去美國建廠，這個話題似乎刷爆了企業(yè)家的朋友圈。2016年12月，曹德旺帶著福耀玻璃，和10億美元去了美國；2017年7月，郭臺銘懷揣100億美元，將富士康落地美國威斯康星州；同年10月中旬，王傳福也斥資2.3億美元，把比亞迪的工廠開到美國加州……

除了靠攏技術(shù)和人才，這里還有另一個原因。他們發(fā)現(xiàn)，同樣生產(chǎn)一個部件，在海外所用的材料、人工等成本并不比國內(nèi)高。

本土企業(yè)家曾普遍認為的“低成本競爭”，其實是人工成本和匯率偏低造成的假象。隨著人力和匯率的走高，本土企業(yè)相對成本優(yōu)勢逐漸喪失，高成本下的“低增長，甚至不增長”隨之而來。增長陷阱，正向本土企業(yè)張開血盆大口。

但產(chǎn)業(yè)遷移終不能解決問題。脫離增長陷阱、重建競爭優(yōu)勢，企業(yè)一般在三大核心職能上找出路：在產(chǎn)品上下功夫，取得產(chǎn)品差異化優(yōu)勢；把營銷做出色，取得更大的市場份額；抓供應鏈管理，在運營上取得成本差異化優(yōu)勢。

這三條路，貌似都走得通，其實未必。

不能指望殺手級產(chǎn)品

在一個漸趨飽和的市場，產(chǎn)品會不可避免地面臨同質(zhì)化。比如電視機、收錄機、洗衣機、電冰箱，這些曾經(jīng)的“四大件”，無一幸免地成了大眾商品。它們功能同質(zhì)，市場飽和，延續(xù)性設(shè)計創(chuàng)新的邊際貢獻不高，且很容易被競爭對手模仿。

通過產(chǎn)品研發(fā)脫離增長陷阱，就要開發(fā)出殺手級產(chǎn)品。對于大公司來說，這可遇不可求，因為它們創(chuàng)新能力普遍較弱。此外，殺手級產(chǎn)品不但很少，而且一旦出現(xiàn)，往往都來自那些外來的攪局者。

誰能想到滴滴和Uber，差點結(jié)束了出租車公司之間的競爭？誰又想過共享單車，影響到了滴滴的生意？其實早有人思考了這些問題，畢竟諾基亞曾取代了摩托羅拉；而iPhone的橫空出世，不光讓諾基亞、摩托羅拉、愛立信都成了歷史，還幾乎順便淘汰了傳統(tǒng)的音樂、出版等多個行業(yè)。

在國內(nèi)，微信算是個殺手級產(chǎn)品，騰訊突然就成了三大電信巨頭最大的競爭對手；四大銀行也料不到，余額寶一夜之間讓阿里成了中國“第五大銀行”；在電視市場，創(chuàng)維、TCL、海信多年血戰(zhàn)，誰知道小米、樂視橫空殺出，而人家根本就不在硬件上賺錢。

即使是殺手級的產(chǎn)品，也難逃被模仿和彎道超越的命運。iPhone是個顛覆性的創(chuàng)新，但沒幾年就被三星、華為等競爭對手全面趕上。此外，在喬布斯去世后，iPhone也同樣面臨著創(chuàng)新不足的問題。所以，我們不能指望開發(fā)一個殺手級產(chǎn)品，來救公司于水火之中。

大公司的創(chuàng)新能力有限，在創(chuàng)新能力和開發(fā)速度上很難與小企業(yè)匹敵。雖然它們的產(chǎn)品開發(fā)流程相對完善，但重重官僚機制下，輸出的只能是平庸產(chǎn)品。平庸產(chǎn)品越多，產(chǎn)品的復雜度就越高。這就導致規(guī)模效益越低，單位成本越高，公司在增長陷阱難以自拔。

對于本土企業(yè)來說，在高速增長結(jié)束后，一方面要繼續(xù)開發(fā)新產(chǎn)品，但要注意放棄數(shù)量，兼顧客戶需求、產(chǎn)品設(shè)計和供應鏈，力求精品；另一方面是梳理已有的產(chǎn)品，降低產(chǎn)品復雜度，從而降低組織、流程的復雜度，做低成本。

單純營銷成本難控

當企業(yè)在市場上取得一定份額時，要進一步增加營業(yè)額，銷售能采取的手段主要有二：要么打價格戰(zhàn)，多分一塊餅，冒犧牲盈利的風險；要么進入小眾市場，冒營收有限但成本更高的風險。但這兩者，都只能讓公司在增長陷阱里陷得更深。

市場份額競爭很普遍，兩敗俱傷的例子也比比皆是。2015年的互聯(lián)網(wǎng)之爭，美團和大眾點評、58同城和趕集網(wǎng)、滴滴和Uber，都是殺敵一千自損八百，最終相互妥協(xié)抱團取暖。

華為和中興曾是死對頭，價格戰(zhàn)拼到最后，中興虧不起了，華為也沒得到多少好處，最后雙方都不得不理性退出。中興在海外擴張是另一個例子：為了擴大海外市場份額，中興微利甚至虧本接下很多海外項目，促使其在2012年出現(xiàn)上市以來首虧。

既然在主流市場沒法進一步擴張，銷售就開始進入小眾市場。小眾市場的批量小、規(guī)模效益低、單位成本高。例如某大型設(shè)備制造商針對主流應用時，同型號設(shè)備每年銷售200～300套。但進入小眾市場、針對一些獨特應用時，一年銷售10～20套就不錯了，很多型號甚至只有2～3套。如果在售價上能取得相應回報，小眾市場是很好的業(yè)務，否則企業(yè)會很快陷入進退失據(jù)的處境。

2008年金融危機后，國內(nèi)電信市場持續(xù)低迷，本土的一個百億元級設(shè)備商被迫在小眾市場找出路，進入一些以前不會理睬的“邊角料”國家。小眾之所以為小眾，就是因為有獨特的需求：有些國家要求特殊的材料；有些國家晚上9點到早晨6點不能施工；還有些國家的安裝現(xiàn)場在高寒地帶，需要動用直升機來吊裝。從產(chǎn)品設(shè)計到生產(chǎn)、采購、交付和售后服務，都面臨復雜度大增和成本控制難等問題。

該公司的供應鏈是按照相對大批量產(chǎn)品設(shè)置的，現(xiàn)在要滿足更小的量、更復雜的配置、更獨特的要求，供應鏈的靈活度和應變能力就備受考驗，成本壓力很大。由于原來報價上沒考慮到這些因素，這些項目的盈利大打折扣，成了“雞肋”。

所以，不能指望單純的營銷手段解決增長陷阱。不管是主流市場的價格戰(zhàn)，還是進軍差異化小眾市場，都形同飲鳩止渴，企業(yè)往往增長有限。

根治從供應鏈入手

單純研發(fā)和銷售沒法讓企業(yè)脫離增長陷阱，如果管理不善，反倒會增加產(chǎn)品復雜度，導致成本問題更嚴重。脫離增長陷阱，還得在供應鏈管理上找答案。（劉寶紅注：增長陷阱離不開供應鏈管理，但并不是說供應鏈管理是增長陷阱的唯一解決方案。）

成本追溯

從字面上看，增長陷阱是個營收增長問題，實際上卻是個成本控制問題，即在營收增長放緩時，企業(yè)的成本沒法成比例降低。

談到成本，供應鏈自然成為主要研究對象。供應鏈作為企業(yè)的三大核心職能之一，雇的人最多——生產(chǎn)、倉儲、物流、客服和行政支持等是公司人數(shù)最多的部門；花的錢最多——在很多行業(yè)，70%甚至更高的產(chǎn)品成本都是供應商采購；固定資產(chǎn)也最多——生產(chǎn)、倉儲、配送設(shè)施都歸供應鏈運營。所以，供應鏈是成本控制的重頭戲。而要控制成本，則需要知道成本從哪里來。

第一，對于大公司來說，復雜度是成本的驅(qū)動器。營銷和設(shè)計需控制產(chǎn)品的復雜度，從而降低組織和流程的復雜度。產(chǎn)品、組織和流程的復雜度如果降低了，復雜度驅(qū)動的成本就自然會降低。從能力上講，企業(yè)要改變“有設(shè)計，沒有產(chǎn)品管理；有銷售，沒有客戶管理”的局面。

第二，重資產(chǎn)運作的成本高昂，投資回報率低，這是重資產(chǎn)驅(qū)動的成本。其解決方案是借助市場獲取資源，而不是一味地縱向集成。這就得提高對供應商和供應鏈的管理能力，確保企業(yè)能從市場有效獲取更低成本的資源。從能力上講，企業(yè)要改變“有采購，但沒有供應商管理”的局面。

第三，銷售與運營協(xié)調(diào)不到位，造成高庫存，這需要改善供應鏈計劃，有效對接前端的銷售和后端的運營，把庫存降下來。從能力上講，企業(yè)要改變“強于執(zhí)行，而弱于計劃”的現(xiàn)狀，提高供應鏈計劃能力。其實，庫存和諸多供應鏈績效問題一樣，表面上是沒做到（執(zhí)行），實際上是沒想到（計劃），得從改進計劃著手來控制庫存。

供應鏈調(diào)節(jié)

從供應鏈角度來看，企業(yè)的成本控制主要針對高復雜度、重資產(chǎn)、重庫存所帶來的成本。由此，企業(yè)可以在供應鏈前端、中間、后端進行相應的管控，降低成本消耗。

首先，前端防雜。加強產(chǎn)品管理和標準化設(shè)計，降低復雜度決定的成本。

復雜度是成本的驅(qū)動器。產(chǎn)品大眾化、市場飽和，面臨增長陷阱的企業(yè)鮮有例外地陷入復雜度大增的境地：產(chǎn)品種類、型號越來越多，獨特設(shè)計越來越多，批量越來越小，組織機構(gòu)越來越復雜，流程越來越繁瑣。只有從控制產(chǎn)品、組織和流程的復雜度入手，企業(yè)才可能從根本上解決成本問題，提高運作效率。

產(chǎn)品的復雜度帶來組織、流程的復雜度，所以復雜度控制要從產(chǎn)品設(shè)計開始，這就是“前端防雜”。這里要強調(diào)的是，看上去產(chǎn)品的復雜度控制是設(shè)計的責任，其實很多情況下，產(chǎn)品設(shè)計沒有能力獨立控制產(chǎn)品的復雜度。我們需要營銷來標準化需求、供應鏈來幫助優(yōu)化設(shè)計，營銷和供應鏈是設(shè)計的左臂右膀。

其次，后端減重。提高供應商管理能力，走輕資產(chǎn)運作之路。

很多本土企業(yè)習慣于重資產(chǎn)運作。但重資產(chǎn)運作投資回報率低，已經(jīng)到了窮途末路。

與重資產(chǎn)相對的是輕資產(chǎn)，即通過市場來獲取資源。設(shè)計是前端，生產(chǎn)是后端?！昂蠖藴p重”就是在生產(chǎn)上推行輕資產(chǎn)，縱向集成解體，越來越多的增值活動交由供應商完成。

這需要提高對供應商和供應鏈的管控能力，供應鏈管理成為企業(yè)的戰(zhàn)略職能。沒有供應商就沒有供應鏈——供應商管理是供應鏈管理的重點之一。供應商的表現(xiàn)很大程度上決定了公司的績效。

企業(yè)要從供應商管理的組織、流程和系統(tǒng)著手，確保在戰(zhàn)略尋源階段找到合適的供應商、在量產(chǎn)階段維持高水平績效，建立輕資產(chǎn)、高靈活度的供應鏈，并有效管控供應鏈風險，全面控制供應鏈成本。

最后，中間治亂。改善供應鏈計劃，控制庫存，有效平衡需求和供應。

平衡需求和供給，降低庫存，減少浪費，提高供應鏈的反應速度和靈活性，是一個端對端的流程。而計劃是這個流程的引擎，包括需求計劃、庫存計劃、生產(chǎn)計劃和采購計劃等多個領(lǐng)域。計劃職能的運營，決定運營水平高低。

計劃是企業(yè)的“后腰”，把前端的需求和后端的供應串聯(lián)起來。計劃不到位，就會造成庫存積壓和各種浪費；計劃職能薄弱，企業(yè)運作就處于混亂，難以有效平衡需求和供應，導致庫存高企，同時客戶滿意度低。改善計劃，就是“中間治亂”。在很多本土企業(yè)，計劃是投資回報率最高的領(lǐng)域之一。

其實，增長陷阱與其說是病，不如說是失調(diào)。它就如更年期綜合癥，“頭痛醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”的西醫(yī)式解決方案很難奏效。這也是為什么這些年來，不管是流程再造、精益生產(chǎn)，還是全面質(zhì)量管理、六西格瑪，在解決本土企業(yè)的整體運營問題上都成效有限。

很多企業(yè)家迫切需要見成果，就下重藥，一劑接著一劑，卻讓綜合癥更頑固，而且產(chǎn)生抗藥性。企業(yè)未來不管推行什么，員工可能不再信任，他們就會一邊消極接受，一邊等著其自然消亡。

節(jié)選自作者的暢銷書《供應鏈管理：高成本、高庫存、重資產(chǎn)的解決方案》，有刪節(jié)。