何思妤

兩年前，董明珠直指美的到格力暗中“挖人”，并在多個場合高調(diào)指責格力是“小偷”，還嗆聲小米和美的：“兩個騙子在一起，是小偷集團。”2014年度的股東大會上，董明珠說，格力遇到的最大問題就是挖人，2013年一年流失了600多名技術(shù)人員。她還透露，某家電企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)為了從格力挖人長期駐扎珠海。2014年在中山大學(xué)演講時，董明珠曾炮轟從格力跳槽科龍后來又做了志高空調(diào)董事長的鄭祖義，對于志高簽約成龍，她評價稱，志高用的人，都是格力不要的人。成龍曾代言格力多年，代言期間，格力年營收額從幾百億上升至千億。

2014年，創(chuàng)維正式進軍空調(diào)行業(yè)，其空調(diào)事業(yè)部總裁肖友元是格力十多年的老員工，曾任格力海外銷售總監(jiān)，創(chuàng)維空調(diào)研發(fā)制造等核心人員班底均來自格力。肖友元在接受家電圈采訪時說，格力人員流失主要是因為格力管理層迭代變更后，經(jīng)營方式、管理理念和企業(yè)文化發(fā)生了變化。美的一直宣揚的“一晚只需一度電”的廣告詞，也讓董明珠十分惱火，她不止一次在公開場合炮轟格力空調(diào)宣傳語欺騙消費者。盡管最后迫于多方壓力，美的將宣傳語改成“一晚低至一度電”，但董明珠依然緊追不放。去年年初，在上海的美的經(jīng)銷商大會上，一貫“打不還手，罵不還口”的美的集團董事長方洪波終于憋不住了，他反擊格力：“你不斷指責我，說明我比你強大，否則你指責我干什么？你攻擊我干什么？你的指責只會讓我們更加自信?！彪p方矛盾激發(fā)，敵意升級。

3月6日，方洪波發(fā)了一條意味深長的朋友圈：“奔馳公司祝賀寶馬100歲生日，左下角德文的意思是：感謝100年來的競爭，沒有你的那三十年其實感覺很無聊。向競爭者致敬，偉大企業(yè)應(yīng)有之胸懷！”這明顯是在向格力隔空喊話。其實，早年間兩家公司的創(chuàng)始人私下多有交流。朱江洪說，美的創(chuàng)始人何享健有時會與他聊天，探討企業(yè)經(jīng)營管理的問題。他認為，“競爭對手并不一定非得你死我活，大家在競爭中可以相互借鑒、相互促進。”近年來，雙方之所以頻繁互懟，有業(yè)內(nèi)人士表示，背后的深層次原因是國內(nèi)空調(diào)市場增量空間的不斷萎縮，以及美的的追趕給格力帶來了巨大的壓力。

空調(diào)是格力唯一有優(yōu)勢的領(lǐng)域。但近年來，美的與格力的差距已經(jīng)很小，市場基本上是雙寡頭的局面。數(shù)據(jù)顯示，格力電器空調(diào)市場份額在29%左右，美的集團則在24%左右，第三位的海爾集團僅有10%左右。今年1月以來，格力電器股價不斷攀升，市值已經(jīng)突破2400億元。4月28日，美的和格力發(fā)布一季報，美的營收598億元，增長56%；凈利潤44億元，增長11.4%。格力營收297億，增長20.5%；凈利潤40億，增長27%。無論是營收還是凈利潤，美的都超過了格力。2017年，美的營收在2016年近1600億的基礎(chǔ)上，有望破2000億，而格力仍將在1000億量級徘徊。最近五年，美的集團營收從1026億增長到1600億，年均增長9%；同期格力營收橫盤千億，年均增長1.7%。在整體業(yè)績上，格力已經(jīng)被美的超越。與此同時，不難發(fā)現(xiàn)格力的營收結(jié)構(gòu)也從未發(fā)生較大的改變。2013年，來自空調(diào)的營收占到了格力電器的89%，到2016年，空調(diào)的營收仍舊占到了格力電器的81%。而反觀美的，2016年空調(diào)業(yè)務(wù)銷售額為668億元，占比45.9%，小家電、冰洗等其他家電業(yè)務(wù)占54.1%。

市值2400億的公司不能靠一個夕陽產(chǎn)業(yè)支撐未來，格力深知這個危機。從2013年成立大松生活電器，主推小家電產(chǎn)品，再到后來的格力手機、新能源汽車，格力電器也一直在其他領(lǐng)域進行嘗試。不過，格力的多元化產(chǎn)品并不成功，格力手機最終也被當成了鬧劇一場，新能源汽車的投入不可能那么快見收益。據(jù)中怡康數(shù)據(jù)顯示，格力除了空調(diào)產(chǎn)品市場占有率位居第一外，其他產(chǎn)品均表現(xiàn)一般。而美的旗下的電飯煲、電磁爐、壓力鍋、電水壺產(chǎn)品線下零售額市場占有率高居行業(yè)第一，空調(diào)、洗衣機、微波爐產(chǎn)品位居第二，冰箱、熱水器、抽煙機位居第三。而且，美的的多元化更多采取了國際并購的模式，僅在2016年就進行了三樁海外并購：不僅以272億元拿下了德國機器人公司庫卡94.55%的股份，33.20億元拿到了東芝白電業(yè)務(wù)80.1%的股份，還拿到了意大利中央空調(diào)企業(yè)Clivet 80%的股權(quán)。面對一個在空調(diào)領(lǐng)域逼近自己，在多元化方面領(lǐng)先自己好幾個身位的對手，董明珠的著急可想而知，頻繁表現(xiàn)出敵意也就不難理解了。

春蘭紅極一時

市場只會記住當下的成功者，盡管市場的每一段輝煌都離不開先驅(qū)者和失敗者的付出。若時間回到上世紀90年代初期——中國的空調(diào)市場的第一個大發(fā)展時期，美的還沒有“一晚低至一度電”，格力也沒有“掌握核心科技”時，稱霸中國空調(diào)市場的則是江蘇泰州的春蘭與廣東順德的華寶。

1974年，泰州市無線電元件九廠（春蘭前身）應(yīng)一家上海單位的訂貨要求，研制生產(chǎn)出第一臺CKT—3A型窗式空調(diào)器。1989年，春蘭年產(chǎn)空調(diào)近10萬臺，產(chǎn)銷量、利稅均躍居全國空調(diào)業(yè)之首。

1994年，春蘭空調(diào)實現(xiàn)銷售額53億元，同年，格力空調(diào)的銷售額僅為6億元。據(jù)朱江洪回憶，“90年代初期的春蘭財大氣粗，業(yè)務(wù)員走路都是昂首挺胸的，十分神氣?！彼_表示：“當時春蘭空調(diào)在國內(nèi)市場如日中天，所以作為春蘭的粉絲，格力一直在模仿春蘭?！钡?，就在春蘭紅遍神州大地時，春蘭的決策者們被勝利沖昏了頭腦?？吹礁鞯嘏c之合作的代理商掙了錢，心里就不平衡了，拋棄了令其成功的大代理制。各地代理商看到春蘭政策有變，紛紛轉(zhuǎn)投華寶、美的、格力、科龍等品牌，而春蘭在隨后就陷入了節(jié)節(jié)敗退的局面。

1996年，國內(nèi)已經(jīng)擁有空調(diào)生產(chǎn)線150條，年產(chǎn)量超過40萬臺的企業(yè)群體擴展到了春蘭、華寶、美的、海爾、格力、科龍、東寶等十個品牌。做空調(diào)就像當農(nóng)民一樣，也要看天吃飯。1996年夏天陰雨連連，經(jīng)銷商日子很不好看。為了拉經(jīng)銷商一把，年凈利不過1億多元的格力拿出上億元“返利補貼”，沒想到這個舉動不僅提升了自家的口碑，也影響了整個行業(yè)的運作。當時，很多大品牌廠家對經(jīng)銷商的困難視而不見，格力的雪中送炭無疑拉攏了人心。在第二年的重慶訂貨會上，經(jīng)銷商甚至打出了”某某空調(diào)滾出重慶“的條幅。很多經(jīng)銷商紛紛加入格力，格力一舉實現(xiàn)了彎道超車，進而攻城略地，奠定了行業(yè)霸主地位。

后來，有媒體報道稱，“筆者常常聽其他企業(yè)的業(yè)務(wù)員說，格力不知道給經(jīng)銷商吃了什么迷魂藥，在二、三級市場，格力的網(wǎng)絡(luò)太牢固了，經(jīng)銷商簡直油鹽不進……”朱江洪心里清楚，如果有什么秘密，那就是誠信，如果有什么迷藥，那就是共贏。

1997年，春蘭首開先河，在全國開了500多家春蘭星威連鎖店，卻并沒有挽回自己的頹勢。同年12月，中國空調(diào)行業(yè)第一家銷售公司即湖北格力電器銷售公司成立。從此，專賣店和銷售公司的形式不斷被其他空調(diào)品牌改良和應(yīng)用，并成為行業(yè)主流渠道形式。家電連鎖也是在這個時期開始了高速擴張之路，1999年國美電器走出北京之時，蘇寧全面放棄了原來國內(nèi)空調(diào)市場規(guī)模最大的代理商身份，全面進入零售領(lǐng)域，這兩大商業(yè)企業(yè)自此之后主導(dǎo)了整個中國家電產(chǎn)業(yè)的終端零售的變革。

真正把春蘭送上了不歸之路的是其激進的多元化。春蘭的多元化之路，涉及摩托車、重汽車、電腦、房地產(chǎn)等項目，拖累了其空調(diào)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。在經(jīng)歷了2005年、2006年、2007年連續(xù)三年虧損之后，這個曾經(jīng)的中國空調(diào)業(yè)第一品牌被迫退市。奧克斯也曾犯過多元擴張的錯，不切實際進軍小汽車行業(yè)，白白賠了十多億元。

如今，誰還記得這個紅極一時的品牌呢？據(jù)《空調(diào)商情》所統(tǒng)計的歷史資料顯示，1992年，年產(chǎn)能在20萬臺以上的品牌僅有春蘭、華寶、美的等，全國數(shù)百家空調(diào)企業(yè)總產(chǎn)量加起來僅兩三百萬臺，一臺普通的1匹分體空調(diào)能賣到五六千的高價，還供不應(yīng)求。另外，進口機的銷售規(guī)模也相當可觀，廣州番禺的易發(fā)商城是當時進口空調(diào)最具代表性的集散地，其中甚至存在著大量的走私機。而格力當時廠房面積不足3000平方米，僅有一條二手的、年產(chǎn)能兩萬臺的生產(chǎn)線，一位美國的壓縮機供應(yīng)商來參觀后掉頭就走，自己的員工都信心不足，“這哪像是工廠，簡直就是大排檔”?？照{(diào)質(zhì)量難以達標，用戶投訴，人手不夠，連一線工人都頂上去搞售后服務(wù)了?；谶@種情況，那一年格力全體員工從大年初三一直忙到8月底，沒有休息過一天。年產(chǎn)2萬臺的生產(chǎn)線愣是生產(chǎn)了12萬臺空調(diào)，打了漂亮的一次翻身仗。后來，格力推出的燈箱式空調(diào)柜機，由于創(chuàng)意新穎，短短兩三年銷量過百萬，超越了春蘭。有了充足的資金，加上股份制改革籌集的2億多元，格力在92年年底開啟了第一次技術(shù)改革。1994年11月18日，一期技改項目落成，格力形成了年產(chǎn)100萬臺的產(chǎn)能。之后的幾年里，格力陸續(xù)進行了幾次擴建，躋身行業(yè)前列。

朱江洪重視創(chuàng)新的做法也得到了同行的推崇。在他的自傳中，有一張1995年接待海爾張瑞敏參觀訪問的照片，兩人并肩而行，相談甚歡?！拔覀冏隹照{(diào)比海爾早，通過中國家電協(xié)會的介紹，張總過來格力交流”。90年代，朱江洪還接待過另一位“家電業(yè)梟雄”——長虹前任董事長倪潤峰。長虹后來要做空調(diào)，也到格力交流。

華寶科龍往事

1997冷凍年度是中國空調(diào)行業(yè)發(fā)展史上一個鮮明的拐點，此后將近十年內(nèi)，國內(nèi)空調(diào)市場實現(xiàn)了銷售規(guī)模從百萬套級向千萬套級的跨越。但是在規(guī)模不斷螺旋式攀高的同時，行業(yè)烽火不斷。接連不斷的行業(yè)并購、家電連鎖的跑馬圈地、白熱化的渠道資源競爭、慘烈的價格大戰(zhàn)……矛盾、沖突、分割、整合等等讓這十年成了行業(yè)極富傳奇色彩的一個階段。

品牌格局的變動在這十年內(nèi)顯得尤為劇烈，春蘭和華寶等傳統(tǒng)強勢品牌淡出主導(dǎo)陣營，格力、美的、海爾等品牌脫穎而出，并掌握行業(yè)主導(dǎo)競爭地位持續(xù)至今。奧克斯、志高、海信、格蘭仕、TCL等品牌在這一階段進入了主流陣營，之后帥康、萬家樂、宗申等企業(yè)也把多元化擴展觸角伸向了空調(diào)產(chǎn)品。2003年前后，國內(nèi)空調(diào)市場活躍品牌數(shù)量將近400家。

但是，中國空調(diào)行業(yè)有史以來最大規(guī)模的品牌退出浪潮也在這個時期爆發(fā)了出來。2003年6月21日，樂華空調(diào)進入清盤程序；2004年7月份，迎燕空調(diào)進入破產(chǎn)實施階段；同年12月份，飛歌空調(diào)宣布破產(chǎn)；2005年3月，東洋空調(diào)因催債風波導(dǎo)致破產(chǎn)……至2006年度結(jié)束，中國空調(diào)行業(yè)的活躍品牌僅剩下50個左右。

同期內(nèi)，也出現(xiàn)了許多并購案例：1998年東寶被金松兼并，更名為金松空調(diào)；同年年末，科龍兼并了華寶；2000年TCL通過收購卓越空調(diào)進入市場；2004年，科龍并購了中山威力電器；兩年之后，海信又收購了科龍。成立于1984年的科龍，曾是鄧小平92南巡在順德視察過的明星企業(yè)。在科龍，鄧小平發(fā)表了那個著名的語錄：發(fā)展就是硬道理。而彼時，科龍旗下的容聲冰箱也是家喻戶曉。

1996年美的空調(diào)從行業(yè)前三跌落至第七名，1997年甚至有了科龍收購美的的傳言。何享健說，那時他每天必須全身心投入，除了睡覺幾個小時外，整天都會隨身帶著記事本，想到什么就馬上記下來。“不繃緊神經(jīng)、不投入足夠的精力體力、不掌握大量的知識能力，處理不了這么大量的工作?！?/p>

1997年，何享健對原來的集權(quán)式運作進行改革，實施事業(yè)部制，將美的按產(chǎn)品劃分為5個事業(yè)部。1998年，制定了美的《分權(quán)手冊》，事業(yè)部高度自治，總經(jīng)理可以自行組閣，但是業(yè)績不達標整個團隊都要引咎辭職，此后團隊積極性被調(diào)動起來，美的迎來高速發(fā)展期，2000年銷售收入達到105億元，用4年時間實現(xiàn)了從30億到百億的跨越。

盡管進行了股份制改革，但是作為大股東的當?shù)卣隗w制上依然對美的經(jīng)營造成干涉。為謀求“贖身”，美的管理層收購從1998年延續(xù)到了2001年，并最終成為美的第一大股東，完成了中國第一例上市公司管理層收購（MBO）案例。

華寶沒有美的這么幸運，其衰落正是因為改制的失敗，而科龍的衰敗則源于對華寶的收購。華寶和科龍地處順德容奇大橋的兩側(cè)，相隔一條河，直線距離不過兩公里。這對冤家纏斗了十幾年，終于在華寶經(jīng)營不善資不抵債時，在政府的干預(yù)下，1998年，科龍以18億元收購華寶。沒有人說得清收購華寶科龍到底得到了什么，但每個人說起收購華寶時都是眉飛色舞。

其實，華寶最值錢的東西就是品牌和營銷隊伍，當時華寶的空調(diào)柜機在全國各地都享有盛譽，如果科龍收購華寶之后，著力于維護華寶品牌的聲譽，穩(wěn)定住營銷隊伍，理所當然應(yīng)該繼承空調(diào)兩霸的地位，當時家電界專家權(quán)威也都是這樣認為的。

據(jù)中國家電協(xié)會公布的數(shù)據(jù)，1997年，華寶、科龍空調(diào)的銷售量分別為78.5萬臺和67萬臺，兩家企業(yè)距排名第一二位的春蘭、格力的近120萬臺尚有相當大的差距。從生產(chǎn)能力看，科龍對華寶的收購將對順德空調(diào)生產(chǎn)資源進行優(yōu)化組合，產(chǎn)生出中國數(shù)一數(shù)二的空調(diào)集團，與格力、春蘭爭鋒。但是勝利者的狂妄和傲慢讓科龍在這場收購中變成人財兩空?？讫堊吡藘芍羝?，一是，用對待戰(zhàn)俘的手段對待華寶營銷隊伍，使得這幫人投靠了美的，帶走了華寶的空調(diào)市場。二是，科龍要求華寶的供應(yīng)商主推科龍空調(diào)品牌，任由華寶品牌自生自滅，當時科龍的廣告設(shè)計商北京電通廣告有限公司一語道破天機：“科龍收購華寶之后，只是在榨取華寶品牌的剩余價值而已?！?/p>

1999年，62歲的創(chuàng)始人潘寧從科龍退休。次年，科龍從上年盈利6億元變成報虧8億元；再次年，報虧12億元。經(jīng)營難以為繼，以至于順德政府不得不像當年賣華寶那樣為其尋找買家。

2001年，格林柯爾以3.48億收購科龍20.6%股權(quán)，實現(xiàn)控股。幾年后，顧雛軍入獄，大部分技術(shù)人員被同行以二至三倍甚至四倍以上的工資挖走，科龍一蹶不振。后來，海信接盤后，科龍的業(yè)績有所提振，但已不復(fù)當年雄風。