管理創(chuàng)新激發(fā)企業(yè)活力

□陽煤集團兆豐鋁電有限責(zé)任公司董事長、總經(jīng)理李旭琨

中共山西省委書記駱惠寧指出，山西國資國企改革已經(jīng)到了非改不可、不徹底改不行、不抓緊改不行的歷史關(guān)口。作為國有企業(yè)負責(zé)人，我深有感觸。本文就國有企業(yè)傳統(tǒng)管理模式的弊端、國企管理創(chuàng)新的思路和實施要點談一些自己的看法。

國有企業(yè)傳統(tǒng)管理模式中的弊端

一是管理方法多以行政指揮、高度集權(quán)式管理為主。受過去計劃經(jīng)濟體制的影響，國企一直以來的管理方式主要傾向于高度集權(quán)式的管理。母子公司的管理層次過多，產(chǎn)權(quán)不清晰，責(zé)權(quán)界定模糊，責(zé)任主體地位不夠明確；總部管理幅度過大，容易誘發(fā)信息失真、管理失控等問題。

例如，由于下屬企業(yè)的人、財、物大部分由集團公司操作，下屬企業(yè)追求的目標不是企業(yè)經(jīng)營管理利潤最大化，而是完成集團總部下達的指令性計劃，經(jīng)營業(yè)績好的企業(yè)缺乏激勵機制，經(jīng)營業(yè)績差的企業(yè)缺乏約束機制，導(dǎo)致下屬企業(yè)將大部分精力用在對上協(xié)調(diào)應(yīng)酬、討價還價上，致使企業(yè)適應(yīng)市場能力和對外開拓能力差。由于權(quán)力結(jié)構(gòu)分配不均，對于公司改革發(fā)展中的重大失誤或出現(xiàn)的重大錯誤問題，往往推托給集團總部和客觀原因。下屬企業(yè)尚未建立真正的自主經(jīng)營、自負盈虧的現(xiàn)代企業(yè)制度，偏向于安分保守，日復(fù)一日。

對于一個地域范圍、行業(yè)跨度越來越大的集團企業(yè)來說，集團母公司如果不適度下放權(quán)限，就有可能鞭長莫及、管不過來，也不利于提高決策質(zhì)量和管理水平。

二是管理手段也多以下發(fā)文件、組織會議為主。這種管理手段不利于充分調(diào)動職工積極性。管理，要靠領(lǐng)導(dǎo)，更要靠每一個干部職工。如何作好組織工作，是最難的事情。領(lǐng)導(dǎo)的作用和職責(zé)，就是把大家通過有效的方式組織起來，把原則和利益機制交代清楚，把必要的后勤保障和激勵工作做好，讓各個崗位的干部和職工充分發(fā)揮自己的聰明才智去優(yōu)化流程，去不斷尋找提高流程價值的具體辦法。但是，國企以文件、以組織會議去安排落實任務(wù)，推一下，走一步，其實是一種很被動的管理手段。

例如，過去大型煤炭國有企業(yè)對分子公司的考核一直沿用經(jīng)營預(yù)算制，年初組織會議，下發(fā)全年經(jīng)濟指標文件。經(jīng)營預(yù)算制實質(zhì)是少數(shù)職能部門和部分領(lǐng)導(dǎo)，對幾十個分子公司和分流劃轉(zhuǎn)單位使用預(yù)算制度來進行業(yè)績指標的確定和考核。由于信息不對稱，制定的指標缺乏科學(xué)性和可比性，所以總是形成年初吵指標，年底吵調(diào)整，討價還價的格局，嚴重影響效率。

國有企業(yè)管理創(chuàng)新的思路及實施要點

當企業(yè)發(fā)展到一定程度，產(chǎn)業(yè)規(guī)模由小到大，由單一到多元，由集中到擴展，這種管理方法偏好于行政命令，權(quán)力過分集中，管理跨度過大，包攬基層事務(wù)過多，管不了、管不好的現(xiàn)象暴露出了一系列的問題。落后的管理體制已經(jīng)滿足不了現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的要求，管理體制是否具有效率、能否對競爭環(huán)境作出及時反應(yīng)、能否激發(fā)內(nèi)部員工的創(chuàng)造力，已經(jīng)到了企業(yè)能否立于不敗之地的關(guān)鍵地步。因此企業(yè)近年來著眼于長遠發(fā)展的需要，采取了新的經(jīng)營管理制度，旨在根本性改變過去“礦務(wù)局式”的管理模式，使企業(yè)活力真正發(fā)揮出來。

一是管理思想要從“管、算、卡”向“放、調(diào)、激”轉(zhuǎn)變。我們需要對自己固有的思維模式、經(jīng)營模式進行一定程度的脫胎換骨，特別是指導(dǎo)思想上的大跨度改造。在關(guān)鍵問題上，我們各級領(lǐng)導(dǎo)和管理部門需要切實克服各種思想阻力，解放思想，實事求是，堅持原則，科學(xué)掌握。要致力于打破單位之間分配上的大鍋飯和平均主義，要正確處理銷售收入、經(jīng)濟效益和職工工資的關(guān)系，以收入和效益的增長支撐職工工資和福利增長，把生活福利的改善建立在企業(yè)財富增加的基礎(chǔ)上。

企業(yè)總部要適當下放管理權(quán)限?？偛繎?yīng)該遵循“抓大放小、抓外放內(nèi)、抓兩頭放中間”的思路進行重新定位。“抓大”即總部要抓分子公司的主要領(lǐng)導(dǎo)干部任免，抓重大投資決策、大宗資金調(diào)度、經(jīng)營業(yè)績考核?！白ネ狻奔雌髽I(yè)對外的采購、銷售要相對集中，而內(nèi)部管理的安全、生產(chǎn)、建設(shè)、經(jīng)營等權(quán)限要相應(yīng)下放。“抓兩頭”即集團是決策中心，職能部門主要是制定政策、出臺制度、確定指標，檢查制度的執(zhí)行情況、考核指標的完成情況，并進行獎罰?！胺胖虚g”即生產(chǎn)企業(yè)的計劃、人事、生產(chǎn)、經(jīng)營安排，總部不作具體的規(guī)定。

分子公司要授權(quán)經(jīng)營。一是要確立授權(quán)企業(yè)在市場經(jīng)濟環(huán)境下自主經(jīng)營、自負贏虧的主體地位，使分子公司樹立以企業(yè)效益為中心的觀念，而不是過去一切由陽煤集團總部安排，靠內(nèi)保、靠補貼。二是使授權(quán)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的收入要與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績掛勾，通過責(zé)任約束、薪酬和職位激勵機制，激發(fā)下屬企業(yè)管理者的積極性、主動性。三是明晰授權(quán)企業(yè)權(quán)、責(zé)、利劃分，改變過去這些企業(yè)管得過死、管得過多，發(fā)揮不了下屬企業(yè)主動性、積極性的問題。

二是管理方法要從過去行政指揮為主，向制度化、標準化方向轉(zhuǎn)變，要使管理成為一種剛性、一種習(xí)慣和一種機制。管理體制創(chuàng)新落后于企業(yè)發(fā)展，在于企業(yè)沒有營造出有利于企業(yè)發(fā)展的制度和標準，沒有使企業(yè)在嚴格地按制度管人、按制度辦事的管理框架下運行。因而，重視流程再造和激勵機制設(shè)計，對于一個企業(yè)顯得尤為重要。再造管理和生產(chǎn)流程的核心，是按照與崗位職責(zé)權(quán)利相適應(yīng)和崗位負責(zé)的原則，最大限度地取消無效流程，最大限度地利用好信息和智能技術(shù)，按照一招一式出價值的要求，實現(xiàn)流程科學(xué)化。流程科學(xué)化、高效化，是職工充分發(fā)揮個人主觀能動性，實現(xiàn)人生價值，實現(xiàn)崗位成才，實現(xiàn)個人物質(zhì)利益和精神利益的需要，因此要把崗位需要的技能與職工干部培訓(xùn)學(xué)習(xí)結(jié)合起來，把崗位創(chuàng)造的價值增減與崗位人員的物質(zhì)利益和精神緊密結(jié)合起來，把科學(xué)化與人性化結(jié)合起來，以人為本，建立全新的價值創(chuàng)造流程和價值激勵機制。

三是管理工具要從文件、會議為主向信息化、智能化轉(zhuǎn)變，使管理變得簡單、高效、快捷。管理職能部門要面向生產(chǎn)經(jīng)營一線，對一線實行既管理、又服務(wù)，改變管理職能部門高高在上，對下管理、指揮、監(jiān)督多，而服務(wù)少的行為。我國傳統(tǒng)做法都是管理重心偏上，而全面完成生產(chǎn)任務(wù)的責(zé)任卻在基層，生產(chǎn)現(xiàn)場發(fā)生的問題，層層上報、再層層下達，效率很低。我們應(yīng)借鑒國外先進經(jīng)驗，將管理重心下移，使生產(chǎn)現(xiàn)場發(fā)生的問題，由最了解現(xiàn)場的人員在現(xiàn)場迅速解決，從組織上保證管理質(zhì)量和效率的提高。通過信息化、智能化的管理手段，可以簡化上報審批流程，可以使管理變得方便快捷。

山西兆豐鋁電公司是一家剛組建不久的新公司，其依然存在管理粗放、內(nèi)控體系不健全、運營效率不高等老國企病，需要我們在管理創(chuàng)新上積極探索、大膽推進。我們將按照上述這樣一個管理創(chuàng)新的思路和方法，深入進行國企改革。我們將堅持“積極謹慎，效果至上，不張揚，不吹噓，低下腦袋，扎實探索”的原則，推動國企改革，確保走一步是一步，不走回頭路，不走老路彎路。