卜克刀

內(nèi)容投資會(huì)作為品牌資產(chǎn)不斷累積，而不像廣告投放那般只是一次性刺激。

從傳播層面看，營(yíng)銷(xiāo)的目的就是以高效的營(yíng)銷(xiāo)手段激發(fā)、保持市場(chǎng)熱度，進(jìn)而形成消費(fèi)氛圍。

韓都衣舍的成功離不開(kāi)服裝行業(yè)發(fā)展的大環(huán)境，也離不開(kāi)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略眼光和商業(yè)模式創(chuàng)新，更離不開(kāi)其作為一家互聯(lián)網(wǎng)公司所具有的基因。當(dāng)然，其強(qiáng)大的柔性供應(yīng)鏈系統(tǒng)，這是服裝企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。

傳統(tǒng)服裝企業(yè)由于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng)，一般實(shí)行反季節(jié)生產(chǎn)的模式，夏季生產(chǎn)冬季服裝，冬季生產(chǎn)夏季服裝，從而導(dǎo)致企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)遲鈍，極易因?yàn)槭袌?chǎng)需求變化而造成庫(kù)存積壓。針對(duì)這一問(wèn)題，韓都衣舍配合“單品全程運(yùn)營(yíng)體系”的銷(xiāo)售特點(diǎn)，建立了以“多款少量、快速返單”為核心的柔性供應(yīng)鏈體系，在向生產(chǎn)廠商下訂單時(shí)采用多款式、小批量、多批次方式，以便快速對(duì)市場(chǎng)做出反應(yīng)，避免高庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。

為降低風(fēng)險(xiǎn)，韓都衣舍將產(chǎn)品小組的初始資金額度設(shè)置為2萬(wàn)—5萬(wàn)元，下月的使用額度為本月銷(xiāo)售額的70%，其間產(chǎn)生的庫(kù)存積壓由小組來(lái)承擔(dān)，因此產(chǎn)品小組會(huì)將新產(chǎn)品的訂單量設(shè)置為計(jì)劃量的30%，一般為200—300件，單品價(jià)格較高的款式訂單量為20—50件。

同時(shí)，韓都衣舍建立了一套系統(tǒng)的數(shù)據(jù)模型，每款新產(chǎn)品上架15天后即將產(chǎn)品劃分為“爆”“旺”“平”“滯”四類(lèi)。爆款和旺款可以返單，一般為幾千件左右，平款和滯款則必須在旺銷(xiāo)時(shí)間立即打折促銷(xiāo)。產(chǎn)品小組則根據(jù)相應(yīng)指標(biāo)來(lái)判斷下一輪生產(chǎn)的訂單量。一般來(lái)說(shuō)，夏季服裝銷(xiāo)量為一年中最高，韓都衣舍夏季產(chǎn)品中約有40%能夠返單，少則返2—3單，多則返7—8單，最多可達(dá)到返11單。

為保證效率，韓都衣舍要求供應(yīng)商適應(yīng)“快反應(yīng)”的柔性供應(yīng)鏈模式，并建立了供應(yīng)商分級(jí)動(dòng)態(tài)管理系統(tǒng)，包括供應(yīng)商準(zhǔn)入機(jī)制、供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估和激勵(lì)機(jī)制、供應(yīng)商分級(jí)認(rèn)證機(jī)制、供應(yīng)商升降級(jí)調(diào)整機(jī)制和供應(yīng)商等級(jí)內(nèi)訂單調(diào)整機(jī)制。從供應(yīng)商的遴選、分級(jí)、合作模式、績(jī)效測(cè)評(píng)、訂單激勵(lì)和退出等方面進(jìn)行嚴(yán)格的動(dòng)態(tài)管理。

在供應(yīng)商準(zhǔn)入方面，由供應(yīng)商管理小組、相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)、品控管理小組到生產(chǎn)供應(yīng)商進(jìn)行實(shí)地訪廠和現(xiàn)場(chǎng)打分，重點(diǎn)評(píng)估廠家的信用等級(jí)、生產(chǎn)能力、運(yùn)營(yíng)狀況以及品質(zhì)管理等。通過(guò)審查的廠家在試單測(cè)試通過(guò)后，方可成為韓都衣舍的正式供應(yīng)商。

合作模式方面，為了確保訂單配置靈活性，使供應(yīng)商既重視韓都衣舍大客戶(hù)，又不讓其完全依賴(lài)韓都衣舍，韓都衣舍一般采取半包模式，即只包下工廠50%—60%的生產(chǎn)線。對(duì)于優(yōu)秀生產(chǎn)供應(yīng)商的擴(kuò)充產(chǎn)能和生產(chǎn)線，韓都衣舍會(huì)追加包生產(chǎn)線，保持在生產(chǎn)供應(yīng)商的一半產(chǎn)能。

在供應(yīng)商績(jī)效測(cè)評(píng)和激勵(lì)方面，韓都衣舍根據(jù)季度測(cè)評(píng)結(jié)果將供應(yīng)商動(dòng)態(tài)劃分為5A級(jí)戰(zhàn)略供應(yīng)商、4A級(jí)核心供應(yīng)商、3A級(jí)優(yōu)秀供應(yīng)商、2A級(jí)合作供應(yīng)商、A級(jí)新供應(yīng)商，采取不同的激勵(lì)。例如，針對(duì)A級(jí)新供應(yīng)商，韓都衣舍會(huì)評(píng)定其合作規(guī)模、合格率、交期完成率三項(xiàng)評(píng)定數(shù)據(jù)，再進(jìn)一步根據(jù)溝通交流是否流暢、理念是否一致等主觀判斷進(jìn)行打分。如果得分較高，會(huì)將其升級(jí)為2A級(jí)合作供應(yīng)商。

在退出機(jī)制方面，供應(yīng)商如果連續(xù)兩個(gè)季度測(cè)評(píng)等級(jí)下降或者產(chǎn)品品質(zhì)連續(xù)兩次降至規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)以下，將給予暫停合作，縮減訂單甚至停止合作的懲罰。

柔性供應(yīng)鏈體系靈活調(diào)配營(yíng)銷(xiāo)企劃、產(chǎn)品企劃和供應(yīng)商生產(chǎn)，使企業(yè)得以與供應(yīng)商進(jìn)行高效合作，供應(yīng)商有足夠的時(shí)間和產(chǎn)能，根據(jù)韓都衣舍企劃端的方案來(lái)及時(shí)完成生產(chǎn)任務(wù)。

以夏裝為例，傳統(tǒng)服裝品牌的訂貨會(huì)一般在每年10—11月舉行，訂貨會(huì)后，傳統(tǒng)服裝品牌的款式都已確定。12月至來(lái)年2月，全部服裝生產(chǎn)出來(lái)后，3月初開(kāi)始銷(xiāo)售，到了6—7月，滯銷(xiāo)的庫(kù)存開(kāi)始清倉(cāng)、甩賣(mài)。由此，每年10月左右的訂貨會(huì)，在很大程度上決定了傳統(tǒng)服裝品牌的盈虧。

韓都衣舍同樣在每年的10—11月確定第一批夏裝款式，12月到來(lái)年2月生產(chǎn)，生產(chǎn)的數(shù)量是預(yù)計(jì)銷(xiāo)售量的30%—40%。生產(chǎn)數(shù)量的比例是按照供應(yīng)鏈的返單能力來(lái)確定的。3月1日第一批貨開(kāi)始銷(xiāo)售。3月貨品上架，公司后臺(tái)系統(tǒng)開(kāi)始統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，每10天一個(gè)周期，會(huì)進(jìn)行“爆”“旺”“平”“滯”的排名，比如上了100款，到3月10日內(nèi)部系統(tǒng)就會(huì)出來(lái)，報(bào)告各款產(chǎn)品的排名，其中涉及數(shù)據(jù)模型，核心指標(biāo)是轉(zhuǎn)化率，排名靠前的是爆款，排名靠后的是滯銷(xiāo)款。報(bào)告出來(lái)后，爆旺款可以返單，馬上再生產(chǎn)；如果是滯銷(xiāo)款，馬上可以打折。夏裝銷(xiāo)售的旺季是4—6月，一旦賣(mài)得不好，就會(huì)迅速在市場(chǎng)需求上升的時(shí)候賣(mài)掉。

傳統(tǒng)的工廠2月夏裝已經(jīng)生產(chǎn)完，一般4月開(kāi)始生產(chǎn)秋裝。但是韓都衣舍的供應(yīng)鏈，一直到5月還在生產(chǎn)夏裝。賣(mài)得好的爆款還在返單，新的款繼續(xù)生產(chǎn)，只不過(guò)越往后生產(chǎn)的單量越少。因?yàn)榈搅思灸?，?月基本不返單了，7—10天一個(gè)返單周期，到6月也夏季清倉(cāng)，開(kāi)始做秋裝的開(kāi)季。

線上線下迥異的模式，使電商呈現(xiàn)出獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。傳統(tǒng)品牌一年最多兩三千款，韓都衣舍每年上線3萬(wàn)款左右；前者產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到上架需3個(gè)月以上，韓都衣舍只需30天；傳統(tǒng)企業(yè)售罄率均在50%—60%，韓都衣舍可達(dá)95%。

韓都衣舍的夏裝柔性供應(yīng)鏈管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程。2016年，公司上線3萬(wàn)個(gè)新款，每天都有幾十個(gè)新款按照這一模式進(jìn)行銷(xiāo)售。2016年當(dāng)季服裝售罄率達(dá)95%以上。這個(gè)數(shù)字，傳統(tǒng)服裝品牌很難達(dá)到。

作為時(shí)尚品牌孵化平臺(tái)，韓都衣舍的吸引力體現(xiàn)在看不見(jiàn)的系統(tǒng)能力上。這些能力包括產(chǎn)業(yè)鏈的柔性整合能力、IT集成能力、倉(cāng)儲(chǔ)客服能力等。相比傳統(tǒng)服裝品牌，韓都衣舍作為互聯(lián)網(wǎng)品牌最大的差異在于庫(kù)存，其中的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力是大數(shù)據(jù)應(yīng)用。

柔性供應(yīng)鏈的打造過(guò)程

在韓都衣舍的創(chuàng)業(yè)初期，打造供應(yīng)鏈可謂困難重重。互聯(lián)網(wǎng)品牌對(duì)供應(yīng)鏈的需求，是基于用戶(hù)需求產(chǎn)生的。因此，韓都衣舍產(chǎn)品的特點(diǎn)就是款多、量少；其產(chǎn)品，不論是風(fēng)格還是款式，都有足夠的寬度。

服裝業(yè)所在的加工業(yè)是為滿(mǎn)足大批量生產(chǎn)而設(shè)計(jì)，其利潤(rùn)產(chǎn)生模式與互聯(lián)網(wǎng)品牌相沖突。這種沖突表現(xiàn)在：一是訂單量小，效率低；二是面料、輔料無(wú)法滿(mǎn)足起訂量，采購(gòu)成本高。endprint

韓都衣舍從2010年開(kāi)始與工廠合作，但少量、多批次、當(dāng)季快速返單的訂單特點(diǎn)讓當(dāng)時(shí)山東本地的工廠，甚至國(guó)內(nèi)工廠都不待見(jiàn)，他們更習(xí)慣交期長(zhǎng)、單量大的國(guó)外訂單。為了解決這種沖突，韓都衣舍最初解決方法有兩種：一是退而求其次選擇小微型加工廠合作；二是批量采購(gòu)面料輔料自備，以降低成本。很顯然，這樣的解決方法的前提是，公司需要付出很大的人力物力去把控。

而真正給韓都衣舍緩解供應(yīng)鏈困境的是大環(huán)境的改變。2012年，服裝市場(chǎng)發(fā)生了巨大的變化。隨著勞動(dòng)力成本、面料輔料成本的上升，大宗的外貿(mào)訂單轉(zhuǎn)向東南亞、南亞、北非等地。國(guó)內(nèi)服裝加工業(yè)出現(xiàn)了產(chǎn)能過(guò)剩，部分服裝生產(chǎn)商出現(xiàn)了生存壓力。

而此時(shí)，韓都衣舍已經(jīng)擁有了足夠的體量，擁有了更強(qiáng)的機(jī)會(huì)把握能力。每個(gè)訂單的件數(shù)依舊很小，但公司有很多這樣的訂單，總量并不小。比如在過(guò)去的2016年，公司平均每個(gè)款式只有600件衣服，但公司有3萬(wàn)個(gè)訂單，生產(chǎn)1800萬(wàn)件服裝。這樣的訂單，自然能引起優(yōu)秀供應(yīng)商的興趣，就有了深度合作的可能。

韓都衣舍與供應(yīng)商具體合作時(shí)，不可避免要面對(duì)以下問(wèn)題：公司如何根據(jù)面料、設(shè)計(jì)款式、交貨時(shí)間等標(biāo)準(zhǔn)挑選供應(yīng)商？公司與供應(yīng)商合作時(shí)，如何確保眾多供應(yīng)商按照公司的需求及時(shí)生產(chǎn)？如果出現(xiàn)供應(yīng)商供貨不及時(shí)，公司如何確保及時(shí)滿(mǎn)足消費(fèi)者需求？以上問(wèn)題的解決，韓都衣舍的方案是，采用了以大數(shù)據(jù)為驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈管理。

精確的大數(shù)據(jù)管理

區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)的供應(yīng)鏈，韓都衣舍的柔性供應(yīng)鏈擁有精確的大數(shù)據(jù)管理。

傳統(tǒng)品牌的供應(yīng)鏈與互聯(lián)網(wǎng)供應(yīng)鏈的不同點(diǎn)是，后者擁有精確、高效的大數(shù)據(jù)管理。韓都衣舍以大數(shù)據(jù)為驅(qū)動(dòng)，通過(guò)以“爆”“旺”“平”“滯”算法為驅(qū)動(dòng)的C2B運(yùn)營(yíng)模式，來(lái)指導(dǎo)產(chǎn)品集成研發(fā)，通過(guò)HSCM（韓都衣舍供應(yīng)鏈系統(tǒng)）確定面料輔料，通過(guò)HSRM（韓都衣舍供應(yīng)商協(xié)同系統(tǒng)）進(jìn)行端對(duì)端的訂單分配，通過(guò)HOMS（韓都衣舍訂單處理系統(tǒng)）來(lái)確定上新節(jié)奏，通過(guò)HWNS（韓都衣舍倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)）來(lái)確定返單……整個(gè)過(guò)程可以歸結(jié)為對(duì)大數(shù)據(jù)資源進(jìn)行計(jì)算。

韓都衣舍的供應(yīng)鏈建設(shè)可以追溯到2009 年，實(shí)施柔性供應(yīng)鏈改造之前，其發(fā)展分為三個(gè)階段，為改造做預(yù)熱。

第一階段，2009年到2010年，為滿(mǎn)足基本銷(xiāo)售需求而不停地開(kāi)發(fā)供應(yīng)商，處于基礎(chǔ)的供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)搭建階段；

第二階段，2010 年到2011 年，誕生供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)，并開(kāi)始培養(yǎng)供應(yīng)商的思路轉(zhuǎn)變。通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)品牌的優(yōu)勢(shì)，以需定產(chǎn)，拉動(dòng)供應(yīng)鏈快速返單；

第三階段，2011年到2013年，產(chǎn)品為王被擺上桌面，任何戰(zhàn)術(shù)的確立都不能以犧牲品質(zhì)作為代價(jià)。

四個(gè)維度的柔性供應(yīng)鏈改造

從2013年開(kāi)始，韓都衣舍打造四個(gè)維度的柔性供應(yīng)鏈改造計(jì)劃，并循序漸進(jìn)。

第一，以大數(shù)據(jù)采集、分析、應(yīng)用為核心，以公司IT為依托，完善軟件研發(fā)和基礎(chǔ)硬件設(shè)施，SCM、CRM、BI系統(tǒng)陸續(xù)上線，并同步供應(yīng)商。增強(qiáng)管理的精準(zhǔn)度和時(shí)效性。

第二，確立“優(yōu)質(zhì)資源原產(chǎn)地、類(lèi)目專(zhuān)攻”的供應(yīng)鏈布局戰(zhàn)略。

第三，與產(chǎn)原地供應(yīng)商聯(lián)手，模塊化切分生產(chǎn)流程的資源配置，并重組服裝加工業(yè)的組織架構(gòu)。

第四，擴(kuò)大柔性供應(yīng)鏈的服務(wù)外延。2015年“雙11”，積淀7年之久的柔性供應(yīng)鏈正式開(kāi)放，成為日后韓都衣舍生態(tài)運(yùn)營(yíng)商的重要組成部分。

韓都衣舍獨(dú)創(chuàng)的“以產(chǎn)品小組為核心的單品全程運(yùn)營(yíng)體系（IOSSP）”是企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)提升運(yùn)營(yíng)效率的一個(gè)成功案例。韓都衣舍財(cái)報(bào)顯示，2016年韓都衣舍營(yíng)業(yè)收入14.3億元，毛利率達(dá)45.32%。自營(yíng)網(wǎng)站銷(xiāo)售收入0.05億元，第三方平臺(tái)銷(xiāo)售收入與其他收入達(dá)14.25億元。

韓都衣舍的成功離不開(kāi)服裝行業(yè)發(fā)展的大環(huán)境，也離不開(kāi)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略眼光和商業(yè)模式創(chuàng)新，更離不開(kāi)其作為一家互聯(lián)網(wǎng)公司所具有的基因。

韓都衣舍的產(chǎn)品小組制組織管理模式，是激發(fā)公司內(nèi)部活力的重要舉措，也是公司組織結(jié)構(gòu)的重大創(chuàng)新。而以“爆”“旺”“平”“滯”算法為驅(qū)動(dòng)的C2B運(yùn)營(yíng)模式，更是在數(shù)字化商業(yè)智能的基礎(chǔ)上能夠?qū)κ袌?chǎng)變化做出快速反應(yīng)，減少庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。

此外，作為一家互聯(lián)網(wǎng)公司，韓都衣舍認(rèn)為，數(shù)字化商業(yè)智能是公司快速發(fā)展的主要驅(qū)動(dòng)因素。自創(chuàng)建初期，韓都衣舍即開(kāi)始搭建自身的商業(yè)智能系統(tǒng)，十年余來(lái)一直在商業(yè)智能的研發(fā)和建設(shè)上不斷投入人力物力。目前已經(jīng)建立起了商業(yè)智能集成系統(tǒng)、訂單處理系統(tǒng)、倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)、物流管理系統(tǒng)、企劃運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)、供應(yīng)商協(xié)同系統(tǒng)以及活動(dòng)管理系統(tǒng)等。公司的各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)均以數(shù)字化商業(yè)智能為驅(qū)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)高效、協(xié)同運(yùn)行。數(shù)字化商業(yè)智能是韓都衣舍區(qū)別于傳統(tǒng)服裝品牌以及拉開(kāi)與其他品牌競(jìng)爭(zhēng)力的殺手锏。

服裝企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力往往基于強(qiáng)大的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，服裝企業(yè)的供應(yīng)鏈包括供應(yīng)商管理、面輔料采購(gòu)、質(zhì)量管理、生產(chǎn)制造、銷(xiāo)售物流及其信息化建設(shè)等方面，要想獲取強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須滿(mǎn)足快速反應(yīng)、多款少量等個(gè)性化需求，同時(shí)具有較強(qiáng)的產(chǎn)品質(zhì)量、成本控制能力。通過(guò)大數(shù)據(jù)分析取得消費(fèi)者的偏好，并通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)碎片化小訂單集中化生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的柔性化，以實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的控制等要求。

有專(zhuān)業(yè)研究團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，對(duì)于面向B端的企業(yè)而言，如果要整合上游供應(yīng)鏈資源，也需要考慮如何有效利用外部有利因素為自己密切與供應(yīng)商關(guān)系服務(wù)；同時(shí)，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，需要大膽利用互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)，開(kāi)發(fā)、引進(jìn)以及升級(jí)適合自身經(jīng)營(yíng)的信息處理系統(tǒng)。信息處理系統(tǒng)的應(yīng)用可以更好地提高內(nèi)外協(xié)調(diào)效率、快速對(duì)市場(chǎng)變化做出反應(yīng)，從而強(qiáng)化自身競(jìng)爭(zhēng)力。

編輯：

冰 人 4884537@qq.comendprint