郭晴

核心提示：行動學(xué)習(xí)法創(chuàng)造了一種人與人之間真誠對話的氛圍，在討論中提問，在提問中反思，實現(xiàn)團隊智慧的碰撞和連接。

上世紀80年代，通用電氣公司在進行機構(gòu)改革時提出：業(yè)務(wù)部門必須達到在行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的目標(biāo)，凡不符合標(biāo)準(zhǔn)的部門都將被整頓、關(guān)閉或出售。在這次戰(zhàn)略改革中，時任CEO杰克·韋爾奇引入了一種群策群力的內(nèi)部流程，幫助員工和公司快速解決問題。此舉使通用電氣的市場占有率從18%上升到50%，成為當(dāng)時全球盈利能力最強的世界級大公司。

很多人把通用的成功歸結(jié)于其所采取的“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略性改革，卻很少看到支撐這一成功背后的企業(yè)文化建設(shè)——行動學(xué)習(xí)法。

何謂行動學(xué)習(xí)法？為何杰克·韋爾奇對其推崇備至？

這一概念由英國物理學(xué)家格雷·瑞文斯1938年率先提出。他在法國盧瑟福實驗室工作時發(fā)現(xiàn)，獲得諾貝爾獎的導(dǎo)師們平時討論問題時，絕不想當(dāng)然地接受原有的知識或是已經(jīng)成型的理論，他們常常對“真理”提出質(zhì)疑，大家一起辯論研討。

但是，當(dāng)格雷·瑞文斯到英國擔(dān)任大學(xué)教授時，卻發(fā)現(xiàn)無論是高校還是企業(yè)，對管理知識的教育和培訓(xùn)基本都是填鴨式的，硬生生地向?qū)W生和管理者兜售所謂的制勝法寶和管理模式。這種方法當(dāng)然不能真正提升管理能力。

1965年，格雷·瑞文斯拋棄傳統(tǒng)的教育方法，在一個大學(xué)與企業(yè)的合作項目中，第一次實驗性地使用了自己總結(jié)的行動學(xué)習(xí)法，并大獲成功。7年后，瑞文斯正式提出行動學(xué)習(xí)的理論和方法，并將其運用到企業(yè)的管理中，受到廣泛關(guān)注。

瑞文斯用一個公式來概述這一方法論：L=P+Q。L（Learning）為“學(xué)習(xí)”，P（Programmed Knowledge）是指“結(jié)構(gòu)性知識”，Q（Questioning insight）是提出能夠引起思考的問題的能力。他認為，“沒有行動就沒有學(xué)習(xí)，而沒有學(xué)習(xí)就沒有理智的和深思熟慮的行動”。

此前，企業(yè)往往通過培訓(xùn)來解決公司管理中的問題，此法帶來的新問題是，參訓(xùn)人員覺得老師講得很有道理，所舉的案例也生動貼切，可回到現(xiàn)實工作中卻發(fā)現(xiàn)理論的應(yīng)用無從下手，根本無法套用培訓(xùn)時學(xué)到的“高招”。這就叫“聽的時候激動，聽完之后感動，回去以后不動”。時間久了，企業(yè)還是沿著原來的軌道運行，問題依然存在，狀況仍舊沒有改善。

上世紀80年代，歐美企業(yè)家就面臨這樣的問題。管理者習(xí)慣于管控、下命令，下屬對各種指派則“照單全收”，因缺乏思考，只能頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，哪個部門出了問題就找哪個部門，而部門之間則相互推諉……

為擺脫窘境，不少企業(yè)嘗試將行動學(xué)習(xí)納入企業(yè)文化。如今，世界500強企業(yè)如通用電氣、西門子、IBM等公司，其管理者都在通過行動學(xué)習(xí)法，快速聚焦團隊出現(xiàn)的問題，一邊共同學(xué)習(xí)、共同解決問題，一邊提升團隊能力，績效自然不在話下。

行動學(xué)習(xí)法主要針對公司亟待解決的問題，這個問題的答案不是顯而易見的，也不是單個員工或部門的問題，更多的是跨部門、需要協(xié)同合作的項目。在解決問題的討論小組里，人人平等，沒有領(lǐng)導(dǎo)發(fā)號施令，大家的目標(biāo)是聚焦問題、提出解決方案，并將方案付諸行動，從而提升團隊執(zhí)行力。

行動學(xué)習(xí)法一般分為4個步驟：管理者提出需要解決的問題，部門員工針對問題提出建議；管理者對建議提出質(zhì)詢和挑戰(zhàn)；產(chǎn)生群策群力小組，討論解決方案；針對小組成員在解決問題時缺失的能力，公司及時安排針對性培訓(xùn)。

這種小組式學(xué)習(xí)的關(guān)鍵人物是促動師。促動師承擔(dān)著傳遞知識、引發(fā)思考、促進交流的角色，通過提問和引導(dǎo)，激發(fā)團隊成員潛在的參與感、創(chuàng)造性思維和系統(tǒng)思考能力，使其不再被動接受任務(wù)，轉(zhuǎn)為積極主動地參與，突破現(xiàn)有的思維模式，深入分析問題的根本所在，并最終提出解決方案——這無疑是所有企業(yè)都想達到的理想效果。促動師可以由企業(yè)自己培養(yǎng)，也可以外聘顧問，如今，世界500強企業(yè)大都要求員工掌握促動技術(shù)。

行動學(xué)習(xí)的另一個關(guān)鍵內(nèi)容即結(jié)構(gòu)性知識。小組討論學(xué)習(xí)的目的在于解決現(xiàn)有問題，但對于員工的成長來說，培養(yǎng)他們形成以不變應(yīng)萬變的思維，需要導(dǎo)入結(jié)構(gòu)性的知識作為輔助，而不僅僅是讓員工自己摸索。

若沒有行動，就無法驗證方案的作用，不僅極大地削弱了行動學(xué)習(xí)的效果，也使其與常規(guī)的集體討論并無二致?；㈩^蛇尾是行動學(xué)習(xí)法的一大誤區(qū)，很多企業(yè)往往只注重問題的調(diào)研、分析和方案的提出，卻對后續(xù)的執(zhí)行缺乏監(jiān)督和推動。缺少了“行動”環(huán)節(jié)的行動學(xué)習(xí)，必然是有名無實。

行動學(xué)習(xí)法的精髓在于，它創(chuàng)造了一種人與人之間真誠對話的氛圍，在討論中提問，在提問中反思，并予以真誠的反饋。這種對話，能夠充分挖掘團隊的內(nèi)在智慧，實現(xiàn)碰撞、連接，最終產(chǎn)生突破式的創(chuàng)新想法，整個團隊的能力自然得以提高。（支點雜志2017年10月刊）