？”然后就事不關(guān)己高高掛起?，F(xiàn)實中，第一類老板是大多數(shù)。
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試問，如果沒有老板的強(qiáng)力支持，一個副總（包括常務(wù)副總）怎么可能推動得了全局性的事務(wù)？需要老板參與，不是要他們事無巨細(xì)，而是要他們在架構(gòu)設(shè)計和節(jié)點(diǎn)風(fēng)控上參與。
民營企業(yè)里，老板目光在哪里，大家的關(guān)注點(diǎn)就在哪里，資源就在哪里。老板開始發(fā)動企業(yè)雕琢管理時，就是一場對賭，員工們都在試?yán)习宓臎Q心。而在現(xiàn)實中，賭贏的一般都是員工，最先放手的那個人一定是老板。
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1.功利思維
做管理太累了，太慢了，不僅是投入巨大的精力，帶來諸多的員工抱怨和反對，多年的雕琢也不一定有太明顯的結(jié)果。相較起來，整合資源、跑市場卻可能馬上就有結(jié)果，這樣一來，老板們的選擇可想而知。
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要想俘獲“管理紅利”，一是要找到“題眼”，找到支撐經(jīng)營的那個支點(diǎn)；二是要下狠功夫，持續(xù)迭代管理的體系，把那個支點(diǎn)打穿打透。既要智慧，又要耐力，從這個意義上說，打磨管理的企業(yè)家都不是一般人。
任正非說，“企業(yè)縮小規(guī)模就會失去競爭力，擴(kuò)大規(guī)模，不能有效管理，又面臨死亡。管理是內(nèi)部因素，是可以努力的。規(guī)模小，面對的都是外部因素，這是客觀規(guī)律，是難以以人的意志為轉(zhuǎn)移的。因此，我們只有加強(qiáng)管理與服務(wù)，在這條‘不歸路上才有生存的基礎(chǔ)?！狈?wù)就是產(chǎn)品，這是目的，而管理是手段。任正非顯然沒有像一般老板一樣思考如何野蠻生長，而是要尋找“有質(zhì)量的增長”，而這種“質(zhì)量”就是管理的厚度。
張瑞敏在外界質(zhì)疑他“重管理，輕戰(zhàn)略（經(jīng)營）”的時候回應(yīng)，“我可以自己去主抓一兩款產(chǎn)品，但組織不改變，我不能保證海爾能夠持續(xù)做出好產(chǎn)品。”所以，他才在“砸冰箱”之后開始“砸組織”，不斷思考如何把海爾打造為平臺，“讓人人都是自己的CEO”。
其實，核心競爭力除了天賦異稟（例如行政許可牌照、資源先占等），大多都來自累積。再解釋得通俗一點(diǎn)，核心競爭力就是你在某個領(lǐng)域里下功夫做到極致，以至于其他人進(jìn)入這個領(lǐng)域，就是死。誰都想擁有核心競爭力，在某個領(lǐng)域內(nèi)無敵，但又有幾個人愿意下苦功夫？endprint
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