王劍冰

回不去的洋品牌

在1987年的一場鵝毛大雪中，中國第一家肯德基在北京前門開張。

3年后，中國第一家麥當(dāng)勞落子于深圳。此后，肯德基爺爺與麥當(dāng)勞叔叔如影隨形，相愛相殺出現(xiàn)在中國大江南北的城市。

曾幾何時，麥當(dāng)勞“麥辣雞腿堡”，肯德基“吮指原味雞”成為了一代人的記憶。俞敏洪最早的創(chuàng)業(yè)，正是寄托于肯德基整潔洋氣的餐廳。然而，30年后的今天，麥、肯風(fēng)光不再，在中外新潮快餐的沖擊下，成為人老珠黃的那一位。

2014年，肯德基銷售額重挫16%，麥當(dāng)勞營業(yè)額連續(xù)五個季度下滑。據(jù)說，麥當(dāng)勞大中華區(qū)總裁曾啟山每個月都開一次反思大會，也沒反思出解決辦法。

其實(shí)，他們也曾以彼此為對手，努力掙扎過。

2015年，麥當(dāng)勞與肯德基同時啟動渠道下沉計(jì)劃，希望將門店布局在市場潛力更大的三四線城市，以此拉動銷售額。

同時，麥當(dāng)勞與肯德基都打起了“千店千面”的主意，寄望于以更舒適、新潮的用餐環(huán)境留住消費(fèi)者。

但是，具體實(shí)施起來，他們卻是滿腹幽怨。

新興品牌是肯德基與麥當(dāng)勞共同的敵人。須知，三四線城市的CBD牢牢掌握在恒大、萬達(dá)等地產(chǎn)巨頭手中。在“地主”眼中，洋快餐目前的吸引力遠(yuǎn)不如美食集市、板燒廚房等餐飲新物種。

同時，兩家公司手頭也不寬裕。麥當(dāng)勞在中國70%的門店都是采取直營模式，資金占用過重；而重點(diǎn)采取加盟模式的肯德基，需償付加盟商在升級門店過程中的損失，浪費(fèi)也將極為驚人。

資金、資源、規(guī)模擴(kuò)張，所有問題都指向一個共同的解決方案——“中國化”。

所謂中國化，就是通過與中國本土優(yōu)勢資本深度結(jié)合，彌補(bǔ)自身短板。因?yàn)橥顿Y方帶來的不僅是錢，還有新的能力與資源。而中國化的解決方案，簡言之就是“賣身”。

當(dāng)時明月在，曾照彩云歸?！按颉绷?0年的麥當(dāng)勞和肯德基，眼下誰能左右戰(zhàn)場的局勢，正成為中國快餐界最大的懸念。而背后，一場中國資本的角力即將上演。

買賣的博弈

實(shí)際上，“中國”肯德基與麥當(dāng)勞的戰(zhàn)斗，在選擇投資方那一刻就已經(jīng)打響。

2016年初，幾乎是同一時間，兩大快餐巨頭都放出引入戰(zhàn)略投資者的消息。很快，“國”字頭的中投公司、中信集團(tuán)；私募股權(quán)投資基金厚樸資本、霸菱資本等優(yōu)質(zhì)投資方紛至沓來，個個實(shí)力雄厚。想與他們結(jié)為同盟，得各憑本事。

肯德基率先放出利好消息：其門店數(shù)量和凈利潤遠(yuǎn)超對手麥當(dāng)勞?？系禄谝痪€城市的商圈里布下了近5 000個網(wǎng)點(diǎn)，同時，其母公司百勝中國的收入常年占百勝集團(tuán)的半壁江山。而麥當(dāng)勞中國只有2 000多家門店，且在全球業(yè)務(wù)收入中只占5%。

麥當(dāng)勞不甘示弱，隨即喊話：雖然門店數(shù)量落后，但麥當(dāng)勞的門店都是直營的優(yōu)質(zhì)門店，資產(chǎn)價值更高。然而，線下渠道優(yōu)勢對投資方的吸引力還是更大。不久，中投公司、霸菱資本、KKR等投資方紛紛向肯德基拋出橄欖枝。一時間，原本打算投資麥當(dāng)勞的投資機(jī)構(gòu)都開始觀望起來。

但就在這個關(guān)鍵時刻，肯德基自己卻犯下了一個“失誤”。

中方財(cái)團(tuán)原本希望全面收購百勝中國，但這一收購方案面臨約40億美元的巨額稅收。百勝集團(tuán)的意思是：“要買可以，稅收得由投資人全部承擔(dān)”。之后，漫長的談判使得交易停滯了長達(dá)三個月。

這就是麥當(dāng)勞的突破口！2016年7月，麥當(dāng)勞公布了出售股權(quán)的消息，“52%股權(quán)僅售20.8億美元”，顯得比肯德基更“親民”。同時，麥當(dāng)勞稱公司每3、4年換一次領(lǐng)導(dǎo)，“麥當(dāng)勞是一臺系統(tǒng)運(yùn)行的機(jī)器”，話里話外直指百勝軟肋——外界盛傳，百勝中國15年來靠CEO蘇敬軾一個人支撐品牌。

峰回路轉(zhuǎn)處，一子定濁局。原本占據(jù)優(yōu)勢的肯德基反而落了下風(fēng)。

2017年3月，十幾家投資機(jī)構(gòu)從觀望者變成麥當(dāng)勞的競購者。最終，中信股份、中信資本控股、凱雷投資集團(tuán)從中勝出。作為國企，中信代表著政府關(guān)系，這為麥當(dāng)勞尋找優(yōu)質(zhì)店面資源打開了大門。而凱雷集團(tuán)在餐飲行業(yè)不乏成功的經(jīng)驗(yàn)，曾收購唐恩都樂并送其上市。盟軍加入之后，麥當(dāng)勞的戰(zhàn)斗力呈幾何級增長。

資本組合的優(yōu)劣直接決定未來戰(zhàn)斗的格局，麥當(dāng)勞來者不善，肯德基也不敢怠慢。

百勝中國出售了19.9%的股權(quán)。對標(biāo)麥當(dāng)勞的資本組合，肯德基從競購者中選擇了螞蟻金服和春華資本——前者代表著把單純的線下生意延伸成O2O的可能性，后者擁有更多中國政府關(guān)系和管理經(jīng)驗(yàn)。簽約儀式之后，百勝中國CEO潘偉奇公開表示：“這意味著我們建立了強(qiáng)有力的公司治理結(jié)構(gòu)”。

各路豪強(qiáng)歃血為盟，兩大洋快餐巨頭都有問鼎中原的決心——大戰(zhàn)一觸即發(fā)。

中國斗法

肯德基與麥當(dāng)勞的第一槍，打在了營銷上。

兩大快餐巨頭的主要受眾都是年輕消費(fèi)者，但隨著品牌形象的老化，他們對年輕人的吸引力越來越弱。所以，通過營銷手段吸引年輕消費(fèi)者就顯得非常必要。

肯德基采用的是人海戰(zhàn)術(shù)，鹿晗、薛之謙和TFboys 等當(dāng)紅明星“你方唱罷我登場”，廣告輪番轟炸。肯德基2016年第4季度投資者會議上，潘偉奇就表示線上營銷是肯德基業(yè)績良好的重要原因，甚至還專門提到了鹿晗，稱其使肯德基的品牌形象更年輕。

反觀麥當(dāng)勞，因?yàn)榭偛恳恢币詠頉]有放權(quán)中國公司自己主導(dǎo)市場營銷，其品牌代言人缺位長達(dá)10年。2017年6月，“中國化”之后的麥當(dāng)勞決定背水一戰(zhàn)：開出天價代言費(fèi)簽約在年輕人中頗具號召力的吳亦凡。

敵有人海戰(zhàn)術(shù)，我有虎將以一敵百——麥當(dāng)勞公布簽約吳亦凡的消息后，微博點(diǎn)贊人數(shù)高達(dá)247萬，被轉(zhuǎn)發(fā)57萬次，微博話題達(dá)到了近億閱讀量。其中，一條“以后出去只吃麥當(dāng)勞！”的粉絲評論被點(diǎn)贊165萬次。endprint

2017年6月24日，由麥當(dāng)勞特約贊助，吳亦凡擔(dān)任評委的網(wǎng)絡(luò)綜藝節(jié)目《中國有嘻哈》，一開播就創(chuàng)下“播放量最快破億”的紀(jì)錄，10期節(jié)目總播放量突破21億次。與嘻哈文化的關(guān)聯(lián)，無疑讓麥當(dāng)勞贏得了更多年輕人的關(guān)注，微博話題“嘻哈小食”一度登上熱搜榜。

“天時、地利、人和”，麥當(dāng)勞中國首席市場官須聰感慨道。第一回合，麥當(dāng)勞以明顯優(yōu)勢領(lǐng)先。

但肯德基也不是“省油的燈”。二次元手游是年輕人的聚集地，肯德基隨即轉(zhuǎn)攻手游，與網(wǎng)易游戲出品的《陰陽師》跨界合作，在游戲中應(yīng)用LBS定位技術(shù)，玩家只有進(jìn)入肯德基門店才能開啟“鬼王挑戰(zhàn)副本”。同時限量閃卡還應(yīng)用AR技術(shù)，玩家掃描卡牌可在現(xiàn)實(shí)中“召喚”出式神，制造了大量的用戶自傳播素材。

同時，肯德基還與“國民手游”《王者榮耀》合作推出主題套餐，隨餐贈送含有游戲權(quán)益的限量版閃卡。一時間，“中小學(xué)生全軍出雞”。截至2017年7月，“王者榮耀”和“陰陽師”套餐累計(jì)銷售近千萬份。

短兵相接，肯德基扳回一城。緊接著，麥當(dāng)勞又在產(chǎn)品端吹響了進(jìn)攻的號角。

為了吸引消費(fèi)者，麥當(dāng)勞一直以來保持著正宗的“洋味”。當(dāng)肯德基已經(jīng)在漢堡中加入白菜絲和沙拉醬調(diào)和口味時，麥當(dāng)勞的漢堡依然沿用酸黃瓜、洋蔥、濃奶酪和厚芝士等配料。2017年6月，麥當(dāng)勞的新品“不素之霸雙層牛堡”，更是選取牛前肩肉，雙面煎炸之后搭配西式經(jīng)典黃芥末醬，呈現(xiàn)出濃濃的德式風(fēng)味。

麥當(dāng)勞主打原汁原味，肯德基就加強(qiáng)“本土改良”。2017年6月，肯德基推出“藤椒肯大大雞排”，在雞排腌制時加入了打碎的峨眉山藤椒，麻辣鮮香，光是廣告就讓食客們口舌生津。而這款產(chǎn)品，“打”的就是麥當(dāng)勞的“那么大雞排”?？系禄膽?zhàn)略是將熱門單品“本土化”，以中式口味吸引大眾消費(fèi)者。此前，對比麥當(dāng)勞的“麥辣雞腿堡”，肯德基也推出過“川辣雞腿堡”。

麥當(dāng)勞怒了！本土化與國際化兩種產(chǎn)品都有自己的受眾，但肯德基處處針對，麥當(dāng)勞索性也做本土化。2017年8月8日，麥當(dāng)勞中國新公司成立當(dāng)天，首次推出中式糕點(diǎn)——定勝糕。定勝糕寓意開局必勝，麥當(dāng)勞此舉似乎是向肯德基隔空宣戰(zhàn)。隨后，麥當(dāng)勞對標(biāo)肯德基的藤椒雞排，推出“那么大雞排滿碗飯”迎戰(zhàn)。同時，肯德基2017年初的新品“握的大飯團(tuán)”也被麥當(dāng)勞視作對手，拿出“五色嫩雞麥飯卷”與之一較高下。

30年來，肯德基叱咤中國市場的法寶正是“本土化”，豈容麥當(dāng)勞班門弄斧？肯德基以40位國家級食品專家為“軍師”，背靠“中國肯德基食品委員會”，以更快的開發(fā)速度不斷上新適合中國人口味的新產(chǎn)品。從2017年4月至今，肯德基就推出了8款新品。其中，有老北京雞肉卷、海鮮蛋花粥等爆款單品，也不乏“酸湯雞腿堡”“老譚酸菜雞肉飯”等“黑暗料理”。新品的開發(fā)毀譽(yù)參半，甚至有網(wǎng)友調(diào)侃“希望在肯德基吃到韭菜盒子”。

而就在兩家糾纏撕斗之際，肯德基卻發(fā)現(xiàn)麥當(dāng)勞有些“苗頭不對”。

未來前哨戰(zhàn)

2017年初，麥當(dāng)勞推出“未來2.0概念餐廳”，并宣布“未來2.0”系列戰(zhàn)略：通過數(shù)字化改造提升消費(fèi)體驗(yàn)。2017年9月，麥當(dāng)勞概念餐廳已經(jīng)在市場上吸引了不少的關(guān)注。

乍一看，概念餐廳與普通餐廳無異，但淡化了收銀臺和取餐臺。消費(fèi)者進(jìn)入麥當(dāng)勞概念餐廳后，使用桌面上的觸屏點(diǎn)餐機(jī)即可下單，手機(jī)掃碼付款后也無需排隊(duì)取餐，服務(wù)員直接送餐到桌。而在顧客看不到的地方，麥當(dāng)勞為了縮短顧客等待時間重建了IT系統(tǒng)，顧客點(diǎn)單內(nèi)容直接與廚房相連。預(yù)計(jì)2017年底，麥當(dāng)勞將在超過10個城市的1 000家門店升級概念餐廳。

服務(wù)隱形了，用餐體驗(yàn)更好了，更重要的是概念餐廳減少了收銀員，麥當(dāng)勞還能降低人工成本。推出概念店之后，麥當(dāng)勞（美股）股價達(dá)到了154.8元的歷史新高。

激戰(zhàn)正酣，對手卻突然換了賽道。肯德基決定師夷長技以制夷。

于是，肯德基聯(lián)合百度，推出概念店Original+。顧客進(jìn)店后除了能享受自助點(diǎn)餐、送餐到桌的服務(wù)，還有機(jī)器人“陪聊”，介紹食品的營養(yǎng)成分。Original+甚至在自助點(diǎn)餐機(jī)上應(yīng)用人臉識別技術(shù)，可以分析顧客的年齡、心情，由此推薦個性化套餐。

但作為30年的老對手，麥當(dāng)勞似乎早就預(yù)料到肯德基的反撲。因?yàn)閿?shù)字化的落腳點(diǎn)還是在門店端，未來雙方少不了渠道的爭奪。麥當(dāng)勞先一把火燒了肯德基的“后院”。

2017年8月14日，麥當(dāng)勞宣布與恒大結(jié)盟，恒大將在全國范圍內(nèi)為麥當(dāng)勞提供商圈選址的優(yōu)先權(quán)。簽約儀式上，與恒大董事局主席許家印一同出席的還有中信股份董事長常振明——此次雙方結(jié)盟，正是因?yàn)槌Ｕ衩鞯拇楹稀?/p>

這是一個有我無他的戰(zhàn)場。麥當(dāng)勞拿到選址優(yōu)先權(quán)，意味著肯德基只能撿對手“挑剩下的”。這一次，麥當(dāng)勞顯然是有備而來。不等肯德基反應(yīng)，中信資本總裁張懿宸又放出重磅消息：中信已經(jīng)著手將萬科、富力等地產(chǎn)巨頭介紹給麥當(dāng)勞，以滿足其渠道下沉的需要。

找到中信作為投資方，麥當(dāng)勞可以說撿到了寶。但擴(kuò)張需要大量員工，如果團(tuán)隊(duì)建設(shè)跟不上，擴(kuò)張就是鏡花水月?？系禄氲綇膫?cè)翼封鎖對手，通過人才激勵政策搶奪優(yōu)秀員工。

百勝中國公布了一系列員工激勵計(jì)劃，設(shè)置5 000個名額，向餐廳經(jīng)理授予限制性股票獎勵。潘偉奇表示，這是為了讓所有餐廳經(jīng)理保持主人翁精神和高昂士氣。

不久，麥當(dāng)勞中國副董事長楊向東也在公司發(fā)布會上提出：“麥當(dāng)勞中國會采取新的激勵機(jī)制，鼓勵企業(yè)家精神和主人翁意識。”

兩大巨頭都想為之后的擴(kuò)張留住人才，有趣的是，他們連話術(shù)都極其相似。而他們推出的各項(xiàng)“新政”，其實(shí)也是快餐行業(yè)集體求變求新的縮影。未來快餐行業(yè)一定會與科技高度融合，下沉到消費(fèi)者身邊，提供更多元化的產(chǎn)品選擇。

雖然麥當(dāng)勞已經(jīng)搶跑，但肯德基也在暗度陳倉——2017年8月，肯德基App悄然升級，趕早高峰上班的年輕人可以網(wǎng)上預(yù)約，到店取餐。背靠阿里的資源，肯德基想憑借全國5 000家門店的優(yōu)勢深度布局O2O業(yè)務(wù)。

糾纏廝斗，有來有回，麥當(dāng)勞與肯德基何時分出勝負(fù)？這也許并不重要。從某種角度說，他們既是商業(yè)世界的對手，又像惺惺相惜的朋友。正如電影《一代宗師》里的一段獨(dú)白：有師傅，知分寸；有對手，知高低。在長達(dá)30年的中國之旅中，兩家互相對抗，共同進(jìn)步，于彼此也是一種幸運(yùn)。endprint