本刊評論員

人們常說，是電商把實體商業(yè)逼得無路可退，馬云和王健林的億元對賭言猶在耳。誰曾想，一夜之間，電商和實體商業(yè)非但沒有拼個你死我活，反而愉快地“在一起”了。

對于純電商平臺而言，“顛覆線下”的豪言已經(jīng)不再，在將線上流量做到極致之后，重新考量、布局進而搶占線下市場似乎成了必然。

特別是在去年“新零售”概念提出之后，電商巨頭布局線下的興致日益高漲，并在11月20日早晨達到新高潮：當日，港股上市公司、中國市場排名第一的超市高鑫零售發(fā)布公告稱，阿里巴巴以224億港幣（約28.8億美元），收購高鑫零售36.16%的股份，成為其第二大股東。

這不是阿里第一次征戰(zhàn)實體商業(yè)：從2014年投資銀泰以來，阿里充實新零售線下戰(zhàn)隊的腳步就沒停過，蘇寧云商、三江購物、百聯(lián)集團、新華都、盒馬鮮生……一樁樁的收購、投資完成后，阿里已經(jīng)成了中國最大的線下零售商。

不獨阿里，其競爭對手京東也以自有物流和供應鏈為核心，入股永輝超市，與沃爾瑪戰(zhàn)略合作，拓展加盟便利店，試水無人超市等。

電商巨頭為何紛紛殺回線下？

道理顯而易見。個性化、多樣化、品質化——這些消費升級帶來的新需求，使得購物成了一種體驗式的生活方式，而不僅僅是目的。

更重要的是，線上消費的邊界已經(jīng)出現(xiàn)，流量紅利一旦枯竭，增量就難再快速拉升，獲取新的增量用戶成為當務之急。尼爾森市場研究報告稱，2016年中國市場快消品線下銷售額仍占比高達74%。無怪乎，新零售旋風今年刮得格外猛。

阿里巴巴首席執(zhí)行官張勇曾如是形容：在新實體經(jīng)濟和數(shù)字經(jīng)濟時代，如果阿里巴巴是一支“空軍”，那么他們需要找到“陸軍”以完成一體化。

高鑫零售就是這樣的“陸軍”：有著深厚的線下供應鏈基礎、核心地段物業(yè)資源儲備和完整的線下體系。但這些實體商業(yè)存在著共同的劣勢：效率低下、供應鏈冗長、租金成本高、跨區(qū)域難以整合。

零售巨頭難以“啃”動的市場，電商如何改造？顯然，阿里們的玩法并不是要成為典型的零售商，而是以其擁有的技術、資本和布局能力，深度調整和創(chuàng)新傳統(tǒng)零售業(yè)的供貨、物流、銷售、服務，通過渠道融合、渠道下沉以及區(qū)域整合的方式，完成線上與線下全渠道融合。

醉翁之意在數(shù)據(jù)。門店的數(shù)字化，不僅可以重構生產、銷售和服務鏈條，更重要的是可以在用戶畫像、興趣愛好、搜索數(shù)據(jù)、LBS定向上積累數(shù)據(jù)源，實現(xiàn)千人千面的精準營銷，反哺品牌商、零售商和供應鏈，從而保證優(yōu)質的轉化效果。

雖有平臺基因的強勢助力，但誰也改變不了零售的本質，最終評價一種零售模式好不好，繞不開兩個標準：一個是商家效率，一個是用戶體驗。

對電商巨頭而言，交易效率和生產效率可以用技術來提升，但用戶體驗并不是簡單的個性化、場景化和參與化的零售需求。在新的市場，如何重新定義用戶，給自己的渠道貼上鮮明的標簽，這才是巨頭們跑馬圈地的主因： 先入為主的品牌和渠道認知，才是對手難以模仿和超越的。

實體商業(yè)的春天來了嗎？未必。但是，若不及時擁抱變化，迎來的將是寒冷的冬天。（支點雜志2017年12月刊）endprint