劉睿 田磊 李華東

【摘要】隨著建筑市場競爭的日趨激烈，施工企業(yè)的利潤空間越來越小，對工程項目的成本管理就變得越來越重要。由于工程項目的成本管理貫穿于項目施工的各個環(huán)節(jié)和各個方面，因此，項目成本管理就成為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化的關(guān)鍵保證因素，是當(dāng)前施工項目管理的核心內(nèi)容之一。

【關(guān)鍵詞】成本管理；成本控制；偏差控制；掙得值法

1、緒論

我國國內(nèi)建筑工程建設(shè)市場現(xiàn)在是“僧多粥少”的局面，競爭十分激烈，隨著中國加入WTO，國外工程建設(shè)承包商的進入，無疑會加劇這種競爭。建筑工程的劇烈競爭，主要表現(xiàn)為對工程項目的競爭。而工程項目一般通過招標的方式進行，能否中標取決于企業(yè)能否為社會提供質(zhì)量高、工期短、造價低的建筑產(chǎn)品。

2、成本管理的基本理論

2.1項目成本管理的概念

項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學(xué)的管理活動，它主要通過技術(shù)（如施工方案的制定比選）、經(jīng)濟（如核算）和管理（如施工組織管理、各項規(guī)章制度等）活動達到預(yù)定目標，實現(xiàn)盈利的目的。

2.2工程項目成本管理的具體內(nèi)容

工程項目成本管理是建筑企業(yè)項目管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，這一系統(tǒng)的具體工作內(nèi)容包括：成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。項目經(jīng)理部在項目施工過程中，對所發(fā)生的各種成本信息，通過有組織、有系統(tǒng)地進行預(yù)測、計劃、控制、核算和分析等一系列工作，促使工程項目系統(tǒng)內(nèi)各種要素，按照一定的目標運行，使施工項目的實際成本能夠在預(yù)定的計劃成本范圍內(nèi)。

3、偏差控制法

3.1費用/進度控制控制系統(tǒng)準則簡介

在19世紀60年代，針對管理大型合同，美國國防部為政府項目管理人員提供了關(guān)于良好項目管理的35項主要準則。這些成本/進度控制系統(tǒng)標準被成為C/SCSC或CS標準。該標準關(guān)注于項目開發(fā)時的綜合成本/進度和績效評價數(shù)據(jù)。

3.2掙得值法

（1）已安排工作的預(yù)算費用BCWS（Budgeted Cost of Work Scheduled），即根據(jù)批準認可的進度和項目費用都是一個標準尺度。一般來說BCWS在工作實施過程中應(yīng)保持不變，除非合同有變。如果合同變更影響了工作的進度和費用，經(jīng)過批準認可，BCWS基線也應(yīng)作相應(yīng)的變更。按我國的習(xí)慣可以把它稱作“計劃投資額”。

（2）已完成的工作的預(yù)算費用 BCWP（Budgeted Cost of Work Performed），即根據(jù)批準認可的預(yù)算，到某一時點已經(jīng)完成的工作所需投入的資金的累計值。由于業(yè)主正是根據(jù)這個值對承包商完成的工作量進行支付，也就是承包商獲得的金額，故稱掙得值。當(dāng)然，已完成的工作必須進過驗收，要符合質(zhì)量要求。掙得值反映了滿足質(zhì)量標準的項目的實際進度，真正實現(xiàn)了投資額的項目成果的轉(zhuǎn)化。按我國的習(xí)慣可將其稱作“實現(xiàn)投資額”。

（3）完成公作實際費用ACWP（Actual Cost Work Performed），即到某一時點已完成的工作所實際花費的總金額。按我國的習(xí)慣可將其稱作“消耗投資”。

4、某住宅樓工程項目的成本控制分析

由于已完成工作的實際成本（ACWP）數(shù)據(jù)獲得存在困難，且數(shù)據(jù)的真實程度難以保證，所以根據(jù)某住宅樓工程項目的投資月計劃及截至2005年8月的工程實際發(fā)生費用，分別得出土建、建筑、機電安裝及項目總投資的BCWS、BCWP數(shù)值， 其各自的BCWS 和BCWP 曲線如下：

總成本BCWS、BCWP 分析。

圖4-4 是將礦建、土建、安裝三部分匯總之后得到的總成本BCWS、BCWP 曲線比較圖。從2004年10月份開始，BCWP 曲線位于BCWS 曲線下方，即總成本計劃完成工作預(yù)算費用大于已完成工作預(yù)算費用，且BCWP 曲線逐漸偏離BCWS 曲線。由BCWS、BCWP 數(shù)據(jù)得出總成本的進度偏差SV 與進度績效指數(shù)SPI 如表4-4。

如表4-4 數(shù)據(jù)，在監(jiān)控時點2005 年8 月計算總成本的SV、SPI， 指數(shù)如下：

SV=BCWP-BCWS=-9940.60

SPI=0.63

SV<0，SPI<1，總成本的掙得值同樣與計劃值有較大的差距，進度延誤也比較嚴重，至監(jiān)控時點只完成了不到70% 的計劃。2004 年6～9月BCWP 值大于BCWS 值，進度偏差表現(xiàn)為正值，進度提前，但從2004 年10月開始出現(xiàn)負的偏差，進度表現(xiàn)為落后，至2005 年8 月，負的進度偏差逐漸加大，進度滯后于原計劃，這種滯后最大時達到37%。

5、偏差分析

首先可能是投資計劃本身有問題。可能是計劃作了調(diào)整，但并沒有對投資計劃以書面文件的形式作相應(yīng)的調(diào)整，至少是沒有詳細準確的調(diào)整投資計劃；或者是同承包商簽訂的合同與計劃相差甚遠，這些都為成本控制帶來了困難，以至項目成本不能得到較好的控制。再有一個可能是，投資計劃是正確的，而土建與機電安裝部分的實施過程管理不善、控制不利等，這些問題導(dǎo)致工期很不理想。如果以這樣的趨勢發(fā)展下去，就可能為了趕工而大幅增加項目成本或是延誤工期。

結(jié)論：

一個企業(yè)必須通過合理有效的成本管理，有效節(jié)約資金，采用各種措施降低費用，以低于競爭對手的成本進行生產(chǎn)經(jīng)營，既要合理降低成本耗費，更要擴大項目收入，從而最大限度地實現(xiàn)項目經(jīng)濟效益，才可能在這種激烈的競爭中立于不敗之地。