廣西五洲交通股份有限公司 潘文慧

基于高速公路運(yùn)營企業(yè)管理會計的應(yīng)用探析

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隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，管理會計已經(jīng)受到越來越多人的關(guān)注。企業(yè)通過對管理會計工具的應(yīng)用，增強(qiáng)企業(yè)價值。筆者以高速公路運(yùn)營企業(yè)為例，在管理會計的發(fā)展歷程及下一步發(fā)展方向上進(jìn)行探析，以期高速公路運(yùn)營企業(yè)的財務(wù)工作能更上一個臺階。

高速公路建設(shè) 運(yùn)營企業(yè) 管理會計

我國高速公路建設(shè)事業(yè)取得了舉世矚目的成就，現(xiàn)階段我國已形成了較為系統(tǒng)的發(fā)達(dá)的高速公路運(yùn)輸網(wǎng)。我國高速公路投資高漲，截止2016年底，全國高速公路通車?yán)锍踢_(dá)13.1萬公里，已連續(xù)五年蟬連世界第一，較2010年的7.41萬公里新增通車?yán)锍?.69萬公里，增長率達(dá)76.79%。然而，高速公路資產(chǎn)的日益龐大，高速公路企業(yè)存在的管理問題也日益突出。這就對高速公路運(yùn)營企業(yè)提出了新的要求。針對高速公路運(yùn)營企業(yè)管理會計的發(fā)展研究，歸納分析出切實有效的管理辦法。

一、高速公路運(yùn)營企業(yè)管理會計發(fā)展歷程

(一)傳統(tǒng)核算型財務(wù)會計發(fā)展階段

隨著高速公路總體布局，2005年以后全國高速公路管理單位逐步從事業(yè)單位轉(zhuǎn)企業(yè)，同時面臨新舊會計準(zhǔn)則知識體系的轉(zhuǎn)換，會計工作重心主要集中于會計核算的標(biāo)準(zhǔn)化、會計基礎(chǔ)工作規(guī)范化以及內(nèi)部會計管理制度的建設(shè)和完善。這一階段會計的主要作用是會計核算和財務(wù)報告。

(二)成本效益導(dǎo)向管理會計發(fā)展階段（十二五期間）

隨著高速公路的新建開通，原有的會計核算和財務(wù)預(yù)算方式已經(jīng)不能滿足財務(wù)管控的需要，開始向成本效益導(dǎo)向發(fā)展，會計的主要作用體現(xiàn)在會計核算、財務(wù)報告、財務(wù)分析、預(yù)算控制和業(yè)績考核上。

(三)戰(zhàn)略價值導(dǎo)向管理會計發(fā)展階段

2014年財政部發(fā)布了《關(guān)于全面推進(jìn)管里會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》，要求企業(yè)全面推進(jìn)管理會計體系建設(shè)。力爭在十三五期間實現(xiàn)財務(wù)核算、資金管理和全面預(yù)算的有效集成，提升財務(wù)決策價值和戰(zhàn)略導(dǎo)向作用。高速公路管理會計開始邁入戰(zhàn)略價值導(dǎo)向管理會計發(fā)展階段。

二、十三五期間高速公路運(yùn)營企業(yè)關(guān)于建立戰(zhàn)略價值導(dǎo)向管理會計的實踐方法探析

(一)創(chuàng)新作業(yè)成本法和目標(biāo)成本管理的管理會計工具在公路建設(shè)和運(yùn)營管理中的試點實施

目前高速公路建設(shè)與運(yùn)營還在高峰期，實施的建、管、養(yǎng)一體化的模式，在一定程度上解決了建、管、養(yǎng)分離模式下存在的設(shè)計不合理、遺留工程缺陷、功能不適用、投資浪費等問題。在提倡全壽命周期管理的高速公路提前下，控制工程變更、降低遺留工程缺陷、增加實用性，實現(xiàn)全壽命周期費用的優(yōu)化是高速公路工程壽命期管理的重要任務(wù)，所以創(chuàng)新作業(yè)成本及目標(biāo)成本法能更好滿足現(xiàn)在的建設(shè)、運(yùn)營要求，既能管優(yōu)化施工建設(shè)成本又能秉著“使用者優(yōu)先”的思想最大可能滿足后期運(yùn)營的要求。

(二)把綜合平衡計分卡引入高速公路管理中，明確各項指標(biāo)明確權(quán)重及分?jǐn)?shù)，對企業(yè)整體管理提出新的要求

高速公路運(yùn)營公司的財務(wù)管理主要是圍繞高速公路運(yùn)營、維護(hù)展開的，可以引用以下財務(wù)指標(biāo)：通行費完成率（通行費收入在董事會下達(dá)的目標(biāo)值95%-105%以內(nèi)的）；其他業(yè)務(wù)收入完成率（拓展經(jīng)營收入超過下達(dá)目標(biāo)）；營運(yùn)成本控制：當(dāng)年度營運(yùn)成本小于董事會下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)，可視為完成預(yù)算目標(biāo)。

客戶層面指標(biāo)：高速公路公司客戶層面指標(biāo)相對其他市場企業(yè)相對單一，可引用以下指標(biāo)：司乘人員滿意率：以問卷調(diào)查形式向司乘人員隨即抽查取得。

內(nèi)部流程層面指標(biāo)：企業(yè)要想實現(xiàn)價值最大化離不開制定良好的內(nèi)部管理控制流程。養(yǎng)護(hù)管理工作有效性：進(jìn)行專業(yè)路況檢查，對比MQI值完成率。人力資源管理有效性：鑒于高速公路企業(yè)收費員工作業(yè)務(wù)的特殊性（偏遠(yuǎn)、倒班模式等），可引用收費員離職率指標(biāo)，參考行業(yè)平均水平。保證道路安全暢通：事故處理及時率，評價事故影響面，啟動排障機(jī)制或應(yīng)急預(yù)案，及時處理交通事故，保證交通暢通。機(jī)電維護(hù)有效性：通過對比高速公路收費站的收費系統(tǒng)、監(jiān)控系統(tǒng)及通訊系統(tǒng)的年度完好率，評價機(jī)電設(shè)備維護(hù)的有效性。

學(xué)習(xí)成長層面指標(biāo)；提高全員素質(zhì)：對員工進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)、能力培訓(xùn)，如“收費員微笑服務(wù)培訓(xùn)，禮儀培訓(xùn)”；促進(jìn)員工職業(yè)發(fā)展，規(guī)劃職業(yè)發(fā)展通道，使員工感覺自身價值能夠在企業(yè)得到實現(xiàn)，從而提高員工對工作的滿意率對公司的忠誠度。研發(fā)費用：用來研發(fā)新公路新技術(shù)及參與國家課題的費用，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。

(三)內(nèi)部控制系統(tǒng)建設(shè)

內(nèi)部控制體系建設(shè)的重點在于權(quán)責(zé)明晰、內(nèi)部牽制和內(nèi)部稽核。高速公路運(yùn)營公司可以選取一條路段作為試點，根據(jù)內(nèi)部控制風(fēng)險報告的結(jié)果，推動整個高速公路的改革。按照“先規(guī)范后優(yōu)化”原則，各公司應(yīng)以收費及票證管理、路產(chǎn)管理、養(yǎng)護(hù)工程管理及員工管理為主線，達(dá)到資金管理、合同履約管理與安全管理全面鋪開的策略，以點帶面，開拓創(chuàng)新，不斷細(xì)化、延伸和完善防控體系，并舉一反三，嫁接和建設(shè)了一些業(yè)務(wù)管控的子系統(tǒng)，使得風(fēng)險可控，內(nèi)控體系不斷完善。

(四)持續(xù)深入推進(jìn)全面預(yù)算管理

通過全方位、全過程、全員參與的預(yù)算管理體系，涵蓋了包括經(jīng)營業(yè)務(wù)預(yù)算、費用預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等方方面面的內(nèi)容，實現(xiàn)資源配置，明確責(zé)任單位的權(quán)責(zé)利，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。高速公路運(yùn)營企業(yè)經(jīng)過十幾年的發(fā)展，積累了歷史數(shù)據(jù)，可以進(jìn)一步細(xì)化預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化運(yùn)營管理、加強(qiáng)預(yù)防性養(yǎng)護(hù)費用的投入，確保養(yǎng)護(hù)工作的前瞻性與標(biāo)準(zhǔn)化。在推進(jìn)全面預(yù)算工作的工作。在深入推進(jìn)全面預(yù)算管理時，要運(yùn)用好管理會計工具，將全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略相結(jié)合，建立好企業(yè)戰(zhàn)略、滾動預(yù)算、資金計劃及預(yù)算考核等后評價工作的閉環(huán)建設(shè)。

(五)責(zé)任會計

通過對責(zé)、權(quán)、利嚴(yán)格劃分，層層簽訂責(zé)任成本和責(zé)任利潤合同，明確各責(zé)任單位的責(zé)任指標(biāo)。高速公路運(yùn)營公司以各路段為責(zé)任單位推行責(zé)任管理，將通行費收入及排障收入等其他擴(kuò)展收入作為作為各路段的責(zé)任收入指標(biāo)，將收費業(yè)務(wù)成本、養(yǎng)護(hù)業(yè)務(wù)成本、管理費用等分?jǐn)傊粮髀范?，形成?zé)任成本指標(biāo)，兩者的差為路段責(zé)任利潤。按路段責(zé)任利潤指標(biāo)對各路段進(jìn)行核算、控制、監(jiān)督和考核?？偣痉治龈鞴仿范芜\(yùn)營效益，將實際成本和與責(zé)任成本進(jìn)行比較，對節(jié)余、超支嚴(yán)格實行獎罰。路段責(zé)任利潤指標(biāo)把責(zé)任中心的每一項支出與員工的經(jīng)濟(jì)利益聯(lián)系起來，促使員工發(fā)揮主觀能動性，積極探索新工藝、新方法，降本增效。

(六)對標(biāo)分析法

各高速公路運(yùn)營公司可以借助一些行業(yè)平臺或是關(guān)聯(lián)企業(yè)的共享中心，查詢其他公路的成本指標(biāo)與管控方法，根據(jù)高速公路各路段新老程度分類進(jìn)行對標(biāo)分析，對于成本費用控制良好的路段和單位，其他單位和路段將其作為標(biāo)桿，成本費用控制要向標(biāo)桿靠攏。

行業(yè)統(tǒng)籌者也應(yīng)該助力標(biāo)桿管理，收集各路段的數(shù)據(jù)，根據(jù)最優(yōu)性、相似性、可行性的原則，列出各公司、路段的成本、管理、預(yù)防性路段養(yǎng)護(hù)等工作的一手?jǐn)?shù)據(jù)，制定出區(qū)的標(biāo)桿路段的各項指標(biāo)。各公司根據(jù)數(shù)據(jù)的對比，找出自身與標(biāo)桿企業(yè)的差別，并深入分析差別產(chǎn)生的原因，結(jié)合自身特點，取長補(bǔ)短，以達(dá)到提高企業(yè)自身效益的效果。

(七)經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）

經(jīng)濟(jì)增加值，全稱Economic Value Added，簡稱EVA，是一種績效評價指標(biāo)，能夠?qū)θ厣a(chǎn)率進(jìn)行精確的度量，全面反映管理價值的性能。濟(jì)增加值(EVA)的優(yōu)勢在于它能引導(dǎo)企業(yè)的長期發(fā)展，督促管理層從宏觀角度確定企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，有效規(guī)避管理層為了短期經(jīng)營成果而損害或犧牲企業(yè)長期利益的行為。各高速公路企業(yè)也逐步建立以EVA為核心價值目標(biāo)的經(jīng)營業(yè)績體系，通過與績效考核、激勵制度、文化建設(shè)聯(lián)動，強(qiáng)化價值創(chuàng)造導(dǎo)向，增強(qiáng)公司的價值創(chuàng)造能力。

(八)信息化平臺

面對海量的數(shù)據(jù)，要履行管理會計必須依托先進(jìn)高效的信息化管理平臺。目前缺乏先進(jìn)、成熟的管理會計系統(tǒng)是集團(tuán)公司提升精細(xì)化管理水平的最大瓶頸。管理會計涉及價值計量和管理的各個經(jīng)營管理環(huán)節(jié)，其有效應(yīng)用需要會計人員熟悉企業(yè)各項經(jīng)營活動的內(nèi)容，同時獲取業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，這要求企業(yè)有大量既懂財務(wù)又懂經(jīng)營管理的復(fù)合型人才，同時對財務(wù)部門與其他業(yè)務(wù)部門的協(xié)調(diào)配合也提出了更高的要求。

三、結(jié)束語

建立戰(zhàn)略價值導(dǎo)向型管理會計框架，要在實踐中不斷監(jiān)督、檢查、完善，同時考核與獎懲機(jī)制也要逐步配合，這樣才能以點帶面，開拓創(chuàng)新，不斷細(xì)化、延伸和覆蓋整個財務(wù)體系。

[1]池國華;鄒威.基于EVA的價值管理會計整合框架——一種系統(tǒng)性與針對性視角的探索.《財務(wù)與會計》,2015(12)

[2]杜勇.A制藥公司預(yù)算標(biāo)桿指標(biāo)分析及其評價研究.《會計之友》,2016(2)