李曉菲

核心提示：一個是靠聯合重組整合資源，一個是靠混合所有制整合資本，宋志平正是靠推動兩條改革主線齊頭并進，讓兩家國企扭虧為盈，并進入了世界500強的行列。

他是中國唯一親手帶出兩家世界500強企業(yè)的國企董事長。

在11月4日舉辦的武漢百萬資智回漢·武漢理工大學專場活動中，因其下屬企業(yè)參與了現場簽約投資，這位被譽為“中國的稻盛和夫”的理工大校友，再度成為大家熱議的明星。他，就是中國建材集團有限公司董事長宋志平。

反敗為勝的“天賦”

低調是宋志平的常態(tài)。

他說話慢條斯理，安靜中透露著謙卑。其新書《篤行致遠》亦如其人——108個故事濃縮了他38年的職業(yè)生涯和國企改革的艱辛歷程，主題宏大，卻沒有艱澀的大道理和枯燥理論，通篇筆觸細膩，語言質樸，溫和而不張揚。

就是這樣一個溫和的人，卻在職場上做出了許多“狼性十足”的事。

2002年3月13日，宋志平被任命為中新集團（中國建材的前身）總經理，彼時，他已在建材行業(yè)耕耘了23年。

1979年，大學畢業(yè)的宋志平被分配到了只有幾間活動板房的北京新型建筑材料（以下簡稱北新集團）總廠，成了一名技術員。當時北新集團的產品賣不出去，宋志平就轉行去做銷售，一干便是10年。36歲那年，他晉升為廠長。

那時的北新集團正處在國企脫困的艱難時期，資金緊張、人心渙散，于是，有了下面這一幕——他把工人們叫到生產石膏線的爐子旁，對他們說，“其實我最想點燃的是你們心中的火，你們心中的火沒扔進去，也會滅掉的” 。

此后，經過4年的精益化改革，他把北新集團帶上了深交所，借助資本的力量和內部改革，演繹了一個置之死地而后生的精彩故事。

出眾的才華，讓他被任命為母公司中新集團總經理。上任當天，他收到一封法院關于凍結中新集團資產的通知書。當時中新集團負債累累，幾近破產，擺在宋志平面前的又是一個“爛攤子”。若干年后，宋志平于危難中的受命，被定義為中新集團具有轉折意義的標志性事件，它拉開了中新集團絕地重生的序幕。

轉敗為勝似乎是宋志平最擅長的事情。上任后的第4個月，他就拍板了企業(yè)的發(fā)展方向：中新集團要想發(fā)展，必須做水泥。

反對的聲音接踵而來，宋志平一一接招：“我雖然不是專業(yè)人員，但并不影響中新集團做水泥業(yè)務?！彼J為做水泥的邏輯是通的，當時國家的城市化運動剛剛開始，水泥產業(yè)正處在大發(fā)展的當口。

后來的事情大家都知道了：2006年3月23日，他把曾經負債33億元的中國建材帶上了港交所，成為全球第二大建材企業(yè)。

今年10月31日，中國建材集團有限公司披露的合并利潤表顯示，公司1至9月營業(yè)總收入為2135.55億元，同比增長17%；利潤總額為103.48億元，同比增長131%；凈利潤為74億元，同比增長211%。

宋志平崇拜亞科卡，后者在經營福特和克萊斯勒時創(chuàng)下奇跡?！秮喛瓶▊鳌返撵轫撋嫌羞@樣一段話：“我理解在這個世界上沒有不付代價的午餐。我理解，不管遇到天崩地陷都要勇往直前?！边@種一往無前的英雄主義，也成為宋志平后來屢次反敗為勝的力量源泉。

“整合優(yōu)化”的宋志平模式

雖然對水泥業(yè)務一竅不通，但宋志平對全局卻看得很清楚?！耙皇侵袊ú募瘓F水泥基礎薄弱，短期內要想做大做強，不可能靠自己一條條建新產品線；二是水泥行業(yè)已經開始產生區(qū)域過剩，但行業(yè)中缺少整合者?！彼沃酒秸f。

世界水泥工業(yè)發(fā)展規(guī)律也表明，市場經濟是過剩經濟，過剩就要進行并購，提高產業(yè)集中度。對此，宋志平胸中已有丘壑：“我們的目標是從做新型建材拓展到整個建材領域，我們希望能擔當行業(yè)的整合者和資源的重組者，進而成為中國建材行業(yè)的代表企業(yè)?！?/p>

整合，這個在當年看來顛覆行業(yè)慣常的思維，預見了這個基礎原材料行業(yè)生長方式的世界潮流。

宋志平掀起了水泥產業(yè)的重組潮。2006年，中國建材在香港上市后，以“蛇吞象”的方式收購徐州海螺；2007年，聯合浙江四大巨頭組建南方水泥；2009年，揮師北上組建北方水泥；2011年，成立西南水泥。幾年間，中國建材先后重組上千家水泥企業(yè)，水泥年產能達到4.5億噸，一躍成為世界“水泥大王”。

在中國建材的努力下，中國水泥產業(yè)經過了10年的快速整合，行業(yè)集中度從12%上升到58%以上，重組使得整個水泥行業(yè)步入轉型升級的新軌道。

今年，宋志平的整合名單上又多了一個大手筆。9月8日，中國建材與中材股份合并的消息塵埃落定，重組后，兩家央企合并成了資產超過5000億元人民幣的“巨無霸”企業(yè)。

中國建材集團由小到大、由弱到強的命運轉變，宋志平認為是與市場資源的聯合。

“這一模式，可以復制到其他過剩行業(yè)。”正是通過大規(guī)模聯合重組的實踐，宋志平提出了“整合優(yōu)化”的重要概念，并在實踐中不斷深化、完善。

在2009-2014年任國藥集團董事長期間，宋志平復制了中國建材集團的聯合重組模式，先后完成了與中國生物技術集團公司、上海醫(yī)藥工業(yè)研究院、中國出國人員服務總公司“四合一”的重組。短短5年時間，國藥集團營年收從360億元猛增至2500億元。2013年，國藥集團成為首家躋身世界500強的中國醫(yī)藥企業(yè)。

把兩家企業(yè)先后帶入世界500強，宋志平因此被譽為“中國的稻盛和夫”，在國企掌門人龐大的群體中，他是真正的明星級人物。

如今，中國的水泥產能與日俱增，價格卻越賣越低。在供給側改革的背景下，如何淘汰落后產能，在質量上大步躍進，卻又不影響集團的規(guī)模與發(fā)展？這是一個非常復雜的問題。

宋志平的答案同樣是整合：“只有真正實現產業(yè)整合，企業(yè)才會自覺地去產能?！痹谒磥?，去產能的復雜性在于，既不能完全依靠市場之手——這樣做社會付出的代價太大，也不能完全靠政府——這樣會扭曲市場預期、加劇企業(yè)依賴心理。為此，他提出了“大企業(yè)是過剩產能的終結者”的精辟論斷。

宋志平整合式的生長模式被作為供給側改革的范例。2014年，《財富》將宋志平評選為中國最具影響力50位商界領袖之一，對其評語寫道：他在帶領中國建材集團和國藥集團走向成功的道路上摸索出來的“宋志平模式”呼之欲出，成為鋼鐵、化工等大量傳統行業(yè)進行轉型的一個可資借鑒的路徑。

國企要做“單打冠軍”

整合是一個必然。怎么整合？通過什么方式？錢從哪里來？

“這就又回到了混合所有制，不可能對國家說我要整合，給我點錢吧，那是不現實的。所以，通過資本市場的上市，通過和民營企業(yè)的合作，通過吸引社會資本拿到錢，然后來進行整合?！彼沃酒秸f。

早在國家正式提出混合所有制改革前的2002年，宋志平就開始帶領企業(yè)進行探索?！芭c其說我們有什么先見之明，倒不如說是被迫的?！彼沃酒叫稳莓斈甑母母?，是“倒逼“出來的，用近乎“粗暴”的收購兼并，把兩家資不抵債的央企，推進了世界500強行列。

一個是靠聯合重組整合資源，一個是靠混合所有制整合資本，長時間以來，宋志平推動兩條改革主線齊頭并進。

“混合所有制不能為混而混，最終目的要建立市場化機制、實現所有者到位。”在混合所有制改革方面，宋志平摸索出了一套“央企實力+民企活力=企業(yè)競爭力”的公式。

“我們重組的民企，不是像別人想象的那樣是散兵游勇，事實上，民企中不乏英雄，很多民企老板都是職業(yè)經理人，都是從市場中拼殺出來的，年富力強，非常優(yōu)秀。央企有資源、資金、人才、技術、品牌和管理優(yōu)勢，民企有市場活力、激勵機制和拼搏精神，為什么不可以把二者的優(yōu)勢有機結合起來？”

對混合所有制改革，業(yè)界一直有一種擔憂：按照以資本為主導的決策機制，很可能由于混合后民資所占比重問題，使民營企業(yè)原有的市場管理機制得不到融入或無法有效合拍，有可能出現混合后民營企業(yè)臣服于國有企業(yè)的情況。

對此，宋志平說，混合所有制的優(yōu)勢，并不是誰吃掉誰，而是大家合在一起變成一個上市公司，或者變成《公司法》下的股份有限公司，大家按照股權行使各自的職權，享受各自的利益。

“中國建材的資本組成，國有成分是30%，非公成分的資本占到70%。國藥也是60%非公資本，40%是國有資本。今天我們的企業(yè)整合度越來越高，這就說明我們在做國民共進，國有企業(yè)在做市場，跟民營企業(yè)高度融合?！?/p>

即使已經將兩家企業(yè)帶入世界500強，但宋志平關于管理與改革的思考從未停止過。他對德國人赫爾曼·西蒙的《隱形冠軍》推崇備至：“中國建材集團旗下有一大批隱形冠軍，它們在市場上創(chuàng)造了多個第一，支撐起整個集團的實業(yè)基礎。放眼整個國家，我們更需要大批的‘單打冠軍。”對重組后中國建材未來的發(fā)展，宋志平胸有成竹。（支點雜志2017年12月刊）