胡柯柯

服務(wù)一直是一個很抽象的概念，什么是好的服務(wù)就更沒有一個明確的標(biāo)準(zhǔn)。路邊小店的服務(wù)再怎么好都趕不上五星級飯店的服務(wù)，但還是有人稱贊路邊小店的服務(wù)好，有人抱怨五星級飯店的服務(wù)差。這是為什么呢？

直到有一次我接觸到了一種觀念，才對什么是好的服務(wù)有了一個比較具象的認(rèn)知。好的服務(wù)不是一個標(biāo)準(zhǔn)，而是提供了超出顧客預(yù)期的服務(wù)。

舉個例子，在路邊小店的餐館，如果在用餐前，有人專門幫你清洗了碗筷，你會覺得服務(wù)好；但在五星級酒店，服務(wù)員時刻在你旁邊，幫你上菜倒酒，你也不會覺得服務(wù)好。因為你對這兩個地方服務(wù)的預(yù)期是不一樣的，你花的錢也不一樣。

客訴是零售行業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)的問題，每一次客訴就相當(dāng)于企業(yè)的一次危機(jī)公關(guān)，如何應(yīng)對客訴，提供超出顧客預(yù)期的解決方案呢？

餐廳行業(yè)經(jīng)常遇到的客訴問題，如何處理就成為衡量一家餐廳服務(wù)好壞的關(guān)鍵。根據(jù)以上案例，我總結(jié)了處理客訴的三步走方法。第一步，確認(rèn)本次事件給顧客造成了什么影響

每次客訴，對顧客造成的影響是不一樣的，所以一旦客訴發(fā)生就要迅速判斷這次事件對顧客的影響。

比如，半生不熟的米飯，其實影響不大，就是給顧客的體驗差，浪費顧客時間，需要重新?lián)Q一個單品；蟑螂事件，影響就大一些，任何吃到蟑螂的顧客，這頓飯基本上是沒食欲再吃了；如果是上菜燙傷嬰兒，那么這就是一件大事，家長對孩子有多在乎，這次事件的嚴(yán)重性就有多大。

所以第一步，就要迅速分辨出這件事情對顧客造成的影響到底有多大。

第二步，確認(rèn)顧客心理的預(yù)期

因為有了第一步的預(yù)判，第二步就要判斷顧客的心理預(yù)期了。每個顧客心理預(yù)期不一樣，對于同一件事情的想要賠償方案也不一樣。所以這時候就需要通過顧客的言行來判斷他們到底想要什么樣的處理方案。

有些顧客會說，比如飯團(tuán)案例中，我的預(yù)期是補差價換，那店長一下子就明白了；也有些顧客不會說，比如第二個案例中，他們不說，不意味著沒有預(yù)期，你處理得看似對自己有利，覺得小孩不懂事，回到家，小孩就把自己感受到的不公全部告訴給了家長。失去的是口碑信譽，不僅是衛(wèi)生問題，更是落下—個欺負(fù)小孩的“罪名”。

面對不直接說的顧客，你可以詢問，希望怎樣的處理方案，正常的人都不會要求太過分；如果還是沒有答案，你可以將心比心，如果你是這個顧客，遇到這樣的問題，希望得到怎么樣的解決方案。

在這個環(huán)節(jié)中，通過“望聞問切”的手段得知顧客的預(yù)期。

第三步，判斷自己的權(quán)限是否能滿足顧客的預(yù)期，甚至做到超預(yù)期

—線員工的權(quán)限有限，很多問題需要請示店長，才能做出賠償，這就是為什么大部分人一遇到問題，喜歡說，請你們店長來，請你們經(jīng)理來，因為他們想要得到更多的賠償，只有權(quán)限越高的人，才越能滿足顧客的預(yù)期。

如果一線員工的權(quán)限能滿足顧客的預(yù)期，就迅速果斷地處理；如果一線員工的權(quán)限不能滿足，就上報上級。

所以在這一步就要迅速判斷，企業(yè)放權(quán)到什么程度，自己的權(quán)限是否可以滿足顧客的預(yù)期，如果你只能做到免單，但這次事件你自己的預(yù)判就需要做些金錢賠償了，自己做不了主，那么就請示上級。把你第一步預(yù)判的對顧客的影響和第二步預(yù)判的顧客預(yù)期轉(zhuǎn)述給上級，盡快解決問題。

客訴是服務(wù)很重要的一個環(huán)節(jié)，出現(xiàn)客訴問題，大家最終并不是想找這家店的麻煩，而是想要得到超出自己預(yù)期的解決方案，他們得到的比自己心理預(yù)期的要多，就會覺得服務(wù)態(tài)度好，如果解決方案沒有達(dá)到心理預(yù)期，就會覺得服務(wù)態(tài)度差。這和實際賠償了多少，關(guān)系不大。這就是超預(yù)期的力量。