【摘要】隨著國家相關政策的出臺和實施，我國的房地產企業(yè)發(fā)展迅速，并且市場空間廣闊，已經(jīng)成為了我國的支柱型產業(yè)。但是，在經(jīng)濟全球化的形勢下，市場競爭激烈程度在不斷增加，企業(yè)面臨的不僅僅是區(qū)域局部競爭和國內市場競爭，還要面臨來自國際化的競爭，因此，只有加強成本管理，提高企業(yè)利潤，走精細化管理路線，提升企業(yè)綜合實力管理水平，才能擁有霸主的市場地位。在這一過程中，成本管控要在滿足相關需求的前提下，才能做到企業(yè)價值最大化。下面筆者針對房地產企業(yè)經(jīng)濟管理中的成本控制進行深入解析，為房地產企業(yè)管理者們提供參考。

【關鍵詞】房地產企業(yè)；經(jīng)濟管理；成本控制

房地產企業(yè)的具有生產周期長、投資大、高稅收、高風險、高收益、報批手續(xù)復雜等特點。成本涉及報批、設計開發(fā)、籌建運營、銷售等環(huán)節(jié)，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題將會影響企業(yè)整體收益。企業(yè)成本類型有開發(fā)成本、項目管理費，建設期利息、每項成本都與稅收直接相關，因此，房開成本也可以說是稅收成本的控制。要想做到企業(yè)價值最大化，必須重視經(jīng)濟業(yè)務發(fā)生成本過程管控，建立和完善企業(yè)內部控制制度，全面提升管理團隊人員素質、完善監(jiān)督考評機制、強化制度的執(zhí)行力，才能達到降低成本增加效益的目的。除此以外，成本控制不但要與企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標相吻合，還應關注企業(yè)長期持續(xù)發(fā)展，關注生態(tài)效應和社會反響，不能完全以經(jīng)濟效益提升為控制目標，還應重視和承擔社會責任。下面，本文就對房地產企業(yè)成本控制中存在的問題、對策以及每一階段的具體措施進行淺顯論述。

1、房地產企業(yè)經(jīng)濟管理中成本控制過程存在的問題

房地產企業(yè)發(fā)展對我國的整體經(jīng)濟影響較大，進軍房地產行業(yè)企業(yè)多而雜，企業(yè)管理水平參差不齊，傳統(tǒng)的經(jīng)濟管理模式已不再適應當前行業(yè)發(fā)展的需要，只有提高管理水平，增強企業(yè)核心競爭力，才能與現(xiàn)代化的市場經(jīng)濟相融合。但是，在實際的經(jīng)濟管理過程中，房地產企業(yè)的成本控制仍然存在一定的問題，在一定的程度上影響了房地產企業(yè)的發(fā)展，經(jīng)過總結，具體表現(xiàn)如下：

1.1成本管理意識有待提升

成本管理是房地產企業(yè)管理的重要內容之一，從財務成本的結果可以反映出其他管理環(huán)節(jié)中存在的問題，企業(yè)成本是各項業(yè)務過程和責任中心管理結果的匯總，所以說，成本管理的重要性尤其明顯。但在實際管理過程中，一些房地產企業(yè)管理團隊在成本管控上意識淡薄，對其意識存在盲區(qū)，認為成本只是財務部門的事情，尤其2016年“營改增”稅制全面改革后，大多數(shù)企業(yè)稅收意識觀念落后，成本管控還停留在過去“營業(yè)稅”階段，責任劃分不夠明確，這就導致了“營改增”降稅變成增加稅負，成本管控效果較差。除此以外，多數(shù)企業(yè)以項目為成本管控中心，而實際情況是，多數(shù)項目經(jīng)理及其管理團隊不懂成本稅收知識，注重工程進度、質量、安全而輕企業(yè)財務成本管理，財務與相關部門配合協(xié)作程度不高，導致財務成本管理人員水平得不到有效發(fā)揮，所以，房開企業(yè)責任人成本意識有待提升[1]。

1.2成本管理過程中的制度有待完善

首先是一些房地產企業(yè)成本管理制度一用就是幾年，沒有與時俱進更新，而企業(yè)外部環(huán)境稅收法律、金融政策等和內部環(huán)境施工進度、人力資源等因素不斷變化，導致了制度實效性差。再次是對成本控制過程的責任和激勵機制建設不夠完善，比如說崗位、項目成本管理中心、績效考核、監(jiān)督機制等，不利于成本管理工作質量的提升和調動人員的積極性。再有就是項目變更、突發(fā)情況等引起的成本問題，缺乏有效的審批機制和應對突發(fā)事件的能力，導致成本增加風險。

1.3成本管理人員的素質有待加強

經(jīng)過實際的調查，多數(shù)房地產企業(yè)中成本管理工作主要是由項目經(jīng)理負責，以項目經(jīng)理為首的管理團隊對于成本管理方面的財務及稅收知識等都掌握較少，所以，在具體實施過程中，難以有效落實。除此以外，管理過程還需要相應信息軟件作為支持，將財務相關的材料、物資設備、工程進度、業(yè)務審批流程等整合到軟件中、實行辦公智能信息化，提高管理效益，便于做到防患于未然，發(fā)現(xiàn)問題及時解決；而實際工作中，一些業(yè)務經(jīng)辦人員軟件應用操作不熟，難以達到優(yōu)質高效[2]，，所以必須提高管理團隊成本業(yè)務素質。

1.4成本管理全過程性管控、整體協(xié)調性差

成本管理貫穿于企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務發(fā)生所有環(huán)節(jié)，不是某一部門或環(huán)節(jié)能獨立完成的，而是需要企業(yè)所有企業(yè)層面和業(yè)務層面部門通力協(xié)作才能達到目標。但實際情況是，企業(yè)管理成成單元人員沒有形成全員參與的主人翁氛圍，各部門將成本控制當成了一種對其工作的監(jiān)督，產生了一定的抵觸情緒，使成本管控過程缺乏應有的配合，協(xié)調性較差。除此以外，成本控制需要從預算環(huán)節(jié)進行嚴格把控，還應對相應的風險進行預測和評估，成本預算是成本控制過程的重要環(huán)節(jié)，預算和實際結算結果的差異反映出企業(yè)成本管理過程能力的真實性[3]。

2、房地產企業(yè)經(jīng)濟管理中成本控制的改進措施

2.1制定適合企業(yè)發(fā)展階段成本管理制度

第一，根據(jù)企業(yè)內外部環(huán)境的實際情況建立相應的資金管理、物資采購、工程進度、計價計量結算、票據(jù)管理、稅收培訓、質量安全、薪酬管理等系列內控制度，跟蹤制度執(zhí)行情況，與時俱進的修訂各項制度，強化制度的適用性；第二，企業(yè)在進行成本制度制定過程要考慮社會效益與生態(tài)效益，與國家環(huán)保等規(guī)定相吻合，避免單純的追求成本降低而引發(fā)的社會和環(huán)境問題。比如說一些企業(yè)為了趕工期，夜間施工產生擾民的問題，為了節(jié)約成本，對一些建筑垃圾和廢品不及時清理引發(fā)環(huán)境問題等；第三，成本管理制度制定必須要符合相關的法律法規(guī)，一是在實行“營改增”之后，房地產一般納稅人企業(yè)，增值稅實行“扣除法”交稅，但進項抵扣必須滿足稅法規(guī)定條件，不符合經(jīng)營范圍的不能抵扣，有效規(guī)避法律風險，企業(yè)應當選擇信譽度好，實力較強的材料供應商取得進項抵扣發(fā)票，則可以降低成本[4]，；二是土地增值稅的管理，增值額和成本扣除必須符合稅法規(guī)定。

2.2提高成本管理人員的素質

第一，對于一些由項目為成本控制中心的企業(yè)，要對項目經(jīng)理進行稅收、財務、成本、風險管理等相關內控知識的培訓，提高其觀念意識和綜合管理能力；第二，對于招標、合同、計量、物資采購等相關業(yè)務經(jīng)辦人員也要進行成本知識培訓，提高部門之間協(xié)作效率；第三，業(yè)務經(jīng)辦人員對于成本管理過程信息軟件工具也要進行學習，比如說財務分析軟件、財務管理軟件、風險預測軟件等等[5]。

2.3加強動態(tài)成本的監(jiān)管

第一，動態(tài)成本主要反映的是項目實施過程成本，要注重其與目標成本的差異性分析，將差異產生的原因進行總結，并合理規(guī)避；第二，建立相應的動態(tài)成本監(jiān)管平臺，通過網(wǎng)絡系統(tǒng)使相關的信息形成集中化管理，及時發(fā)布信息，這樣既有利于對信息的利用，也便于對成本信息的及時動態(tài)監(jiān)控；第三，建立成本動態(tài)管理監(jiān)督機制，對于突發(fā)情況，要建立應急機制，進行嚴格審核，明確相關責任人員責任，建立事件詳細檔案。對于一些變動較大的重要環(huán)節(jié)，要以會議的形式進行集體決策并形成書面記錄，強化工作的透明度和各部門之間的溝通。

2.4加強工程量清單的推廣

第一，要加強工程人員對工程量清單計價模式的理解和認可，掌握這種模式實際應用注意事項，合理確定工程量清單的計價辦法；第二，利用工程量清單計價來反應工程的實際成本，并逐步建立適應企業(yè)實際情況的定額體系，如果出現(xiàn)變動，要進行簽證確認，然后進行調整結算。

2.5實行集中采購的模式

第一，由于房地產企業(yè)的成本組成中，材料成本占主要部分，所以，對于施工過程中的主要材料要采用集中采購的模式，選擇信譽度好，實力強的供應商，建立長期合作機制，建立供應商檔案信息，合法有效降低材成本；第二，盡量減少零星采購，避免零星采購不能取得增值稅專用發(fā)票，進項不能抵扣，增加企業(yè)稅收成本；第三，進行集中采購還能為企業(yè)提供穩(wěn)定的供應鏈，有利于企業(yè)融資、降低成本、財務稅后規(guī)劃，消除了材料成本波動所帶來的影響。

3、房地產企業(yè)經(jīng)濟管理中關鍵環(huán)節(jié)應采取的建議管控措施

3.1項目決策階段的成本管控措施

第一，項目決策階段成本主要內容，其一是確定項目最優(yōu)化的詳細投資方案，保證投資風險最小，回報率最高。其二是進行項目可行性研究，對項目目標進行合理評估。第二，在項目決策階段進行評估時，要考慮資金、投資回收期、目標利潤、風險等綜合因素；第三，投資估算方法的選擇，常用的方法有投資回收期法、凈現(xiàn)值法、目標利潤等，具體應用方法根據(jù)項目實際情況選擇使用；第四，指標編制具體流程，先是要進行項目預算編制，可以借鑒其他工程來針對性的改進，然后是進行市場詢價加系數(shù)法編制，最后是進行單項工程造價指標的編制。

3.2項目設計階段的成本管控措施

第一，設計階段是一種將思想觀念轉向現(xiàn)實的環(huán)節(jié)，在設計時必需將總體戰(zhàn)略思想結合企業(yè)實際來考慮，既要保證設計方案質量高端可行，又要做到成本優(yōu)化；第二，設計階段的成本環(huán)節(jié)的確定。經(jīng)過總結，該階段的建筑風格設計、方案制定、施工工藝及設備材料的選用等是影響成本的關鍵環(huán)節(jié)；第三，采取限額設計的模式，進行設計招標，選擇方案優(yōu)化成本低的設計單位；第四，限額設計指標的確定。主要有每平方米鋼筋耗材量、混凝土含量、施工圖預算指標、設計變更的限額指標等。

3.3項目招標階段的成本管控措施

第一，對招標流程要進行嚴格控制，避免不正當競標和舞弊行為的發(fā)生。嚴格審核投標單位的資質，合理分析投標方案的可行性；第二，加強招標項目金額和數(shù)量限額控制，嚴格根據(jù)招標法的要求進行招標。比如說土地競拍、規(guī)劃設計、施工總包、甲供材料設備、物業(yè)等等；第三，招標階段成本控制方法。從單位工程的角度來分析，要采取單位造價包干和總價包干的方式，對于材料機械設備占比較大分項工程采取甲供材、勞務清單方式分包，反之財務總包干方式。

3.4項目施工階段的成本管控措施

施工時期是整個成本管理的重要環(huán)節(jié)，是項目成本管理的重要階段，必須要在預算成本的基礎上，將成本項目科學分析、分類匯總。第一、對于材料價格要進行市場調研，評估預測市場行情，可以考慮采取套期保值的方法，使差價維持在一定的范圍之內；第二、嚴格工程進度控制，減少工期管理成本，第三、嚴格按合同條款履行，對突發(fā)事件應建立應急機制，防患于未然，減少索賠風險；第四，嚴格工程變更審查，防止舞弊發(fā)生，遵守洽商簽證的有關規(guī)定，明確工作人員的職責和分工，保證整個過程真實、規(guī)范、合法。

3.5項目運營階段的成本控制措施

第一，分析該階段成本控制的主要內容。經(jīng)過總結，該階段成本控制包括竣工驗收、工程量計算、竣工結算的辦理等；第二，成本控制措施。首先審查合同鑒定是否合理合法，比如合同內容、計價及支付方式、變更事項、違約責任、合同風險等，其次是嚴格按合同約定條款履行，對于合同履行過程出現(xiàn)問題，及時處理和解決。最后是對結算單價合理定位，嚴格落實應扣款項，確保在計算工程實際總造價時，不露項、不重復，真實準確。

3.6銷售環(huán)節(jié)階段的成本控制措施

銷售環(huán)節(jié)涉及廣告費、折讓折扣、激勵等費用，該階段重要是廣告費控制，廣告費投放應與項目工程進度、銷售政策、銷售時段相接合。不能在工程形象進度未達到預售形象條件時過早投入，客戶未看到心里期望進度，不會產生購買欲望，增加管理成本；也不能投入太晚，宣傳不到位，客戶群不了解商品，購買力降低，銷售無法實現(xiàn)；因此，企業(yè)必須進行銷售策劃，分析廣告的形式和時間，實時適當?shù)赝度霃V告費，達到廣告效應的目的。

結語：

成本控制是房地產企業(yè)經(jīng)濟管理中的重要內容。加強成本控制，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，是房開企業(yè)管理者的首要責任。成本控制過程也是對整個管理體系的完善，更是對企業(yè)綜合管理水平能力的一種提升，這是企業(yè)發(fā)展的必然，也是市場經(jīng)濟環(huán)境下對房地產企業(yè)的要求。所以，在這一過程中，要制定科學合理內部控制制度、科學設置成本控制目標、加強成本控制執(zhí)行力、建立相應的監(jiān)督考核機制、提高管理人員綜合素質，實現(xiàn)房開企業(yè)價值最大化。

參考文獻：

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[4]翟林波.關于房地產經(jīng)濟管理中存在的問題與應對策略分析[J].中國經(jīng)貿，2015（19）：78-78.

[5]張偉.探討房地產企業(yè)財務管理與成本控制協(xié)同管理存在的問題與措施[J].經(jīng)濟管理：文摘版，2016（9）：00101-00101.