文/孫晶 趙慶彪，.東方電子股份有限公司市場(chǎng)部；.斗山工程機(jī)械（中國(guó)）有限公司生產(chǎn)部；.中國(guó)人民大學(xué)

1 引言

對(duì)于任何一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型都是一項(xiàng)復(fù)雜而艱巨的系統(tǒng)工程，需要內(nèi)部生產(chǎn)要素進(jìn)行全方位的優(yōu)化與調(diào)整。業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型最終要靠人力資源來(lái)實(shí)現(xiàn)，特別是對(duì)技術(shù)驅(qū)動(dòng)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，更應(yīng)高度重視人力資源在企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的重要性，只有人力資源實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型，才能從根本上保障新的企業(yè)戰(zhàn)略的推進(jìn)與實(shí)施。人力資源該如何去助力企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？本文從人力資源管理各模塊入手，對(duì)此問(wèn)題以淺析。

2 DFE公司概況

2.1 公司概況

DFE公司是一家集科研開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、技術(shù)服務(wù)、系統(tǒng)集成于一體的大型高新技術(shù)企業(yè)集團(tuán)，為中國(guó)能源管理系統(tǒng)解決方案的主要供應(yīng)商之一，是國(guó)家和山東省重點(diǎn)扶持的高新技術(shù)企業(yè)。公司以智能電網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)和環(huán)保節(jié)能為主營(yíng)業(yè)務(wù)，提供智能電網(wǎng)一二次設(shè)備、清潔能源、節(jié)能降耗系列產(chǎn)品以及溯源防偽、資產(chǎn)及物流管理、智慧交通、平安城市等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

2.2 公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型背景

從公司的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力方面分析，DFE公司因?yàn)楫a(chǎn)品線較落后，一直未進(jìn)行全面更新，導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不足，為更新和優(yōu)化公司的產(chǎn)品線，公司近三年來(lái)加大在一二次融合、區(qū)域能源、智能配電及多能互補(bǔ)領(lǐng)域的投入和擴(kuò)張。為確保產(chǎn)品線的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，DFE公司技術(shù)中心由原來(lái)是根據(jù)產(chǎn)品線來(lái)劃分的事業(yè)部，變更為新增加一個(gè)研發(fā)中心（將各個(gè)事業(yè)部?jī)?yōu)秀研發(fā)人員調(diào)動(dòng)至研發(fā)中心專(zhuān)門(mén)做研究開(kāi)發(fā)及升級(jí)），原產(chǎn)品線繼續(xù)保留原有職能。

從DFE公司的人才競(jìng)爭(zhēng)力分析，公司在2001年前博士博士后人數(shù)高達(dá)50多名，985及211大學(xué)碩士300余名，不乏清華北大高材生。因當(dāng)時(shí)員工持有原始股，上市后增值200多倍，物質(zhì)激勵(lì)很高，和一二線城市相比競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)比較明顯。因?yàn)槿瞬盘蓐?duì)建設(shè)好，公司的產(chǎn)品從研發(fā)到銷(xiāo)售各方面非常有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。但是自2001年下半年股市風(fēng)波后到2002年上半年，公司核心研發(fā)人員大量流失，后續(xù)十余年一直萎靡不振。人力資源管理各模塊因?yàn)楦鞣N原因不能有效的為公司戰(zhàn)略服務(wù)。近三年來(lái)，DFE公司在人力資源管理方面大膽創(chuàng)新，從各模塊進(jìn)行系統(tǒng)化的優(yōu)化，為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供了強(qiáng)有力的人力資源支持。

3 DFE公司人力資源管理改革方向

3.1 基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃

基于多元化復(fù)雜的產(chǎn)品線戰(zhàn)略架構(gòu)，人力資源需求也是非常復(fù)雜的。人力資源規(guī)劃的總目標(biāo)是確保企業(yè)各類(lèi)工作崗位在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，獲得適當(dāng)?shù)娜藛T(包括數(shù)量、質(zhì)量、層次和結(jié)構(gòu)等)，實(shí)現(xiàn)人力資源與其它資源的最佳配置，有效地激勵(lì)員工，最大限度地開(kāi)發(fā)和利用人力資源潛力，從而最終實(shí)現(xiàn)員工、企業(yè)、客戶、社會(huì)利益一致基礎(chǔ)上的企業(yè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益最大化。

當(dāng)戰(zhàn)略目標(biāo)清晰，戰(zhàn)略解碼充分，戰(zhàn)略執(zhí)行堅(jiān)定，戰(zhàn)略復(fù)盤(pán)徹底的時(shí)候，推行戰(zhàn)略人力資源管理模式更有利于激發(fā)企業(yè)人力資源的活力。在戰(zhàn)略人力資源管理模式下，人力資源規(guī)劃工作的著力點(diǎn)非常明確，就是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略去實(shí)施人力資源規(guī)劃。實(shí)際上，人力資源規(guī)劃不需要在形式上搞得過(guò)于復(fù)雜，DFE公司主要圍繞以下六項(xiàng)核心內(nèi)容結(jié)合公司實(shí)際展開(kāi)工作：

1．設(shè)計(jì)、調(diào)整和優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，使之持續(xù)適應(yīng)基于市場(chǎng)變化的企業(yè)戰(zhàn)略，做好戰(zhàn)略和人力資源政策的有效匹配；

2．保持人力資源數(shù)量的動(dòng)態(tài)平衡，結(jié)構(gòu)優(yōu)化，做到基于團(tuán)隊(duì)績(jī)效的招聘與配置；

3．建立快速?gòu)?fù)制型的知識(shí)傳播機(jī)制，使員工能力得到極大提升，做到基于能力提升的員工培訓(xùn)；

4．制訂和實(shí)施以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向，優(yōu)勝劣汰，做到基于價(jià)值創(chuàng)造的全面績(jī)效管理；

5．根據(jù)不同的結(jié)構(gòu)的員工，建立不同的薪酬管理模式，做到基于激勵(lì)的全面薪酬管理

6．制定并持續(xù)優(yōu)化企業(yè)“軟實(shí)力”建設(shè)，打造基于敬業(yè)度構(gòu)建新型和諧的勞動(dòng)關(guān)系。

3.2 基于團(tuán)隊(duì)績(jī)效的員工招聘與配置

企業(yè)內(nèi)部每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都是一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU），公司戰(zhàn)略通過(guò)層層解碼后，最終要落腳于這些戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。因此，團(tuán)隊(duì)績(jī)效的落地需要與招聘、配置工作緊緊結(jié)合，只有把每一個(gè)團(tuán)隊(duì)績(jī)效達(dá)成，才能形成戰(zhàn)略實(shí)施的整體合力。為了達(dá)成這一目標(biāo)，DFE的每個(gè)團(tuán)隊(duì)都定期進(jìn)行人力資源盤(pán)點(diǎn)，通過(guò)盤(pán)點(diǎn)明確這樣三個(gè)核心問(wèn)題：

1．基于未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展及當(dāng)前業(yè)務(wù)開(kāi)展需求，團(tuán)隊(duì)是否存在人才短缺及短缺何種人才；

2．對(duì)短缺人才的能力需求是什么，通過(guò)何種措施來(lái)填補(bǔ)此需求；

3．所需人才需要何時(shí)到位，如果不能按時(shí)到位，應(yīng)對(duì)方案是什么，是否需要啟動(dòng)特殊招聘措施。這種盤(pán)點(diǎn)應(yīng)本著合理配置的原則盡可能做到細(xì)化，細(xì)化到每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)分工是否合理，工序設(shè)計(jì)是否合理等業(yè)務(wù)工作點(diǎn)。

在員工招聘和配置方面，DFE公司近年來(lái)集中反應(yīng)出這樣以下問(wèn)題：一是在數(shù)量上僅能基本滿足業(yè)務(wù)需求；二是計(jì)算機(jī)軟件人才招聘難度加大；三是社會(huì)招聘很難招聘到高端人才。無(wú)論業(yè)務(wù)穩(wěn)定成長(zhǎng)期還是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，這些問(wèn)題都值得引起重視。以校園招聘為例，華為等優(yōu)秀企業(yè)多年來(lái)的一貫做法就是堅(jiān)持在名牌和重點(diǎn)院校中選拔優(yōu)等生，相比之下，我們近年來(lái)招聘的“名校生”少之又少。后備研發(fā)骨干的人才梯隊(duì)建設(shè)明顯不足。從多年來(lái)現(xiàn)場(chǎng)招聘反饋情況看，制約“名校生”招聘的核心因素就是薪酬，薪酬標(biāo)準(zhǔn)上不去，要想招聘到“名校生”幾乎是“不可能的任務(wù)”。舉個(gè)例子，一個(gè)普通211院校電氣類(lèi)專(zhuān)業(yè)應(yīng)屆本科畢業(yè)生，我們給出的符合市場(chǎng)的的基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)，在一二線城市招聘市場(chǎng)上，可能比平均水平要低很多。當(dāng)然，沒(méi)必要普遍地、無(wú)差別地提升應(yīng)屆生薪酬標(biāo)準(zhǔn)，但針對(duì)名牌和重點(diǎn)院校重點(diǎn)專(zhuān)業(yè)畢業(yè)生，必須出臺(tái)特別的招聘政策去吸引。為此，各單位在校園招聘工作上，需要明確這樣幾個(gè)問(wèn)題：1.企業(yè)發(fā)展是否真正需要“名校生”；2.如果需要，圈定的目標(biāo)院校和目標(biāo)專(zhuān)業(yè)有哪些；3.準(zhǔn)備采取何種薪酬策略去吸引“名校生”。

面對(duì)以上的問(wèn)題，根據(jù)基于團(tuán)隊(duì)績(jī)效的員工招聘和配置詳細(xì)分析，DFE公司通過(guò)HR數(shù)據(jù)分析，人才流失數(shù)據(jù)，團(tuán)隊(duì)績(jī)效數(shù)據(jù)詳細(xì)分析建立了優(yōu)秀人才舉薦制度，內(nèi)部流動(dòng)制度，崗位競(jìng)崗制度等一系列制度和措施確保團(tuán)隊(duì)績(jī)效。

3.3 基于能力提升的員工培訓(xùn)

毫無(wú)疑問(wèn)，信息技術(shù)的發(fā)展，使人們獲取信息、獲取知識(shí)的途徑更加多元，方式更加快捷，但這與組織學(xué)習(xí)能力提升之間還隔著兩道墻：一道是如何選擇適合自身的學(xué)習(xí)方式；二是如何將獲取知識(shí)的能力轉(zhuǎn)化為學(xué)習(xí)的能力。由于學(xué)習(xí)內(nèi)容和專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域不同，比如有通用技能、管理技能、公司知識(shí)、產(chǎn)品知識(shí)、專(zhuān)業(yè)技能等，因此員工學(xué)習(xí)方式也多種多樣，如集中授課、案例研討、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、E-LEARNING、邊干邊學(xué)、讀書(shū)、互聯(lián)網(wǎng)、職業(yè)導(dǎo)師、溝通交流、參加會(huì)議等等，面對(duì)眾多學(xué)習(xí)方式，很多組織容易陷入選擇困惑，恨不得每種方式都嘗試一遍。

對(duì)于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的DFE公司，首先基于戰(zhàn)略構(gòu)建員工勝任力素質(zhì)模型，然后再對(duì)應(yīng)勝任力素質(zhì)模型構(gòu)建各層級(jí)培養(yǎng)體系，這樣才能讓員工培訓(xùn)的效果事半功倍，同時(shí)除了員工能力提升外，更重要的一點(diǎn)是讓企業(yè)員工自上而下進(jìn)行愿景樹(shù)立，目標(biāo)統(tǒng)一，步伐一致，需要進(jìn)行一次或多次全員的戰(zhàn)略解碼，詳細(xì)舉措列舉如下：

1.基于未來(lái)三年戰(zhàn)略的群策群力

通常我們叫這樣的群策群力培訓(xùn)為戰(zhàn)略解碼，通過(guò)未來(lái)三年戰(zhàn)略的發(fā)布，讓全員參與到未來(lái)戰(zhàn)略和當(dāng)年目標(biāo)的制定中，并且通過(guò)頭腦風(fēng)暴等工具將年度重要舉措計(jì)劃制定，進(jìn)行項(xiàng)目責(zé)任到人，制定項(xiàng)目完成日期，定期跟蹤。

2.構(gòu)建基于能力的勝任力素質(zhì)模型

勝任力素質(zhì)模型一般分為兩個(gè)維度，領(lǐng)導(dǎo)力和專(zhuān)業(yè)能力，在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期對(duì)能力的要求更高，所以要基于崗位對(duì)員工的勝任力進(jìn)行全方位的評(píng)估，主要方式是測(cè)評(píng)、訪談、對(duì)標(biāo)、尋找差距等方式，最后讓員工對(duì)自己和崗位的能力差距進(jìn)行自我省察，從而獲得培訓(xùn)需求。

3.構(gòu)建基于勝任力素質(zhì)模型的培養(yǎng)體系

在這里要提到的是培養(yǎng)方式的多元化，DFE公司除了課堂培訓(xùn)之后重視實(shí)踐養(yǎng)成，利用課題、項(xiàng)目、任務(wù)式的培養(yǎng)方法，到標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)考察，只有不斷向外看，尋找標(biāo)桿，才能不斷通過(guò)內(nèi)驅(qū)力自我提升。

4.培訓(xùn)實(shí)施與效果評(píng)估

通過(guò)培訓(xùn)后進(jìn)行課題的跟蹤和反饋，各部門(mén)設(shè)立負(fù)責(zé)人，針對(duì)培訓(xùn)后的項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤反饋，季度末向總經(jīng)理進(jìn)行戰(zhàn)略課題的進(jìn)度匯報(bào)，達(dá)到培訓(xùn)內(nèi)容的應(yīng)用和效果的跟蹤。

3.4 基于價(jià)值創(chuàng)造的績(jī)效管理

公司價(jià)值最大化應(yīng)該以企業(yè)創(chuàng)造和追求的價(jià)值為根本目標(biāo)和出發(fā)點(diǎn)，通過(guò)科學(xué)的戰(zhàn)略決策、健全的戰(zhàn)略規(guī)劃以及高效的戰(zhàn)略措施，并充分結(jié)合企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，將其落實(shí)與企業(yè)運(yùn)行的全過(guò)程，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)發(fā)展中的價(jià)值最大化。所以企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)模式也由原來(lái)的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合性的評(píng)價(jià)指標(biāo)：財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)、公司治理績(jī)效評(píng)價(jià)和組織績(jī)效評(píng)價(jià)。

DFE公司具體評(píng)價(jià)工具有MBO體系和DCM（DFE公司勝任力模型）體系兩類(lèi)。

通過(guò)KPI指標(biāo)的設(shè)定實(shí)施對(duì)公司目標(biāo)有效管理的MBO體系，通過(guò)對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解可以使所有人的努力都朝向組織的戰(zhàn)略目標(biāo)；可以對(duì)外部環(huán)境的變化作出迅速的反應(yīng)，因?yàn)閼?zhàn)略的調(diào)整會(huì)快速反應(yīng)到每個(gè)人的行動(dòng)上；高績(jī)效的工作系統(tǒng)可以形成良好的組織氛圍與士氣。

KPI指標(biāo)中EVA作為重要的財(cái)務(wù)指標(biāo)列入年度績(jī)效責(zé)任狀中，可以量化的財(cái)務(wù)指標(biāo)作為第一項(xiàng)內(nèi)容，通過(guò)對(duì)下屬分子公司及業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)報(bào)表反映出的經(jīng)營(yíng)狀況，是否達(dá)到年初目標(biāo)，達(dá)到的程度所對(duì)應(yīng)的分值來(lái)計(jì)入年終績(jī)效考核。一般使用EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）來(lái)評(píng)價(jià)，體現(xiàn)了DFE公司滿足客戶需求，追求企業(yè)價(jià)值最大化的經(jīng)營(yíng)理念。

KPI指標(biāo)的設(shè)定過(guò)程體現(xiàn)了平衡計(jì)分卡的思想，綜合從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度考量，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系。BSC已經(jīng)發(fā)展成為戰(zhàn)略管理工具，在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用?！皩W(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”是核心，“流程”是基礎(chǔ)，“客戶”是關(guān)鍵因素，而“財(cái)務(wù)”是最終目標(biāo)，四方面綜合評(píng)價(jià)全方位的反映了企業(yè)的業(yè)績(jī)。

KPI是在組織對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)后向下分解提煉出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)該指標(biāo)體系可以突出公司發(fā)展的要點(diǎn)，但這種評(píng)價(jià)體系忽視了部門(mén)間的關(guān)系和權(quán)重，各要素是相互獨(dú)立的，分解與落實(shí)都是以既定目標(biāo)為核心。對(duì)應(yīng)平衡計(jì)分卡中的四方面，KPI最適用的應(yīng)該是財(cái)務(wù)指標(biāo)與任務(wù)指標(biāo)，但對(duì)于能力指標(biāo)、學(xué)習(xí)指標(biāo)之類(lèi)，就很難應(yīng)用KPI來(lái)進(jìn)行分解。

在對(duì)組織與員工的發(fā)展過(guò)程與能力的評(píng)價(jià)，DEF公司實(shí)施DCM評(píng)價(jià)體系，即DEF勝任素質(zhì)評(píng)價(jià)體系，通過(guò)對(duì)KPI指標(biāo)完成過(guò)程的管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)人員勝任素質(zhì)的評(píng)價(jià)與人員的培養(yǎng)，主要從自我發(fā)展能力、團(tuán)隊(duì)合作精神、全方位的溝通能力、不斷提升的眼光、明智的韌性與識(shí)別重中之重等六大方面的評(píng)價(jià)，結(jié)合KPI指標(biāo)的達(dá)成，實(shí)現(xiàn)對(duì)人員勝任素質(zhì)的評(píng)價(jià)與人員自我發(fā)展的實(shí)現(xiàn)。

績(jī)效管理的合理演變應(yīng)當(dāng)是：建立績(jī)效制度—完善績(jī)效制度—形成績(jī)效機(jī)制—?jiǎng)?chuàng)建績(jī)效文化。無(wú)論是KPI，還是DCM，都應(yīng)當(dāng)一以貫之，持續(xù)改進(jìn)，只有當(dāng)制度建設(shè)“進(jìn)化”到根深蒂固的企業(yè)文化層面時(shí)，才可以說(shuō)某項(xiàng)制度取得了最終的成功。

3.5 基于激勵(lì)的全面薪酬管理

DFE公司屬于高科技企業(yè)，企業(yè)本科以上學(xué)歷占員工總數(shù)的70%以上，員工平均年齡在30歲。企業(yè)薪酬制度多年來(lái)基本是以傳統(tǒng)企業(yè)崗位薪酬制+年終績(jī)效為主，按崗位和資歷定酬，將員工的工作束縛在嚴(yán)格的職位說(shuō)明書(shū)之下，而沒(méi)有充分考慮到企業(yè)知識(shí)型員工的能力、技術(shù)以及工作特點(diǎn)，固定薪酬比重大，個(gè)人業(yè)績(jī)和能力在薪酬中比重小，大大挫傷了員工的工作積極性。而且績(jī)效薪酬的確定沒(méi)有規(guī)范的績(jī)效考核體系作支撐，只重結(jié)果，不重過(guò)程，員工會(huì)產(chǎn)生很強(qiáng)的不公平感，績(jī)效薪酬沒(méi)有起到有效的激勵(lì)作用。其次，薪酬政策的制定缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光，只是“就薪論薪”，沒(méi)有意識(shí)到薪酬戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)作用，企業(yè)制定的薪酬政策沒(méi)有考慮企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要，缺少短期和長(zhǎng)期相結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制，只是從眼前利益出發(fā)，致使許多員工不得不辭職而去。再次，目前許多高科技企業(yè)，只是關(guān)注員工外在薪酬的發(fā)放，一廂情愿的認(rèn)為只有給員工提供高薪，員工就能安心工作，而忽視了高彈性福利和內(nèi)在薪酬對(duì)于知識(shí)型員工的重大激勵(lì)作用，只是很多員工對(duì)工作感到枯燥，覺(jué)得沒(méi)有興趣，工作中沒(méi)有成就感，對(duì)未來(lái)感到渺茫。如何提高員工滿意度，降低員工流動(dòng)性，合理控制成本，是企業(yè)當(dāng)前需要迫切解決的問(wèn)題。高科技企業(yè)員工特點(diǎn)：年齡偏低、學(xué)歷偏高、工作過(guò)程難以監(jiān)督、自主性更強(qiáng)、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)需求程度較高，對(duì)職業(yè)的忠誠(chéng)度高于企業(yè)的忠誠(chéng)度。

DFE公司考慮到員工薪酬的特殊性，適時(shí)引入全面薪酬管理理念并與基于價(jià)值創(chuàng)造的績(jī)效管理結(jié)合。在以下兩方面進(jìn)行改進(jìn)：

1．內(nèi)在薪酬需要進(jìn)入薪酬管理系統(tǒng)中。全面薪酬管理可以分為“內(nèi)在”和“外在”兩類(lèi)，“外在薪酬”就是為員工提供的可量化的貨幣性價(jià)值。例如基本工資，獎(jiǎng)金等?！皟?nèi)在薪酬”是指為員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值。比如為員工提供更好的工作工具和工作環(huán)境，為員工提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，提高個(gè)人名望，提供吸引人的公司文化，良好的人際關(guān)系等等。對(duì)于高科技企業(yè)來(lái)說(shuō)，內(nèi)在薪酬的激勵(lì)作用和效果，比傳統(tǒng)企業(yè)更強(qiáng)烈。員工更重視能夠促進(jìn)他們發(fā)展、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對(duì)知識(shí)、對(duì)個(gè)體和事業(yè)的成長(zhǎng)有著持續(xù)不斷的追求。這些更多的來(lái)自于內(nèi)在薪酬的激勵(lì)。外在薪酬的激勵(lì)比較明顯，操作起來(lái)比較容易，但不是很長(zhǎng)久，只有結(jié)合內(nèi)在薪酬的激勵(lì)，滿足員工的心理需求，才能起到長(zhǎng)期激勵(lì)作用，提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，減少離職率，保存企業(yè)的人才儲(chǔ)備。

2．薪酬戰(zhàn)略與績(jī)效戰(zhàn)略結(jié)合。研究表明，企業(yè)薪酬分配體系能夠很好的支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，能夠與其他各人力資源管理環(huán)節(jié)緊密相連，形成了系統(tǒng)的激勵(lì)效果。通過(guò)MBO和DCM績(jī)效評(píng)價(jià)體系的結(jié)合，薪酬制度也進(jìn)行改革。針對(duì)績(jī)效管理的MBO項(xiàng)目，年終根據(jù)MBO的定量評(píng)價(jià)確定年終成果獎(jiǎng)的比例，根據(jù)DCM的定性評(píng)價(jià)結(jié)果，對(duì)薪資漲幅的比例確定，比如，A員工MBO結(jié)果為110分，年終獎(jiǎng)系數(shù)為1.5，如果年終成果獎(jiǎng)金為年薪的10%，A員工年終獎(jiǎng)金比例為15%；如果DCM評(píng)價(jià)結(jié)果為HC（高勝任力），如果員工評(píng)價(jià)為C（一般勝任）薪資漲幅為8%，每個(gè)評(píng)價(jià)區(qū)間差異為2%，該員工的薪資漲幅為10%，該員工還將獲得相應(yīng)的股權(quán)激勵(lì)。對(duì)于DFE公司來(lái)說(shuō)，可以在短期內(nèi)提供水平相對(duì)較低的固定薪酬，同時(shí)實(shí)行較高的績(jī)效薪酬或者股票期權(quán)收益，從而使員工在長(zhǎng)期工作中能夠得到比較慷慨的回報(bào)。

3.6 基于敬業(yè)度構(gòu)建新型和諧的勞動(dòng)關(guān)系

新型勞動(dòng)關(guān)系可以用八個(gè)字來(lái)概括，那就是：和諧、尊重、發(fā)展、共享。和諧是指企業(yè)與員工應(yīng)相互包容，以積極態(tài)度處理處理員工關(guān)系中出現(xiàn)的矛盾與問(wèn)題；尊重是指企業(yè)與員工相互理解，平等相待；發(fā)展是指企業(yè)與員工目標(biāo)一致，同心協(xié)力，共創(chuàng)未來(lái)；共享是指企業(yè)與員工共同分享企業(yè)發(fā)展成果。新型和諧勞動(dòng)關(guān)系是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型并最終達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保障，也是當(dāng)今員工關(guān)系管理的主旋律。DFE公司從以下幾個(gè)方面構(gòu)建新型和諧勞動(dòng)關(guān)系：

1.企業(yè)愿景、使命，價(jià)值觀落地

公司通過(guò)對(duì)使命、愿景，價(jià)值觀的逐級(jí)培訓(xùn)，討論，確保落地工作，這與基于員工能力提升的員工培訓(xùn)緊密結(jié)合，首先對(duì)公司高管進(jìn)行為期2天的討論和深化，高管統(tǒng)一意識(shí)后逐級(jí)對(duì)中層和基層進(jìn)行討論和深化，確保大家對(duì)企業(yè)愿景、使命，價(jià)值觀的落地。通過(guò)一系列的深化活動(dòng)，如符合公司愿景使命價(jià)值觀的個(gè)人和集體月評(píng)選，樹(shù)立典型故事，通過(guò)典型故事和典型個(gè)人的演講宣貫，進(jìn)而指明員工在企業(yè)內(nèi)的職業(yè)發(fā)展方向，便能讓員工看到希望，使員工在美好愿景的吸引下與企業(yè)風(fēng)雨同舟，使公司文化落地內(nèi)化于心，外化于行。

2.優(yōu)化多種溝通渠道，確保有效溝通

為確保的溝通的順暢性，進(jìn)行每月總經(jīng)理親自主持的員工代表座談會(huì)，員工滿意度調(diào)查、員工投訴制度、設(shè)立總經(jīng)理信箱，改善提案制度等確保員工的意見(jiàn)可以多渠道溝通，減少員工抱怨，大家圍繞公司轉(zhuǎn)型獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，通過(guò)各種渠道，公司收集了優(yōu)秀的改善建議268條。

3.多方位的員工關(guān)愛(ài)基金設(shè)立

公司與工會(huì)共同協(xié)商，成立了關(guān)愛(ài)基金，包括短期無(wú)息借款的應(yīng)急援助，高層領(lǐng)導(dǎo)的慰問(wèn)（生育慰問(wèn)，疾病慰問(wèn)，喪事慰問(wèn)），員工子女的補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)，EAP心理援助。通過(guò)關(guān)愛(ài)基金的設(shè)立，員工日常的物質(zhì)和精神得到保障，對(duì)公司的忠誠(chéng)度，敬業(yè)度和歸屬感增加，核心員工的離職率大幅降低。

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