代理商的轉(zhuǎn)型，既包括經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)型，也包括產(chǎn)品組合方式的轉(zhuǎn)型。

傳統(tǒng)的產(chǎn)品組合，大致有三種方式：

第一種：全部是知名品牌。因為知名品牌既有銷量，也有利潤。

第二種：知名品牌+二、三線品牌。知名品牌有銷量，沒利潤，用知名品牌帶動非知名品牌，形成銷量與利潤的組合。

第三種：以非知名品牌為主。這種產(chǎn)品組合方式，除非代理商很厲害，把非知名品牌賣成區(qū)域知名品牌，否則規(guī)模做不大。

現(xiàn)在，這三種經(jīng)典產(chǎn)品組合方式可能要受到挑戰(zhàn)了。

新的影響因素出現(xiàn)了，要重新審視傳統(tǒng)產(chǎn)品組合方式了。

第一，巨頭都很困難，依賴巨頭再難實現(xiàn)銷量增長。

第二，巨頭價格高度透明化。特別是B2B的出現(xiàn)，對價格體系的傷害比過去竄貨還要厲害。依賴知名品牌形成利潤更難了。

第三，底線安全。消費者對非知名品牌的接受度提高了，銷量不再向知名品牌集中。只要產(chǎn)品好，非知名品牌照樣賣得很好。

第四，品類整合。有些品類，產(chǎn)業(yè)集中度低，產(chǎn)品替代性強，比如休閑食品、調(diào)味品、食材、文具、辦公用品等。這些品類，只有品類整合才能形成對終端的影響力。

第五，產(chǎn)品創(chuàng)新多了。價格帶拉長，品類創(chuàng)新，貨架增加，大單品規(guī)模變小，這些因素都對中小企業(yè)有利。

上述五大因素，帶來的直接后果就是：巨頭燙手，長尾發(fā)威。這種格局正在改變代理商的產(chǎn)品組合方式，傳統(tǒng)的產(chǎn)品組合方式不靈了。

代理商產(chǎn)品組合的方向，應(yīng)該是平臺化。簡單講，就是三大產(chǎn)品組合方式，即代理品牌+自營品牌+品類整合。

1.代理品牌。包括知名品牌和非知名品牌。知名品牌仍然有巨大的帶動作用，只不過不像過去那么厲害了。

2.自營品牌。底線安全是消費者認知的最大轉(zhuǎn)變，受益最大的是非知名品牌。最近，不少中小型企業(yè)銷量增長，就是受此影響。這也是代理商創(chuàng)建自營品牌的前提。當(dāng)然，哪些品類適合創(chuàng)建自營品牌，這是需要認真琢磨的。一般來說，越是產(chǎn)業(yè)集中度低的品類，越適合創(chuàng)建自營品牌。

3.品類整合。未來代理商的數(shù)量會減少，剩下來的代理商，經(jīng)營的產(chǎn)品傾向于品類整合，即對終端形成“品類托管”，某個品類全部由代理商供貨。

“品類托管”代理商從研究產(chǎn)品到研究品類，一旦“品類托管”就必須做到：銷量增長，利潤增長?！捌奉愅泄堋笔莻€新趨勢，B2B在這樣做，不少代理商也在這樣做。

有人說代理商會被 B2B 取代，我不同意。但是，代理商的非核心功能會剝離，比如物流配送，由代理商配送變成“統(tǒng)倉統(tǒng)配”。剝離非核心功能，我認為這是好事，發(fā)達國家早就這樣了。

一旦剝離了非核心功能，代理商就要聚焦于核心功能，并把核心功能做強，做到不可替代。

代理商的核心功能是什么？我認為是產(chǎn)品整合基礎(chǔ)上的推廣。這里有兩個核心點：一是產(chǎn)品組合，必須比過去更強大。不是研究個別產(chǎn)品，而是基于品類研究產(chǎn)品。二是推廣功能，必須更專業(yè)、更高效。

做到了這兩點，代理商就很難被替代。endprint