劉屹

“我們遇到了敵人，敵人是我們自己”，特朗普向來(lái)語(yǔ)不驚人死不休，這句話乍聽(tīng)之下有種“山雨欲來(lái)風(fēng)滿樓”的前兆，尤其是在2017年，面對(duì)一不小心就搞出新零售、新通路、無(wú)人超市、人工智能的變革社會(huì)。

為了不被餓死，你只有自我革命。

當(dāng)前的大形勢(shì)是新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)浪潮席卷而至，傳統(tǒng)渠道飽受沖擊，市場(chǎng)上依托新興互聯(lián)網(wǎng)起家的企業(yè)紛紛開(kāi)始彎道超車(chē)。當(dāng)然，彎道超車(chē)本身是值得慶賀的事，但當(dāng)有一家超車(chē)成功的企業(yè)出現(xiàn)時(shí)，媒體立馬敲鑼打鼓蜂擁而至，舌燦蓮花般地鼓吹，更有甚者直接將依靠人海戰(zhàn)術(shù)的深度分銷(xiāo)貼上“窮途末路”的標(biāo)簽以作對(duì)比，暗諷傳統(tǒng)企業(yè)積重難返，不懂變革，這就不免造成了眾多傳統(tǒng)企業(yè)芝焚蕙嘆，心有戚戚焉。

想象一下，你是大草原上的一頭獅子，每天清晨從睡夢(mèng)中醒來(lái)，就發(fā)現(xiàn)外界在說(shuō)羚羊跑得越來(lái)越快了，如果你還是維持現(xiàn)在的奔跑速度就只能活活餓死，這往往會(huì)讓人陷入一種漫長(zhǎng)的煎熬。

但你不是羚羊，你清楚地知道你沒(méi)有辦法僅靠升級(jí)你的腿部肌群就能跑得更快，身為一頭獅子，你必須想辦法調(diào)動(dòng)并優(yōu)化全身的著力點(diǎn)以達(dá)成目標(biāo)。因此，對(duì)于體量龐大的傳統(tǒng)企業(yè)，營(yíng)銷(xiāo)渠道系統(tǒng)的升級(jí)是一個(gè)漫長(zhǎng)的、系統(tǒng)化的商業(yè)重塑過(guò)程，既無(wú)法靠一時(shí)的心血來(lái)潮，也不能一蹴而就。就如美國(guó)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)教授W·Stem先生所言：“一個(gè)大公司可以在短期內(nèi)變動(dòng)產(chǎn)品價(jià)格、更換宣傳廣告、聘用或解雇市場(chǎng)調(diào)研機(jī)構(gòu)、修改促銷(xiāo)計(jì)劃或者改變產(chǎn)品生產(chǎn)線，但管理者一旦建立起營(yíng)銷(xiāo)渠道系統(tǒng)，就很難對(duì)其進(jìn)行改動(dòng)。”所以渠道變革，不是某程在手，說(shuō)走就走。

如果真正想要渠道轉(zhuǎn)型，除了外部壓力，更取決于企業(yè)內(nèi)生力是否源源不絕。轉(zhuǎn)型企業(yè)既要能堅(jiān)定地通過(guò)自我革新驅(qū)動(dòng)企業(yè)發(fā)展，也要能堅(jiān)持循序漸進(jìn)的推進(jìn)步調(diào)，一步一個(gè)腳印穩(wěn)扎穩(wěn)打。既要學(xué)會(huì)無(wú)視外部對(duì)于“轉(zhuǎn)型太慢”“你只轉(zhuǎn)了半個(gè)身子，是不是假轉(zhuǎn)型”的質(zhì)疑，也要正視內(nèi)部在轉(zhuǎn)型期間出現(xiàn)的真實(shí)問(wèn)題，確保渠道轉(zhuǎn)型始終在可駕馭的環(huán)境中進(jìn)行?？偨Y(jié)來(lái)說(shuō)，就是堅(jiān)持“積極且穩(wěn)妥”的轉(zhuǎn)型思路。

那么，這條“積極且穩(wěn)妥”的轉(zhuǎn)型路徑如何走？筆者以某傳統(tǒng)企業(yè)近期的渠道升級(jí)舉例。

抓思路

該企業(yè)身為一家通路精耕型的傳統(tǒng)企業(yè)，其流通體系偏向直營(yíng)，采取的是人海戰(zhàn)術(shù)。在20年前，深度分銷(xiāo)因?yàn)槌杀镜土铱梢钥焖賹?shí)現(xiàn)市場(chǎng)的高覆蓋而備受追捧，但立足當(dāng)下，隨著人口紅利消失，行業(yè)增長(zhǎng)封頂，密集的直營(yíng)線路產(chǎn)生了高昂的銷(xiāo)售成本，這種“高射炮打蚊子”式的渠道經(jīng)營(yíng)已不再適用于當(dāng)下該企業(yè)的渠道要求。因而，自2016年年底起，該企業(yè)大膽改革，重新建立更高效益、高效率的通路流通體系。

抓調(diào)研

沒(méi)有調(diào)查，就沒(méi)有發(fā)言權(quán)，更沒(méi)有決策權(quán)。在頂層設(shè)計(jì)初期，該企業(yè)內(nèi)部首先進(jìn)行了多輪PK討論，既借鑒行業(yè)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的渠道經(jīng)營(yíng)模式，也針對(duì)自身實(shí)際狀況找病癥，最終確認(rèn)由直營(yíng)向客營(yíng)的渠道轉(zhuǎn)型。

從直營(yíng)到客營(yíng)，一字之差，但含義天壤之別。前者信奉“通路為王”，后者追求“品牌制勝”；前者是推銷(xiāo)，后者是拉銷(xiāo)；前者是蠻力，后者是巧力；前者是挽起袖子自己干，后者是把市場(chǎng)交給經(jīng)銷(xiāo)商，讓經(jīng)銷(xiāo)商成為經(jīng)營(yíng)主體，充分調(diào)動(dòng)其積極性，合作共贏。

基于客營(yíng)制的確認(rèn)，該企業(yè)同步針對(duì)合作經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行了在線調(diào)研，結(jié)果顯示有87%的經(jīng)銷(xiāo)商具有危機(jī)感，并有86%的經(jīng)銷(xiāo)商積極尋求變革。這個(gè)數(shù)字既在意料之外，也在情理之中，借助這次調(diào)研，讓該企業(yè)得以快速鎖定觀念先進(jìn)、再造意向強(qiáng)烈的經(jīng)銷(xiāo)商達(dá)成共識(shí)，制訂一攬子合作計(jì)劃。

抓推進(jìn)

謂予不信，人類(lèi)的所有行為都是由觀點(diǎn)支配的。在渠道升級(jí)過(guò)程中，一旦操之過(guò)急往往適得其反，甚至?xí)尳M織內(nèi)部產(chǎn)生很多無(wú)謂的、思想觀念上的梗阻。因而，該企業(yè)在渠道升級(jí)初期，首先不設(shè)任何時(shí)間表、路線圖，而是提出了“一個(gè)中心，兩個(gè)基本點(diǎn)，四項(xiàng)基本原則”。

“一個(gè)中心”：將“正名”確立為通路變革的中心思想。即在由直營(yíng)向客營(yíng)轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，重新建立通路等級(jí)制度，明確各級(jí)通路職責(zé)，通過(guò)和諧的利益分配讓客戶多勞多得，經(jīng)銷(xiāo)商賺商流，配送商賺物流，各司其職。

“兩個(gè)基本點(diǎn)”：客戶做大做強(qiáng)是以客營(yíng)為主銷(xiāo)售模式成功的有力保障。做大即規(guī)模效益，該企業(yè)通過(guò)內(nèi)部的食飲合并，將客戶規(guī)模增大，經(jīng)營(yíng)邊界擴(kuò)大，規(guī)模分?jǐn)偝杀?，從而提升客戶贏利能力。做強(qiáng)即提高經(jīng)營(yíng)效率，食飲合并后，兩股業(yè)務(wù)人員同步整合為一股，得以驅(qū)動(dòng)客戶商流&物流整合，配合JBP（聯(lián)合生意發(fā)展計(jì)劃），提升客戶綜效。

“四項(xiàng)基本原則”：趨利避害、因時(shí)制宜、因地制宜、因事制宜。即使本項(xiàng)改革已得到了包含組織內(nèi)部及客戶在內(nèi)絕大多數(shù)成員的認(rèn)同，該企業(yè)在變革期間仍不搞一刀切，而是分區(qū)而治。重點(diǎn)城市仍然維持直營(yíng)制，客營(yíng)區(qū)則具體情況具體分析，高度尊重支持各區(qū)意見(jiàn)。同時(shí)，在施行客營(yíng)制的過(guò)程中，一進(jìn)一退，先進(jìn)后退，當(dāng)客戶具備全面經(jīng)營(yíng)當(dāng)區(qū)市場(chǎng)的能力后，廠家方有序撤離市場(chǎng)。

抓落實(shí)

喊破嗓子，不如甩開(kāi)膀子?？蜖I(yíng)制推進(jìn)得越深入，遇到的新情況、新問(wèn)題就越多，風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)越多，不可預(yù)料的事情也越多。“渠道升級(jí)爭(zhēng)在朝夕，落實(shí)難在方寸”，不像互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，看似瞬間可以完成商流&物流&現(xiàn)金流&信息流“四流合一”，同眾多傳統(tǒng)企業(yè)一樣，在渠道升級(jí)過(guò)程中，統(tǒng)一同樣也遇到了諸多問(wèn)題，如何解決？

首先，針對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題列出清單、明確責(zé)任，快速調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部專業(yè)職能部門(mén)及支持部門(mén)的力量，為客營(yíng)制持續(xù)提供配套頂層設(shè)計(jì)。

有的區(qū)域渠道變革意愿低，就聯(lián)合人資單位試行提成制，將業(yè)績(jī)考核轉(zhuǎn)變?yōu)閱蜗涮岢桑蚱破骄髁x，鼓勵(lì)多勞多得，讓有實(shí)力、有意愿的少數(shù)人先動(dòng)起來(lái)，帶動(dòng)大部分片區(qū)，從而完成客營(yíng)制的自然過(guò)渡。

有的區(qū)域受B2B沖擊猛烈，渠道升級(jí)遇到迷霧，該企業(yè)就主動(dòng)針對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)思路進(jìn)行引導(dǎo)。在維持以經(jīng)銷(xiāo)商為經(jīng)營(yíng)主體策略不改變的情況下，對(duì)其商流、物流、信息流流程環(huán)節(jié)再造：商流上剝離出一部分訂單由當(dāng)區(qū)信用高、覆蓋率高的B2B平臺(tái)進(jìn)行合作補(bǔ)強(qiáng)，配備B2B服務(wù)業(yè)務(wù)，輔助經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)B2B平臺(tái)；物流上TOP門(mén)店仍由經(jīng)銷(xiāo)商配送，偏遠(yuǎn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)或煙雜小店轉(zhuǎn)為借助第三方B2B平臺(tái)配送分流，從而各取所長(zhǎng)，最終在渠道升級(jí)過(guò)程中完成新的合作平衡。endprint

如此種種，不一而足。套用一句民間諺語(yǔ)“只要思想不滑坡，辦法總比困難多”。當(dāng)然，任何問(wèn)題的解決手段都萬(wàn)變不離其宗，均是緊密?chē)@在直營(yíng)向客營(yíng)轉(zhuǎn)變的大方向上進(jìn)行的衍生、詮釋、補(bǔ)充和完善。

同時(shí)，該企業(yè)持續(xù)樹(shù)立樣板客戶、樣板區(qū)域。用樣板區(qū)域積蓄渠道升級(jí)的力量，建立支撐渠道升級(jí)的資源，訓(xùn)練敢于思變的團(tuán)隊(duì)，總結(jié)執(zhí)行的經(jīng)驗(yàn)。這個(gè)概念就相當(dāng)于以點(diǎn)帶面，即以一個(gè)個(gè)重要的渠道升級(jí)支撐點(diǎn)帶動(dòng)起整個(gè)戰(zhàn)略面的發(fā)展，利用示范作用產(chǎn)生強(qiáng)大的“噴泉效應(yīng)”，從而形成了企業(yè)、員工、合作客戶齊心協(xié)力促進(jìn)渠道升級(jí)的生動(dòng)局面，讓星星之火形成燎原之勢(shì)。

當(dāng)然，羅馬不是一天建成的，傳統(tǒng)企業(yè)的渠道轉(zhuǎn)型也不可能一蹴而就，身為傳統(tǒng)快消品企業(yè)渠道轉(zhuǎn)型并非說(shuō)轉(zhuǎn)就轉(zhuǎn)，畢竟它們的背后是數(shù)以萬(wàn)計(jì)的經(jīng)銷(xiāo)商伙伴和數(shù)以萬(wàn)計(jì)的業(yè)務(wù)兄弟，意味著幾十萬(wàn)個(gè)家庭，有人說(shuō)這是重資產(chǎn)模式下的傳統(tǒng)企業(yè)不可承受之重，但誠(chéng)如該企業(yè)CEO所言，這是企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，更是企業(yè)的寶貴財(cái)富，無(wú)論如何轉(zhuǎn)型，無(wú)論如何改革，裁員永遠(yuǎn)不是企業(yè)的選項(xiàng)，而做出讓消費(fèi)者感動(dòng)的產(chǎn)品，激活企業(yè)的通路渠道，通過(guò)積極開(kāi)源，才能激發(fā)傳統(tǒng)企業(yè)的活力?。ㄗ髡邅?lái)自重慶一中2019級(jí)八班）

企業(yè)視點(diǎn)

酒業(yè)一直有句名言：西不入川，東不入皖。江小白卻硬生生在四川這個(gè)酒窩子里創(chuàng)造了一個(gè)行業(yè)傳奇。很多人認(rèn)為是江小白傳播做得好，卻不知江小白的渠道分銷(xiāo)和推廣能力比誰(shuí)做得都好。

江小白入川記：深度分銷(xiāo)的另類(lèi)玩法

文 | 楊葉護(hù) 江小白前營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)，新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)實(shí)戰(zhàn)專家

就算是你的IP火得如日中天，如果你的產(chǎn)品不能通過(guò)渠道到達(dá)消費(fèi)者面前，一切都是零。所以，在江小白的IP營(yíng)銷(xiāo)、內(nèi)容營(yíng)銷(xiāo)、自媒體營(yíng)銷(xiāo)還沒(méi)有火時(shí)，江小白的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)就和平臺(tái)商一起采用線上線下結(jié)合的人海戰(zhàn)術(shù)深耕渠道。今天我就以成都戰(zhàn)役為例來(lái)詳細(xì)分解一下江小白的深度分銷(xiāo)模式。

成都是中國(guó)酒業(yè)江湖兵家必爭(zhēng)之地，全球酒業(yè)的名片之都（每年3月成都的春季糖酒會(huì)是中國(guó)第一大展會(huì)），中國(guó)小瓶白酒三大制高點(diǎn)市場(chǎng)（3C）之一。在酒業(yè)一直有句名言：西不入川，東不入皖。四川和安徽的白酒品牌在行業(yè)內(nèi)依靠創(chuàng)新的商業(yè)模式和渠道模式引領(lǐng)整個(gè)中國(guó)的白酒市場(chǎng)。在其根據(jù)地市場(chǎng)更是建立了強(qiáng)大的品牌渠道壁壘，讓中國(guó)絕大多數(shù)行業(yè)品牌對(duì)這兩個(gè)省是戰(zhàn)略性放棄。但我們卻硬生生在四川這個(gè)酒窩子里創(chuàng)造了一個(gè)行業(yè)傳奇。

確定戰(zhàn)略定位

四川由1個(gè)成都，17個(gè)地市，3個(gè)州，共183個(gè)區(qū)、市、縣組成，類(lèi)似一只巨大的螃蟹，我們的市場(chǎng)布局也是由一個(gè)蟹肚、兩個(gè)蟹鉗、若干蟹腳組成的。蟹肚、蟹鉗、蟹腳在市場(chǎng)布局的不同階段，其市場(chǎng)地位、作用和進(jìn)度戰(zhàn)略定位都是不同的。成都作為四川省會(huì)，就是蟹肚，是整個(gè)市場(chǎng)的供給和造血中心，蟹鉗成形即可對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行鉗制，比如搞定南充就搞定了川東北，打下西昌就搞定了川西，這就是蟹鉗的戰(zhàn)略地位。蟹腳只起錦上添花的作用，拿下蟹腳即意味著整個(gè)市場(chǎng)已進(jìn)入進(jìn)退自如的狀態(tài)。

從品牌戰(zhàn)略而言，中國(guó)城市發(fā)展高度集中化，一、二線城市和三、四線城市差距越來(lái)越大，文化差距越來(lái)越大，品牌只會(huì)從一、二線城市往三、四線城市延伸與滲透，消費(fèi)者對(duì)品牌的追求永遠(yuǎn)是落后市場(chǎng)追隨先進(jìn)市場(chǎng)。因此必須聚焦一切資源于戰(zhàn)略市場(chǎng)蟹肚成都，如果成都的樣板市場(chǎng)雛形沒(méi)有打造出來(lái)，就沒(méi)有根據(jù)地，在整個(gè)戰(zhàn)略布局中就沒(méi)有樣板效應(yīng)，沒(méi)有引爆點(diǎn)。但只要用最快的速度把蟹肚雛形打造出來(lái)，效果就會(huì)立竿見(jiàn)影。

“打下成都，引爆全川”的戰(zhàn)略定位明確之后，我們采用深度分銷(xiāo)模式作為核心戰(zhàn)術(shù)，明確直建隊(duì)伍、直建終端的打法，把成都分成7個(gè)大區(qū)、7個(gè)縱隊(duì)、1個(gè)大本營(yíng)和4個(gè)辦事處。我們快馬加鞭組建隊(duì)伍，通過(guò)普查后，制定出作戰(zhàn)線路圖，7個(gè)區(qū)分片60個(gè)業(yè)務(wù)小區(qū)，每個(gè)業(yè)務(wù)小區(qū)200—260個(gè)終端。

在鋪市階段，為了更快速高效地?fù)屨冀K端，我們制定每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)送6瓶的策略（AB類(lèi)店單店單策打法），用空間換時(shí)間，只有先快速進(jìn)入終端，踢出這臨門(mén)一腳，后續(xù)動(dòng)作才能跟進(jìn)。在鋪市階段如果遇到以前滯銷(xiāo)的老產(chǎn)品，則一對(duì)一進(jìn)行更換，重新維護(hù)客情提升品牌新形象。

借勢(shì)雪花渠道

我們的直營(yíng)隊(duì)伍在成都這個(gè)蟹肚市場(chǎng)進(jìn)行深度分銷(xiāo)的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)每個(gè)區(qū)域都有一部分優(yōu)質(zhì)網(wǎng)點(diǎn)沒(méi)法攻破，更有一些制高點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)因?yàn)楸慌渌蜕袒蚋?jìng)品買(mǎi)了酒水專供，江小白根本就進(jìn)不了賣(mài)場(chǎng)。由于渠道上受到一定的阻礙，我們對(duì)成都渠道結(jié)構(gòu)進(jìn)行了一次清查，驚喜地發(fā)現(xiàn)了一個(gè)突破口——雪花啤酒的渠道。

雪花啤酒在成都有200多個(gè)一、二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商，10個(gè)億的大盤(pán)子，市場(chǎng)占有率達(dá)到75%以上，通過(guò)深度分銷(xiāo)用專業(yè)化業(yè)務(wù)水平精耕著每一個(gè)片區(qū)、每一家網(wǎng)點(diǎn)，許多AB類(lèi)優(yōu)質(zhì)網(wǎng)點(diǎn)與這些經(jīng)銷(xiāo)商有著深厚的客情。而我們的產(chǎn)品和雪花啤酒是反季節(jié)互補(bǔ)性產(chǎn)品，啤酒旺季是在10月之前，而江小白是在10月之后。如果讓雪花啤酒的經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)江小白的話，從運(yùn)營(yíng)維度來(lái)看，成本降低了，效率提高了，人、車(chē)、倉(cāng)庫(kù)的平均效益都會(huì)提高，同時(shí)又豐富了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，還能構(gòu)建起自己的渠道壁壘，何樂(lè)而不為呢？

我們營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)開(kāi)會(huì)一明確，馬上啟動(dòng)和雪花啤酒渠道的協(xié)同工作。我制定了一對(duì)一談判策略，成立渠道拓展小組，區(qū)域業(yè)代只負(fù)責(zé)用掃街方式把雪花的區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)商資料掃出來(lái)，我們一個(gè)個(gè)上門(mén)拜訪談判：“×總，您這處片區(qū)200個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，我們覆蓋達(dá)80%、終端生動(dòng)化達(dá)70%，每件給您30元利潤(rùn)，銷(xiāo)量突破到一定量后，我們?cè)倜考?jiǎng)您10元。我公司定區(qū)定人專業(yè)維護(hù)，第一輪網(wǎng)點(diǎn)覆蓋成本我們承擔(dān)，區(qū)域市場(chǎng)所有的投入、消費(fèi)者拉動(dòng)投入都是我們直投，您只需做好配送、渠道協(xié)同維護(hù)、客情嫁接、財(cái)務(wù)管理就Ok！”

采用保姆式營(yíng)銷(xiāo)模式，江小白嫁接了雪花三分之一的配送商，在成都市場(chǎng)打通了渠道，讓我們無(wú)須在渠道上花費(fèi)精力與競(jìng)品博弈，無(wú)須在非戰(zhàn)略方向消耗有限的資源。我們可以將有限的人力、物力、財(cái)力聚焦在消費(fèi)者這個(gè)支點(diǎn)上撬動(dòng)成都市場(chǎng)。endprint

我為江小白代言

經(jīng)過(guò)我們幾十號(hào)兄弟拼命三郎似的打法，我們“侵占”了成都每一條街巷，讓江小白的身影出現(xiàn)在數(shù)千家大大小小的餐廳、火鍋店、串串店、大排檔、面館……你一日三餐任何一個(gè)消費(fèi)場(chǎng)景下都能看到江小白。

就這樣一天天侵蝕著你的心智，一天天在你的內(nèi)心建起品牌小形象，一天天條件反射般念著“我是江小白，生活很簡(jiǎn)單”“吃著火鍋唱著歌，喝著小白劃著拳”。消費(fèi)者慢慢從聽(tīng)說(shuō)過(guò)到看到過(guò)到了解過(guò)，我們通過(guò)多輪的網(wǎng)點(diǎn)覆蓋和終端生動(dòng)化營(yíng)造，讓絕大多數(shù)消費(fèi)者都對(duì)江小白非常熟悉了，然后開(kāi)始撬開(kāi)消費(fèi)者的嘴，讓他們真正喝起來(lái)。

為了解決最后一米消費(fèi)者動(dòng)銷(xiāo)問(wèn)題，我們制定了“我為江小白代言”活動(dòng)?；顒?dòng)這么玩：用餐的消費(fèi)者只需拿著江小白或“我為江小白代言”的電影通告卡合影上傳微博和微信朋友圈，并附上一句文字：我們相聚大龍燚（消費(fèi)者用餐的餐廳名），我們?yōu)榻“状?。分享完畢之后，我們的推廣小伙伴就會(huì)順勢(shì)打開(kāi)2―4瓶江小白為他們倒上，并說(shuō)道：“哥，酒不夠的話，餐廳里有賣(mài)哦！”小伙伴們一氣呵成把開(kāi)蓋、消費(fèi)體現(xiàn)、銷(xiāo)售動(dòng)作做完。

“我為江小白代言”不單單是為了消費(fèi)體驗(yàn)而做體驗(yàn)，它是基于三個(gè)痛點(diǎn)來(lái)設(shè)計(jì)的：1.餐廳這種三五好友相聚的消費(fèi)場(chǎng)景缺少一個(gè)情緒媒介點(diǎn)爆相聚氛圍；2.產(chǎn)品基于消費(fèi)場(chǎng)景火熱氛圍的二次傳播；3.消費(fèi)者真正開(kāi)瓶暢飲，而不再是只喜歡我們的文案。這個(gè)活動(dòng)解決了產(chǎn)品在消費(fèi)場(chǎng)景的二次傳播，解決了消費(fèi)者開(kāi)蓋喝起來(lái)的體驗(yàn)問(wèn)題，解決了產(chǎn)品與消費(fèi)者場(chǎng)景互動(dòng)問(wèn)題，一舉三得。

下班約酒吧

現(xiàn)在的都市年輕人生活節(jié)奏快、工作壓力大，玩手機(jī)的多，跟朋友吃飯見(jiàn)面的少，為了打破“80后”“90后”群體鋼筋水泥的束縛，打破“同在一座城，我們好久不相聚”的借口，打破“你我永遠(yuǎn)只在朋友圈相見(jiàn)”，打破“同事戰(zhàn)友間沒(méi)有一起醉過(guò)一起醒過(guò)”的冷漠與無(wú)奈，我們?cè)撚靡粓?chǎng)真實(shí)的約酒去潛移默化改變這一群人的虛擬社交，用一瓶小酒倡導(dǎo)有溫度的社交，強(qiáng)化他們的互動(dòng)黏性，并重新書(shū)寫(xiě)他們的生活方式。

因此我們?cè)诔啥几鞔驝BD、高新區(qū)、軟件園、創(chuàng)業(yè)孵化區(qū)……新生代群體高度集中的地方，以及上下班地鐵口必經(jīng)之地展開(kāi)了猛烈的“下班約酒吧”地推活動(dòng)，只為這個(gè)患有“下班沉默癥”的新生代人群制造一個(gè)面對(duì)面約酒的場(chǎng)景。

活動(dòng)內(nèi)容非常簡(jiǎn)單易操作：1.目標(biāo)群體消費(fèi)者拿著我們的產(chǎn)品拍照通過(guò)“雙微”分享并@三位以上好友發(fā)出約酒令并附上“我有酒你有故事，下班一起約酒吧！”。2.如是企業(yè)單位部門(mén)聚會(huì)，通過(guò)我們的H5，寫(xiě)上聚會(huì)時(shí)間、地點(diǎn)、人數(shù)、需酒量，我們就會(huì)安排區(qū)域負(fù)責(zé)人送過(guò)去，酒本是一種情緒飲料，能放大我們的情緒，幫我們更好地表達(dá)?；钤诋?dāng)下的我們，不需要風(fēng)花雪月，更不需天馬行空，只需朋友間一絲真誠(chéng)的聆聽(tīng)和碰杯。我們不是工作的機(jī)器，家庭和朋友更不應(yīng)該成為工作的犧牲品。拯救“下班沉默癥”，下班了，我們約酒去吧！不為應(yīng)酬，不為勾兌，也不為買(mǎi)醉，只為兄弟閨蜜間一場(chǎng)簡(jiǎn)單純粹的聚會(huì)。

親愛(ài)的小娜

我們時(shí)常在想如何把一些封閉且流量大的傳統(tǒng)媒介跟社交平臺(tái)打通，形成互動(dòng)，通過(guò)線下這個(gè)流量大入口把消費(fèi)者精準(zhǔn)引流到線上來(lái)和品牌互動(dòng)。經(jīng)過(guò)我們篩選，我們鎖定了地鐵框架媒介，通過(guò)“江小白體”撬動(dòng)這個(gè)流量入口，把線下的受眾從地鐵媒介入口拉到微博上互動(dòng)。這是我們當(dāng)年在成都地鐵發(fā)布的一個(gè)廣告，投了100多塊廣告位，直接跟微博做了一個(gè)鏈接互動(dòng)：“親愛(ài)的@小娜：成都的冬天到了，你在北京會(huì)冷嗎？今天喝酒了，我很想你，一起喝酒的兄弟告訴我，喝酒后第一個(gè)想到的人是自己的最?lèi)?ài)，這叫酒后吐真言嗎？已經(jīng)吐了，收不回來(lái)了?！?/p>

這條文案我們是洞察到了人性消費(fèi)的需求，因?yàn)槲覀兊墓ぷ鲏毫艽?，?dǎo)致很多異地戀，當(dāng)這樣的網(wǎng)友看到這條廣告語(yǔ)的時(shí)候，他一定會(huì)拍下來(lái)，分享@他想念的那個(gè)人，這就給消費(fèi)者制造了一個(gè)主動(dòng)傳播的點(diǎn)。

最后，值得一提的是，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)企業(yè)要懂得借助新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)重新定義自己，借助新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)的力量為自己的品牌升級(jí)轉(zhuǎn)型。

創(chuàng)業(yè)視點(diǎn)

有些創(chuàng)業(yè)模式的成功，看似是試出來(lái)的，其實(shí)偶然中又有其必然性。

虎邦辣醬在外賣(mài)路上的創(chuàng)業(yè)故事

文|胡嶠松

很長(zhǎng)一段時(shí)間里，“央視+超市”的營(yíng)銷(xiāo)模式，是消費(fèi)品行業(yè)中教科書(shū)式的打法。在那個(gè)時(shí)代，商家只要有效率地控制好少數(shù)媒體和少數(shù)渠道，就會(huì)形成產(chǎn)品和用戶的有效互動(dòng)，消費(fèi)品巨頭們?nèi)绶ㄅ谥浦淮拿餍钱a(chǎn)品，屢試不爽。

互聯(lián)網(wǎng)將消費(fèi)者行為打散了。廣泛的鏈接取代了中心節(jié)點(diǎn)的絕對(duì)支配地位，消費(fèi)者個(gè)性化了。不同群體有了自己喜好的媒體、消費(fèi)場(chǎng)所和選擇邏輯，傳統(tǒng)打法失效了，傳統(tǒng)企業(yè)如何轉(zhuǎn)型？新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)說(shuō)一時(shí)間洛陽(yáng)紙貴，眾說(shuō)紛紜。

虎邦辣醬（原名“英潮鮮椒醬”）團(tuán)隊(duì)正是在這樣模式重構(gòu)的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代里，開(kāi)始創(chuàng)業(yè)之旅的。2015年，我們也深切地感受到了互聯(lián)網(wǎng)對(duì)銷(xiāo)售模式的沖擊，深知之前的道路已經(jīng)走不通了。然而面對(duì)新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)，我們也沒(méi)有成熟的方法論，對(duì)于充斥在周?chē)睦碚?、案例，仿佛隔靴搔癢，看得懂，學(xué)不會(huì)。

選擇立足點(diǎn)而非模式

于是，創(chuàng)業(yè)之初公司決定，先不考慮什么模式，找到立足點(diǎn)再說(shuō)，慢慢地迭代模式。尋找的過(guò)程中，把握“兩個(gè)不做”的原則：凡是和傳統(tǒng)模式一樣的不做，凡是和競(jìng)品模式一樣的不做——既然不能確定怎么做，先用排除法界定什么不能做，逼自己創(chuàng)新，避免進(jìn)入傳統(tǒng)的思維框架中。

在這個(gè)階段，我們嘗試了很多方式，傳統(tǒng)電商、校園渠道、內(nèi)容電商、各種O2O（2015年特別火）、工業(yè)園區(qū)食堂，一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，我們發(fā)現(xiàn)了外賣(mài)。經(jīng)過(guò)半年時(shí)間，通過(guò)局部市場(chǎng)的嘗試，我們判斷這個(gè)渠道非常適合我們：第一，場(chǎng)景匹配，辣醬與簡(jiǎn)單用餐場(chǎng)景契合，接受度高。第二，人群匹配，年輕人集中，愿意嘗試新產(chǎn)品，對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)要求高，價(jià)格敏感度低。第三，渠道特征匹配，封閉渠道，成本低，風(fēng)險(xiǎn)小，適合創(chuàng)業(yè)公司起步。于是，2016年年初，公司正式?jīng)Q定將外賣(mài)渠道作為公司的生存戰(zhàn)略，全力以赴開(kāi)戰(zhàn)外賣(mài)戰(zhàn)場(chǎng)。

在立足點(diǎn)的選擇上，看似是試出來(lái)的，其實(shí)偶然中又有其必然性。其內(nèi)涵的邏輯是場(chǎng)景邏輯和流量邏輯。我們首先思考的是：辣椒醬的本質(zhì)是什么？解決簡(jiǎn)單用餐，口味寡淡，沒(méi)有食欲的問(wèn)題，那么這個(gè)問(wèn)題最經(jīng)常出現(xiàn)的場(chǎng)景在哪里？食堂、學(xué)校、辦公室……而在場(chǎng)景選擇的過(guò)程中，要特別關(guān)注有流量的場(chǎng)景，確實(shí)能夠保證我們立足，而一旦嘗試到有流量的場(chǎng)景，則要不遺余力地扎根下去，聚焦聚焦再聚焦。

虎邦在選擇切入點(diǎn)的初期也曾經(jīng)想過(guò)、推敲過(guò)：外賣(mài)行業(yè)是不是夠大？能不能支撐我們生存下來(lái)？外賣(mài)市場(chǎng)會(huì)不會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)？為此我們用了半年的時(shí)間，在不同的市場(chǎng)來(lái)論證這些問(wèn)題，然而2016年年初，當(dāng)我們確定將外賣(mài)市場(chǎng)作為我們的生存之地時(shí)，公司上下要求摒棄一切誘惑，不能彷徨、得隴望蜀。這一點(diǎn)是立足點(diǎn)選擇的關(guān)鍵，既然說(shuō)是立足點(diǎn)，立住了才算，立住了再說(shuō)，如果沒(méi)有定力，看到機(jī)會(huì)就想抓，看到困難就想繞，那么就算腳下踩的是金子，也會(huì)半信半疑地挪開(kāi)。

生態(tài)優(yōu)勢(shì)而非競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

隨著這兩年在外賣(mài)渠道深耕，我們意識(shí)到外賣(mài)市場(chǎng)不僅是一個(gè)適合辣醬立足的市場(chǎng)，還是一個(gè)少有的體量大、增長(zhǎng)快、具有趨勢(shì)紅利的市場(chǎng)。2016年全國(guó)外賣(mài)銷(xiāo)售額突破1600億元，2017年預(yù)計(jì)會(huì)突破3000億元，這意味著消費(fèi)品零售總額中，每花100元就有一元花在了外賣(mài)上，體量巨大。與此同時(shí)，這個(gè)市場(chǎng)目前仍以兩位數(shù)的速度在迅速增長(zhǎng)，其結(jié)構(gòu)還在迅速調(diào)整。所以，不夸張地說(shuō)，外賣(mài)市場(chǎng)是餐飲行業(yè)的又一次革命，外賣(mài)市場(chǎng)也是難得一見(jiàn)的具有趨勢(shì)紅利的市場(chǎng)。

然而我們的外賣(mài)之路也并非一路坦途。

2016年上半年，公司專門(mén)推進(jìn)渠道開(kāi)發(fā)，這是傳統(tǒng)行業(yè)的看家本領(lǐng)，半年的時(shí)間，開(kāi)發(fā)了近2萬(wàn)家終端。然而鋪貨之后發(fā)現(xiàn)動(dòng)銷(xiāo)是個(gè)問(wèn)題，很多商家簡(jiǎn)單嘗試之后把我們的產(chǎn)品很快下架了。我們逐漸意識(shí)到，辣醬不像餐盒之類(lèi)的產(chǎn)品，餐盒是直接消耗品，廠家和商家是一個(gè)簡(jiǎn)單的采購(gòu)關(guān)系，而辣醬不同，是個(gè)復(fù)雜的采購(gòu)關(guān)系，如果不能有效與商家的運(yùn)營(yíng)結(jié)合，經(jīng)營(yíng)結(jié)果差別是很大的。endprint