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銷售策略比對(duì)及預(yù)算控制在房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目中的重要性

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在房地產(chǎn)開發(fā)過程中，通過銷售策略的分析與比對(duì)，可以對(duì)項(xiàng)目交付后的持有成本、項(xiàng)目整體盈利性及NPV等進(jìn)行多方案測算，從而使得管理層選擇最優(yōu)方案；此外，從預(yù)算控制的角度出發(fā)，通過對(duì)項(xiàng)目的整體預(yù)算管控，可以使各職能部門按照原有的預(yù)算方案進(jìn)行成本管控，從而更加有效的控制支出，使得項(xiàng)目的開發(fā)更加科學(xué)、有效。本文將以項(xiàng)目A為代表，通過論述，說明銷售策略比對(duì)與預(yù)算控制對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目的具體應(yīng)用及其重要性。

持有成本(HC) NPV IRR

一、銷售策略比對(duì)對(duì)于項(xiàng)目整體的影響

（一）銷售進(jìn)度對(duì)持有成本的影響

持有成本的產(chǎn)生與銷售進(jìn)度的長短有著正相關(guān)的關(guān)系，所以通過對(duì)銷售進(jìn)度的比對(duì)，可以使管理層了解持有成本的不同變化。

通過表1可以了解到，銷售進(jìn)度的調(diào)整可以大大改變持有成本，為了加快資金回籠，加速銷售進(jìn)度，管理層分析項(xiàng)目A的洋房產(chǎn)品于2013年度整盤降價(jià)銷售時(shí)的總HC，與預(yù)測項(xiàng)目A整體銷售至2023年的總HC的對(duì)比情況，從中可以了解到雖然僅將洋房一種產(chǎn)品降價(jià)促銷，但仍可以加快回籠資金，從而減少財(cái)務(wù)成本和后期物業(yè)管理費(fèi)用，所以根據(jù)市場狀況，合理調(diào)控銷售進(jìn)度，盡量減少持有成本的增加是管理層考慮的主要目標(biāo)之一。

但由于降價(jià)促銷會(huì)導(dǎo)致銷售收入的大幅減少，相反，雖然延長銷售進(jìn)度會(huì)大大增加財(cái)務(wù)費(fèi)用、物業(yè)費(fèi)用等持有成本，但卻可能會(huì)被增加售價(jià)而產(chǎn)生的銷售收入而抵消。所以下面將通過實(shí)例分析銷售進(jìn)度的比對(duì)對(duì)于項(xiàng)目整體盈利性的影響。

（二）銷售進(jìn)度對(duì)于項(xiàng)目盈利性的影響

項(xiàng)目銷售進(jìn)度不僅對(duì)項(xiàng)目整體的盈利性有著重要的影響，更影響著管理層對(duì)于銷售策略的判斷與更新。

表2：銷售進(jìn)度比對(duì)對(duì)利潤的影響

通過銷售預(yù)測與其他三個(gè)情景分析預(yù)測的對(duì)比，可以使管理層了解到銷售進(jìn)度的不同對(duì)于收入、總成本，乃至最終NPAT的變化，從中可以看到，雖然2013年項(xiàng)目整盤銷售可以加快回籠資金，并減少HC成本及TDC的發(fā)生，但由于銷售收入相應(yīng)減少140%，導(dǎo)致項(xiàng)目整體NPAT還是出現(xiàn)了虧損，而隨著銷售進(jìn)度的延長至2033年，使得項(xiàng)目HC及TDC都大大增加，而隨著市場狀況的變化和待售房型的老化導(dǎo)致銷售收入并沒有相應(yīng)增加，從而導(dǎo)致項(xiàng)目產(chǎn)生更大虧損，所以管理層根據(jù)當(dāng)時(shí)的市場狀況，進(jìn)行了折中的方案，以當(dāng)年延后5年的銷售策略，在加快銷售回款的同時(shí)，盡可能的保證房屋售價(jià)以此保證銷售收入及利潤的最大化，使目標(biāo)NPAT達(dá)到了2.5%的盈利。所以，通過這種有效的對(duì)比可以使管理層把銷售進(jìn)度的預(yù)測完全運(yùn)用到對(duì)項(xiàng)目整體盈利性的估算當(dāng)中，為項(xiàng)目最終銷售策略做出最佳判斷。

（三）銷售價(jià)格與銷售量的調(diào)整對(duì)NPV及銷售策略的影響

還以項(xiàng)目A為例，項(xiàng)目A由于市場和自身原因所延長的銷售進(jìn)度大大增加了TDC，并使得項(xiàng)目NPAT大大縮減乃至虧損，這就需要管理層通過對(duì)銷售價(jià)格和銷售量的調(diào)整，測算出主要財(cái)務(wù)指標(biāo)，并從中選擇最優(yōu)的銷售策略。由于項(xiàng)目A的洋房產(chǎn)品單位成本高而售價(jià)最低，導(dǎo)致虧損最大，從而管理層將以測算洋房產(chǎn)品為主，測算銷售價(jià)格和銷售單元的變動(dòng)調(diào)整對(duì)NPV及整個(gè)銷售策略的影響。

表3：銷售價(jià)格銷售量調(diào)整對(duì)比

從表3中可以了解到，4種情形分別來自銷售部門對(duì)價(jià)格的估計(jì)及降價(jià)后對(duì)銷售量的影響，而從財(cái)務(wù)分析的結(jié)果來看，在第二種情形中，雖然毛坯售價(jià)降到了8000/m2，但由于產(chǎn)品面積較大，導(dǎo)致產(chǎn)品總價(jià)不會(huì)產(chǎn)生很大變化，從而對(duì)銷售量的影響較小，而這種降價(jià)后對(duì)短期銷售不是很明顯的情形，最終使其NPV產(chǎn)生最差表現(xiàn)，第三種情形，當(dāng)毛坯降到7200/m2，精裝降到8500/m2時(shí)，毛坯會(huì)在下一年度比基礎(chǔ)情形1多售出20個(gè)單元，并可將整個(gè)銷售進(jìn)度提前至2016年，這樣會(huì)對(duì)項(xiàng)目洋房的NPV產(chǎn)生最佳的影響，但在IRR方面，由于降價(jià)減少了銷售收入，導(dǎo)致IRR產(chǎn)生了下滑。而在整盤包銷的第四種情形中，雖然為了加速銷售，回籠資金而導(dǎo)致降價(jià)幅度較大，但由于回籠資金較快，從而對(duì)項(xiàng)目NPV的影響不是很大，但同樣，由于降價(jià)52%，大大減少了銷售收入，從而導(dǎo)致IRR產(chǎn)生了劇烈下滑。

通過對(duì)比，可以使管理層選擇一個(gè)最優(yōu)的銷售策略，以確定對(duì)項(xiàng)目是維持售價(jià)不變，在增加項(xiàng)目持有成本及總TDC預(yù)算的同時(shí)保持最佳銷售收入（利潤），還是打算通過降價(jià)，盡快促進(jìn)資金回籠，減少相關(guān)持有成本。

二、預(yù)算控制管理在項(xiàng)目中的具體應(yīng)用

（一）預(yù)算管理介紹

預(yù)算管理與控制體系作為一種較為成熟有效的企業(yè)內(nèi)部控制方法，對(duì)企業(yè)制定戰(zhàn)略目標(biāo)、控制日常活動(dòng)、分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)以及優(yōu)化資源配置具有重大意義。

在房地產(chǎn)項(xiàng)目的管理體系中，預(yù)算控制管理已成為一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行成本控制的重要手段和途徑。通過對(duì)項(xiàng)目的預(yù)算控制，可以使企業(yè)在項(xiàng)目戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，對(duì)未來的經(jīng)營活動(dòng)和相應(yīng)財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測和籌劃，并通過對(duì)執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對(duì)照和分析，從而及時(shí)指導(dǎo)經(jīng)營活動(dòng)的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理項(xiàng)目和最大程度地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的戰(zhàn)略目標(biāo)。

還是以項(xiàng)目A為例，項(xiàng)目從前期可行性研究到總體規(guī)劃，分期開發(fā)，市場定位，工程進(jìn)度控制，成本控制，運(yùn)營資金控制等各個(gè)階段都將預(yù)算管理納入其中，涉及項(xiàng)目公司的投資部，項(xiàng)目部，市場部，物業(yè)部，行政部等各個(gè)部門及全員的參與和配合，通過對(duì)每一筆經(jīng)營活動(dòng)中的統(tǒng)計(jì)與分析，監(jiān)控預(yù)算目標(biāo)與實(shí)施情況，以達(dá)到項(xiàng)目整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）預(yù)算管理在職能部門的應(yīng)用

以項(xiàng)目部為例，項(xiàng)目部將項(xiàng)目A按照總建筑成本（TCC）分為土地、前期、建安、基礎(chǔ)設(shè)施以及市政配套五大類預(yù)算口徑，并且將每一個(gè)大類再細(xì)分若干子項(xiàng)，根據(jù)這些子項(xiàng)，通過項(xiàng)目前期的預(yù)算審批程序賦予每一子項(xiàng)及每一大類相關(guān)的成本預(yù)算，這樣，項(xiàng)目部可以按照審批到每一項(xiàng)下的預(yù)算進(jìn)行合理的歸類，將每一個(gè)合同歸集到相應(yīng)的子項(xiàng)和大類中，并最終按照合同約定進(jìn)行付款統(tǒng)計(jì)，當(dāng)某一子項(xiàng)或大類的合同發(fā)生額發(fā)生合理變更或超出預(yù)算金額時(shí)，就需要得到職能部門及相應(yīng)級(jí)別管理層的審批，用以調(diào)整預(yù)算金額。通過對(duì)預(yù)算的審批與監(jiān)控，可以更加科學(xué)的統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目的支出狀況，及時(shí)掌握預(yù)算的增減，將項(xiàng)目實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對(duì)照、分析，達(dá)到對(duì)項(xiàng)目成本的總體掌控。

此外，各個(gè)部門的這種預(yù)算控制并不是單一的行為，預(yù)算的監(jiān)控、分析與對(duì)照均需要財(cái)務(wù)部門的參與、核對(duì)，這樣才能做到公開、合理、科學(xué)、有效，將預(yù)算控制管理做到最佳配置。

三、結(jié)論與建議

作為房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目最為先進(jìn)的管理運(yùn)作體系，銷售策略比對(duì)和預(yù)算管理在當(dāng)今已經(jīng)得到廣泛運(yùn)用，其對(duì)項(xiàng)目的整體運(yùn)作都有極其重要的應(yīng)用，從前文的分析中可以了解到，項(xiàng)目A作為一個(gè)開發(fā)項(xiàng)目，雖然受市場蕭條和待售房型老化等因素影響，延長了銷售進(jìn)度，從而使項(xiàng)目整體盈利水平大幅下滑甚至在洋房產(chǎn)品處于嚴(yán)重虧損狀態(tài)，但通過銷售策略的各種分析比對(duì)，可以隨著市場的不斷變化為管理層提供即時(shí)的項(xiàng)目財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)，同時(shí)為管理層提供了更多的應(yīng)對(duì)策略，這樣都可以最大限度的使項(xiàng)目利潤最大化或虧損最小化，達(dá)到項(xiàng)目的最優(yōu)管理，此外，對(duì)于項(xiàng)目的整體預(yù)算管控也最大程度地實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目成本的有效管理和項(xiàng)目的戰(zhàn)略目標(biāo)，并對(duì)項(xiàng)目的瞬息萬變有著足夠的了解和應(yīng)對(duì)。所以，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)更多的結(jié)合自身的項(xiàng)目情況，靈活運(yùn)用銷售策略比對(duì)和科學(xué)的預(yù)算控制，從而達(dá)到項(xiàng)目最優(yōu)管理。

[1]陳翔.實(shí)施全面預(yù)算管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益.現(xiàn)代企業(yè)，2007，03

[2]李曉鵬.如何加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理，財(cái)經(jīng)縱橫，2010，12