陳蘭珍

對于很多創(chuàng)業(yè)者來說，最令人頭疼的或許不是業(yè)務上繁雜瑣碎，而是在不同的發(fā)展時期，如何找到更合適的人才跟上公司的發(fā)展步調，如何有效調動員工的狼性，組成一支有戰(zhàn)斗力的隊伍來實現(xiàn)業(yè)務的快速發(fā)展。

這篇文章提到的多是法和術的層面，對于創(chuàng)業(yè)者在實際管理中依然能夠提供很好的借鑒作用。

一、選人能力VS選人標準

案例：我們公司之前有兩位業(yè)務總監(jiān)，一位之前是某上市公司的人力資源總監(jiān)，還有一位之前是世界500強的業(yè)務總監(jiān)。我們當時特意找了一些特別有沖勁兒、立馬就能出結果的人進到我們團隊，但是后來我發(fā)現(xiàn)雖然跑的非?？欤瑫r也出了一些問題。

回顧這個過程，我發(fā)現(xiàn)自己當時在設定選人的標準上出現(xiàn)很多問題。有一個深刻的體會是：精準選人的起點是：精準地讀懂自身、找到自己的方位和定位。

不同階段選人標準截然不同

當然，企業(yè)發(fā)展的每一個階段面臨的典型命題是不一樣的，我們往往要么太前置、要么太后置地去配備人才。

我把企業(yè)劃分成4個時期：初創(chuàng)、成長、盛年、涅槃期，在不同時期所面對的核心問題、組織能力和所需人才完全不一樣的。

精準選人的關鍵點：四個“匹配”，不選牛人，選對的人。

我們選人的時候經常會選牛人，但實際上，在創(chuàng)業(yè)過程中，對的人比牛人更重要。

1、人和事：人才的能力結構和這個崗位需要解決的問題是否匹配；

2、人和人：人才和他的老板/平級是否匹配，適應能力、性格、人與人之間的搭配是非常重要的；

3、人和組織：如同植物和土壤的關系，你會發(fā)現(xiàn)很多人的成功，很大程度上是靠他的平臺帶給他的，不是主要靠他自己。他原來的平臺可能很多東西都是既定流程的，所以他能夠把這個工作開展起來。但他到了你的平臺里面，你的土壤具備這樣的元素嗎？如果你不具備，就會發(fā)現(xiàn)他很難去發(fā)揮。

4、人和使命：人才內心要不要和你長期走下去，文化價值觀和你是否匹配很重要。

我個人認為：對的人是“中看且中用的人”，就是背景還不錯，也“中用”。

案例：我們有一個客戶公司，要引入BAT的產品精英。我就跟他講：最好是早期在BAT工作的，但是最近兩三年在創(chuàng)業(yè)公司歷練過的，然后到你公司正適用。因為他土壤的酸堿度剛被調整過，到你這兒就能適應；如果你立馬把他從BAT挖出來，你就會是他過渡期的試驗田，適得其反。

客戶公司聽從建議，引入這樣類型的產品精英，果不其然，找這種人才非常適用。

二、素質論VS價值論

我們選人用人時常犯一個錯誤，以人才素質好壞去評判他，并不以人才在企業(yè)中有沒有價值去評判他。作為一個企業(yè)CEO，在企業(yè)的視角去看人的時候，要去看人才對企業(yè)的價值。一個人身上會有哪些價值呢：

業(yè)績價值：人才達成業(yè)務能力；戰(zhàn)略價值：人才的潛質能不能陪伴企業(yè)長期發(fā)展，跟企業(yè)戰(zhàn)略方向一致；文化價值：人才能不能符合企業(yè)文化的要求，跟企業(yè)文化趨同。

如果人才素質很好但對企業(yè)沒有價值，不要用；如果人才素質偏差，但是我們把他用好了，創(chuàng)造了價值，那我們也該用他。

案例：有一家做共享單車的公司，在三四線城市發(fā)展挺好。做單車最難的是對車的調度，如果單車不能有效的調度到用戶需要的地方，那么效率會非常低。這個過程需要用人開車運送，開始時，他們用大學生，認為他們素質高，結果由于工作強度等原因相繼離職。

之后他重新思考這個問題，誰能把這個事情做好？

大家知道開黑摩的的師傅吧，政策不允許他們開黑摩的上路營運，所以就大批勞務人員失業(yè)。其實他們吃苦耐勞，對路線也熟悉，找車非常準。這家公司就招聘他們，然后找黑摩的的頭兒做隊長。

車輛每天使用的頻次決定了他們的KPI，所以他們不論什么天氣，都能把單車放到最需要的地方，他們熟悉人群聚集的地方，所以這批人就用的非常好。

總結：企業(yè)中人才優(yōu)劣的界定：人才創(chuàng)造了多少符合企業(yè)需要的價值！發(fā)揮人才價值，而非提升人才素質，是企業(yè)視角下人才管理的關鍵假設。好人可以用差，差人可以用好，發(fā)揮價值是關鍵！

三、業(yè)務先行VS人才先行

業(yè)務往前跑？還是人才往前跑？這個是我們需要拿捏的一個點。

案例：阿里一般是每一年半做一次組織結構調整，每次組織結構圖調整前，都先做人才的布局。比如從原來五個事業(yè)部調成了十個事業(yè)部，這十個事業(yè)部的leader，他早已儲備好，而且?guī)缀跞莾炔颗囵B(yǎng)的。并非等到五個事業(yè)部調成十個事業(yè)部后，發(fā)現(xiàn)這十個事業(yè)部沒人帶頭，才想著去配備人才，那個時候你想調也見效甚微了。

那么，企業(yè)應該怎么去把握這個節(jié)奏？

我縱觀很多企業(yè)得出，企業(yè)有四個典型拐點：業(yè)務轉型、組織或服務的結構升級、高速擴張、資本注入。

史玉柱說過，標準店，不能快；全國店，不能慢。

初期探索標準店模型時，非常關鍵，不能太快。一旦標準體系建立起來之后，你要全國擴張時，要快一些，尤其是一些關鍵時期。探索期相對慢，標準期相對快。

企業(yè)四個典型拐點期間，注意把握人才和業(yè)務發(fā)展的節(jié)奏，兩條腿走路，這樣你才能跑遠。我之前碰到好多企業(yè)是單條腿跑，容易摔跤。

企業(yè)需要變革，大家覺得是人才先行？還是變革先行？

案例：有一家公司要實行阿米巴經營模式，然后就請咨詢公司來做，規(guī)劃完后直接在公司實行，后來公司就出問題了。阿米巴的前提是每個單元都有經營思維的人能做主，這個公司沒有，只是學這個方法，下面員工都暈了，本來還知道怎么干；實行阿米巴之后，相互扯皮，都不知道自己該干什么。

在變革過程中，人是個慢變量，尤其是思維，更是個慢變量。

接著前面的案例公司，可以先找一個子公司試點阿米巴，如果成功了，就給集團提供了非常好的借鑒意義。另外，在推的時候也要有系統(tǒng)建立，最核心的就是人才-領軍人物，任正非說過“未來的競爭是班長間的競爭”，什么叫班長，就是部門leader，會形成非常大的競爭力。endprint

四、秩序VS混沌

混沌很重要，但是太混沌也不行。我們原來組織邊界都比較清晰，現(xiàn)在邊界都在柔化，未來面對的時代不一樣了，組織要不斷具有活性，才可能有創(chuàng)新。

那么你的員工處于哪個區(qū)呢：舒適區(qū)、學習區(qū)、恐懼區(qū)？

人才成長與進化的最佳區(qū)域是學習區(qū)；長時間處于舒適區(qū)公司就沒有后勁了；但是如果你天天跟大家說：我們要顛覆、變革，員工都被嚇住了。

案例：萬達要求的硬性指標都去完成，然后在組織結構里單獨加一個創(chuàng)新發(fā)現(xiàn)部，這個部門有四五個年輕人，不考核他們，只負責創(chuàng)意，優(yōu)化會員體系、APP等。后來萬達會員體系里有好多都是他們發(fā)育的。

企業(yè)發(fā)展到一定程度但還有危機感時，都特別齊心協(xié)力；一旦到了成熟期，特別舒服，這個時候要不斷制造危機感和混沌感。比如任正非等企業(yè)家常說：“咱們這個企業(yè)離死亡只有多少多少天了?！?/p>

在心理學上，人在舒適的時候會失去危機感，會考慮個人利益。但一旦這個企業(yè)有危機的時候，會放下個人利益去追求組織目標，就會不斷有突破和成長。這是一個人性的規(guī)律，所以企業(yè)要保持一定的危機感和混序，反而會好一些。

五、培育VS用育

案例：當時我們公司是開展招聘的業(yè)務，做的是一個獵頭行業(yè)的O2O平臺，要招一批顧問，一部分是做客戶開發(fā)，另一個是專門跟高端人才互動的。我們迅速招聘完30人后去做集訓，找了國內頂尖的老師。后來發(fā)現(xiàn)，上崗后培訓過的內容全都不會用，我就想培訓課件都在這兒，當時講過的為什么還犯錯呢？員工說忘了，當時沒注意。

其實培訓效果好不好，除了老師講的好壞，很大程度上取決于他需不需要。等犯過錯再去總結，才知道我們對人才的培育，培訓是一個方面，但更多的是在用育一體化，就是使用和培訓在一起，讓他在承擔中學會承擔，在戰(zhàn)爭中學會戰(zhàn)爭。

所以后來新員工進來，不再集中培訓，而是為期三周，給他們一個目標，比如說拿到500份高端人才的簡歷、開發(fā)多少客戶，每天積分上墻。他們立馬就不管會不會，全部動起來。三周下來發(fā)現(xiàn)，沒人給他們培訓，他們也會了。當然會的都是打亂仗，再讓他們自己梳理，總結成標準方法。

另一方面，對人才恰當的使用，是對人才最好的培育。就是你想讓他成為什么樣的人，你就怎么去用他。給他挑戰(zhàn)，給他任務在實踐中成長。

（1）設計有效的橫向、縱向的人才流動機制。

橫向的流動

案例：韓都衣舍的小組制

今天某個員工出來做leader，選幾位同事做搭檔。也許明天這個組織解散了，后天這個人又去做別的小組PM了。

橫向的經常是組合-解散、組合-解散，一直在流動。還有輪崗也是橫向的流動。

縱向的流動

更多是晉升機制，人才會清楚的知道我未來會在什么樣的位置上，有方向和自我驅動力，就知道學這個東西是有需要的。

案例：云海肴

云海肴每季度核心高管要去外面開會，對人才的布局都是提前來做的，他們回去之后，立馬找了領導力的教練，用了8個月的時間，陪伴整個管理層領導力從知到行的落地。所以當高管心里覺得企業(yè)未來的前景是這樣的，往上升到什么程度，這種升不單純是職位的升，更多的是能力升級，就是縱向的提升，這非常重要。

（2）師徒幫帶機制

案例：騰訊老員工要晉升的一個考核指標是：你的下屬有兩個人晉升了，你才能晉升。如果老員工不能培養(yǎng)優(yōu)秀的下屬，你沒有資格晉升。這樣就形成“老帶新”的流動機制。

（3）賽馬機制

案例：有一個做連鎖幼兒教育的公司，有好多大區(qū)，通過賽馬機制來用人。

比如上海大區(qū)和北京大區(qū)每個月PK，這個月兩個大區(qū)獎金各50萬，把各自的50萬獎金放到一起共100萬。我們PK，如果上海大區(qū)贏了，這個獎金里面70萬歸上海大區(qū)，30萬歸北京大區(qū)。如果北京大區(qū)贏了，70萬歸北京大區(qū)，30萬歸上海大區(qū)。

同樣的100萬獎金，通過這樣的機制，整個人都被激發(fā)起來了，兩個大區(qū)間相互良性競爭，業(yè)績飛漲。

（4）首席知識官機制

案例：國內有一家做人才顧問的公司，他們有一個十幾人的小組，這個小組在公司里成長特別快，我就和這個team leader交流：你這個組怎么成長那么快？

一般做人才領域都是跨很多行業(yè)，比如金融、地產，而且有些人擅長打cold call，有些人適合做背調，有些人擅長做客戶開發(fā)，但最后這個顧問要全能，可以獨立做單。

他說我們這十幾個同事都可以獨立做單的。我們有個首席知識官制度：

他給這十幾個人里五六個人封了一個“官”，你是“金融行業(yè)首席知識官”，你是“客戶開發(fā)首席知識官”。新人來了之后，哪個知識點不會，就去找哪個行業(yè)知識官去問。那么，這個知識官為了回答這個問題，他在這方面需要很強，自我就去努力更新迭代。這就是在用育過程中不斷的提升。

六、高薪VS高興

案例：我有一個骨干員工，當時我剛給他加薪，升了40%左右，大概一個多月的時間，他就來跟我提辭職。他走的時候，我問他為什么走，因為我一直以為是外面產品經理的薪酬太高了，后來發(fā)現(xiàn)不是，他走的時候和我說：老大，我實在受不了公司老變，我覺得你不是原來的你了。

這個時代在變化。我也有90后員工，采取了激勵政策，激勵完可能是壓力過大，有四五個90后的新員工就走了。我就反思，以前我在萬達的時候，令行禁止很正常，怎么這些員工給了點利益刺激和壓力就走了呢？

我發(fā)現(xiàn)高薪和高興真的特別重要，當然高薪和高興不是特別絕對的，高興不是讓他舒服，是讓他處于學習區(qū)，給他挑戰(zhàn)，看到他的特性來雕琢他、用他，讓他產生成就感，而不是像哄孩子一樣，天天嬌寵他。

后來我就研究了一下90后，這是自己都說沒人懂的一代人，真的不太一樣：

90后上位會帶來什么？

衛(wèi)哲在有一次時候說過，好玩比好用更重要！我加了個詞，高興比高薪更重要！

關于時代：不是時間概念，是代際概念，是人群概念。人的代際更替，催生商業(yè)的新陳代謝、更新?lián)Q代。新生代企業(yè)來自于新生代的人，不能抓住新生代的人，就沒有企業(yè)的未來和新生。新生代的人，越來越不需要流程和物質驅動，而是人心驅動。

創(chuàng)業(yè)是和一群人的修行，更是從舊我到新我，小我到大我，從有我到無我的過程！成人才可達己，因人才可成事；如果你成就人，你將得到世界！endprint